管理者新的意识培训课件.ppt

1、基层主管的角色与技巧基层主管的角色与技巧故事：佛故事：佛l人的一生有很多东西不能选择人的一生有很多东西不能选择l因为不能选择，很多人总是在抱怨因为不能选择，很多人总是在抱怨l他们说得最多的是：他们说得最多的是：“如果如果”l不能选择，再多的如果也是空谈不能选择，再多的如果也是空谈l不如专注于我们拥有的资源，看看如何创不如专注于我们拥有的资源，看看如何创造性地利用我们拥有的资源造性地利用我们拥有的资源游戏：你看到了多少方格游戏：你看到了多少方格?l 最初最初,你可能看你可能看到了自己作为到了自己作为主管潜力的一主管潜力的一小部分小部分.通过努通过努力、培训、坚力、培训、坚持不懈和一点持不懈和一点

2、小小的帮助，小小的帮助，你会充分发挥你会充分发挥你的潜能！你的潜能！为什么要进行管理为什么要进行管理培训？培训？引例：李莉的难题引例：李莉的难题l 李莉刚刚从某快餐连锁店的服务员晋升为主管。李莉刚刚从某快餐连锁店的服务员晋升为主管。上任的第一天，工作很顺利。这一天的大部分上任的第一天，工作很顺利。这一天的大部分时间，连锁店经理都在，他教给李莉日常工作时间，连锁店经理都在，他教给李莉日常工作程序和工作方法，并且安排好一天里的大部分程序和工作方法，并且安排好一天里的大部分工作。但是，第二天，什么事情都变得不顺利工作。但是，第二天，什么事情都变得不顺利了。首先，有三个员工没有上班；临近中午时了。首先

3、，有三个员工没有上班；临近中午时又有两个单位要求中午给他们送去又有两个单位要求中午给他们送去200份盒饭；份盒饭；偏巧快餐店的一台用于加工食品的微波炉又坏偏巧快餐店的一台用于加工食品的微波炉又坏了；经理又打电话来说，他今天不到店里来了，了；经理又打电话来说，他今天不到店里来了，要李莉对所有员工的表现作个评价，然后向他要李莉对所有员工的表现作个评价，然后向他汇报，这是李莉从来没有作过的事情。李莉以汇报，这是李莉从来没有作过的事情。李莉以前从来没有作过管理工作，而且由于有三个人前从来没有作过管理工作，而且由于有三个人没有来上班，人手严重不足，所以李莉有点不没有来上班，人手严重不足，所以李莉有点不知

4、所措。知所措。角色认知角色认知同事同事下属下属上司上司同学同学朋友朋友夫妻夫妻父母父母邻居邻居客人客人棋友棋友舞伴舞伴子女子女人在社会中的角色人在社会中的角色基层主管面临的挑战基层主管面临的挑战l 基层主管受到来自各个方面的挑战：员工、酒店、基层主管受到来自各个方面的挑战：员工、酒店、顾客和社会团体。这四个方面都是基层主管的顾客和社会团体。这四个方面都是基层主管的“客人客人”。我们可称之为挑战，用公式表示如下：。我们可称之为挑战，用公式表示如下：l 挑战挑战=职工职工酒店酒店顾客顾客社会团体社会团体 员工酒店社团顾客基层管理 l 基层主管基层主管l基层主管是指拥有一定部属的人基层主管是指拥有一

5、定部属的人l基层主管是对部门绩效负责的人基层主管是对部门绩效负责的人l基层主管不是主官基层主管不是主官 l基层主管是拥有一定部属的人主管不是主官主管不是主官l 主管主官引导别人把事情做好凭权威发号施令“官大学问大”不知自己是谁主官的表现l简单粗暴l只知道“看管”l高高在上l以势压人l玩弄权术 l你是由于什么原因升为基层主管的？你是由于什么原因升为基层主管的？学历高、资格老？学历高、资格老？较高的技术水平？较高的技术水平？良好的人际关系？良好的人际关系？某次立功？某次立功？某人的提拔？某人的提拔？l升任基层主管的原因不能保证胜任基层升任基层主管的原因不能保证胜任基层主管的职务和工作：基层主管必须

6、具备主管的职务和工作：基层主管必须具备一定的特征一定的特征 l基层主管的基本类型基层主管的基本类型生产技术型生产技术型-精通业务精通业务盲目执行型盲目执行型-浓厚的计划经济时期特点浓厚的计划经济时期特点大撒把型大撒把型-追求追求“无为而治无为而治”劳动模范型劳动模范型-踏踏实实、勤勤恳恳踏踏实实、勤勤恳恳哥们义气型哥们义气型-有凝聚力有凝聚力l角色认知角色认知 它是一种能力它是一种能力 正确规范自己的言行正确规范自己的言行 管理岗位的第一步管理岗位的第一步角色转换一角色转换一精英型管理精英型管理者者角色转换二角色转换二职业管理者职业管理者 l 有效的基层主管应具备以下几个方面的主要特征：有效的

7、基层主管应具备以下几个方面的主要特征：l 具有处理有关人的问题的技能：能理解人，能与人具有处理有关人的问题的技能：能理解人，能与人进行有效的沟通，能与人合作；进行有效的沟通，能与人合作；l 具有概念方面的技能：能理解组织的整体结构，理具有概念方面的技能：能理解组织的整体结构，理解和解释组织计划和目标，并将其转换成本部门的目解和解释组织计划和目标，并将其转换成本部门的目标；标；l 具有影响力：能使自己的想法和建议被上司接受；具有影响力：能使自己的想法和建议被上司接受；l 既能运用科学的、程序化的方式方法，也能相信自既能运用科学的、程序化的方式方法，也能相信自己对现场事件的直觉；己对现场事件的直觉

8、；l 具有积极的心态：具有积极的心态：l 对自己进行正确的定位：对自己进行正确的定位：l 对部门的绩效负责：对部门的绩效负责：积极的心态才有积极的人生积极的心态才有积极的人生l埋怨是什么？埋怨是什么？是痛苦的根源是痛苦的根源是失败的根基是失败的根基是无能的表现是无能的表现如何培养积极的心态？如何培养积极的心态？l 1、举止像你希望成为的人l 2、心怀必胜的信心l 3、用美好的感觉、信心与目标去影响别人l 4、使别人感到他自己重要、被需要l 5、心存感激l 6、学会称赞别人l 7、学会微笑l 8、寻找新观念 l9、放弃鸡毛蒜皮的小事l10、培养一种奉献精神l11、永远不要消极地认为什么事是不可能

9、的l12、培养乐观精神l13、经常使用自动提示语，使其成为潜意识的一部分。图1-2 基层管理人员所扮演的角色人际关系角色决策角色信息角色基层管理者扮演的角色人际关系角色人际关系角色l 人际关系角色，是指主管需要扮演人际关系角色，是指主管需要扮演领导者领导者主管对内领导和激励部属，甄选、训练部属，主管对内领导和激励部属，甄选、训练部属，给部属分配任务，并给与部属应有的奖惩。给部属分配任务，并给与部属应有的奖惩。联络人联络人联络人则是指主管要与各部门进行沟通和协联络人则是指主管要与各部门进行沟通和协调，建立和维持良好的人际关系网络。调，建立和维持良好的人际关系网络。形象人物形象人物对外则代表公司或

10、部门，执行社交、法律对外则代表公司或部门，执行社交、法律及典礼仪式等任务，如迎接来访客户、主持部属的婚礼及典礼仪式等任务，如迎接来访客户、主持部属的婚礼等。等。信息角色信息角色l 主管的信息角色又可以分为三类：主管的信息角色又可以分为三类：监听者监听者对外方面，主管在相当程度上进行资对外方面，主管在相当程度上进行资料收集的工作料收集的工作传播者传播者对内则可发挥对上层和下属传送信息对内则可发挥对上层和下属传送信息的功用。的功用。发言人发言人作为代表机构的发言人。作为代表机构的发言人。决策角色决策角色l 主管的决策角色包括：主管的决策角色包括：创业者创业者主管担负着发动创新及改革的任务，引入新主

11、管担负着发动创新及改革的任务，引入新观念、新方法、新设备等；观念、新方法、新设备等；问题处理者问题处理者主管要处理重要的或非例行性的问题，主管要处理重要的或非例行性的问题，如紧急事故或危机处理；如紧急事故或危机处理；资源分配者资源分配者主管决定对部门内的财务或非财务资源主管决定对部门内的财务或非财务资源（如人力、资金、时间和设备等）如何进行分配，以实（如人力、资金、时间和设备等）如何进行分配，以实现组织目标；现组织目标；谈判者谈判者主管还要负责与其它组织或个人举行重要的主管还要负责与其它组织或个人举行重要的及非日常性的谈判。及非日常性的谈判。基层主管所扮演角色的独特方面基层主管所扮演角色的独特

12、方面l有三个方面的原因使基层主管所扮演的角有三个方面的原因使基层主管所扮演的角色具有独特性。色具有独特性。l基层主管直接负责产品或劳务。基层主管直接负责产品或劳务。l与其他管理人员相比，基层主管所从事与其他管理人员相比，基层主管所从事的工作更富于操作性和技术性。的工作更富于操作性和技术性。l基层主管处于管理阶层和员工阶层的中基层主管处于管理阶层和员工阶层的中间位置。间位置。基层主管职位上所发生的主要联系基层主管职位上所发生的主要联系l基层主管代表管理阶层。基层主管代表管理阶层。l基层主管代表员工。基层主管代表员工。l基层主管代表本部门。要推动组织中的基层主管代表本部门。要推动组织中的一个分支机

13、构或部门顺利运行，维持和保一个分支机构或部门顺利运行，维持和保护本部门的合法权益是必要的，但更重要护本部门的合法权益是必要的，但更重要的是与其他部门之间的合作。的是与其他部门之间的合作。基层主管与员工个人的联系。基层主管基层主管与员工个人的联系。基层主管员工之间需要建立一种同事间的合作关系员工之间需要建立一种同事间的合作关系 主管怎样提高自身威信主管怎样提高自身威信 同样是班组长，有些人能一呼百应，而有同样是班组长，有些人能一呼百应，而有些人却让员工口服心不服，甚至根本指挥些人却让员工口服心不服，甚至根本指挥不动，这到底是为什么？不动，这到底是为什么？l 不成功管理者的特点：不成功管理者的特点

14、：l 1 1、平时意志消沉，一遇到困难就退却。、平时意志消沉，一遇到困难就退却。l 2 2、只会给下属指示，遇事拿不出办法，甚至回避。、只会给下属指示，遇事拿不出办法，甚至回避。l 3 3、对下属的要求无动于衷。、对下属的要求无动于衷。l 4 4、对学习基本的管理技巧和知识漠不关心。、对学习基本的管理技巧和知识漠不关心。l 5 5、陶醉于自身的权利。、陶醉于自身的权利。l 6 6、工作中不是过于武断专制就是优柔寡断。、工作中不是过于武断专制就是优柔寡断。l（一）班组长有那些权力l 奖励权 专长权 非权利l 1、职位权利 惩罚权 因素l 法定权 个人影响力l 法定权 企业内部各种规章制度和 法律

15、赋予班组长的其他权利，统称法定权。（生产工作的指挥权、作业区人员的调配权、突发事故的处置权、信息的处理权、流程的改造权、设备的更新权等等。）l 2、非权力因素非权力因素l 包括：员工的专长权和个人影响力包括：员工的专长权和个人影响力l 孔子曰：孔子曰：“近责不恭，远则生怨近责不恭，远则生怨”l（二）班组长如何提高影响力l 古人云：“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”当领导者有个影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”。个人影响力应在不得不用的关键时刻使用，以应付紧急任务、突发事件，平时更要多多“储蓄”个人影响力。基层主管的基本功能基层主管的基本功能背负重大责任背负重大责任图1-3 责与权

16、权权责责基层主管拥有一定的权力，同时也承担相应的责任随时待命行动随时待命行动基层主管是随时待命的人，如同在弦之箭。图1-4箭在弦上通过他人来完成目标通过他人来完成目标l基层主管需要具有对他人的影响力，一般基层主管需要具有对他人的影响力，一般而言，这种影响力来自两个方面：而言，这种影响力来自两个方面：l个人影响力：让员工自愿地去做某事个人影响力：让员工自愿地去做某事l职位影响力：让人们不得不做某事职位影响力：让人们不得不做某事图1-5 建立富有战斗力的团队基层主管通过他的影响力使一群乌合之众成为一个战斗集体追求无为而治的管理境界追求无为而治的管理境界 小故事小故事 我国古代虞舜治理天下时，他不知

17、道我国古代虞舜治理天下时，他不知道自己做的怎样，问左右大臣，大臣们都说自己做的怎样，问左右大臣，大臣们都说无以知之。虞舜只好自己微服私访，听到无以知之。虞舜只好自己微服私访，听到老百姓唱道：老百姓唱道：“日出而做，日入而息，耕日出而做，日入而息，耕田而种，掘井而饮，帝力于我何有哉？田而种，掘井而饮，帝力于我何有哉？”无为而治无为而治 确立清晰的目标 授权 营造强有力的企业文化 建立健全规章制度 作出榜样怎样才能无为而治怎样才能无为而治基层主管的基本职责基层主管的基本职责 图1-6 基层主管的职责对社会的职责故事故事l有一个樵夫，有一把锋利的斧头和惊人的有一个樵夫，有一把锋利的斧头和惊人的体力，

18、一天可以砍下体力，一天可以砍下3030棵大树；但慢慢地，棵大树；但慢慢地，他工作的时间越来越长，所砍的树却越来他工作的时间越来越长，所砍的树却越来越少。他的朋友劝他把斧头磨锋利些再继越少。他的朋友劝他把斧头磨锋利些再继续砍树，樵夫回答：续砍树，樵夫回答：“我哪有时间磨斧头，我哪有时间磨斧头，我正忙着砍树呢！我正忙着砍树呢！”l启示：花时间学习新的技能、新的思想可启示：花时间学习新的技能、新的思想可以事半功倍。以事半功倍。l 75%75%25%25%下级认为自己应当做的工作上级认为下属应该做的工作75%重合下属很关注，上级并不认为很重要上级期望下属关注，而下属没有意识到它的重要性上下级之上下级之

19、间的误解间的误解l问题：问题：对自己工作中没有重合的部分有何感受？对自己工作中没有重合的部分有何感受？为什么会有所不同？为什么会有所不同？换位思考，设想一下对方的感受换位思考，设想一下对方的感受回去后，与你的上司（或下属）进行沟通，了解没有回去后，与你的上司（或下属）进行沟通，了解没有重叠的部分在那儿？重叠的部分在那儿？l启示启示：我们所做的事和别人期望我们做的事总是有一定差距我们所做的事和别人期望我们做的事总是有一定差距的。的。存在差距的原因或许是大家都认为自己是对的，忽略存在差距的原因或许是大家都认为自己是对的，忽略了别人的感受。了别人的感受。差距的存在，还在于不同身份的人，对人对己都有不

20、差距的存在，还在于不同身份的人，对人对己都有不同的认识。同的认识。有效的工作安排有效的工作安排 l 工作安排问题可能是部门内所有不满和摩擦的来工作安排问题可能是部门内所有不满和摩擦的来源。有效的工作安排要注意以下几个方面的原则：源。有效的工作安排要注意以下几个方面的原则：l 公平安排工作。公平安排工作。l 就某种安排所希望达到的目的给与说明。就某种安排所希望达到的目的给与说明。l 尽可能把工作安排和职工本身的条件予以联系。尽可能把工作安排和职工本身的条件予以联系。l 提前考虑。员工大多关心今天的工作，而基层提前考虑。员工大多关心今天的工作，而基层主管则必须对明天和下周的工作进行考虑。主管则必须

21、对明天和下周的工作进行考虑。l 工作安排要有弹性。工作安排要有弹性。指导他人活动的能力指导他人活动的能力 l 指导员工是基层管理人员的重要职能解决问题的能力解决问题的能力 l 职权范围内的事，调动员工积极性，不能完全自己解决；职权范围外的事，向上汇报解决问题是救火，损失已经造成，最好的办法是防火。良好的沟通和协调能力良好的沟通和协调能力 l基层主管的职责是通过他人来完成工作，基层主管的职责是通过他人来完成工作，因此必须具备良好的协调和沟通能力。因此必须具备良好的协调和沟通能力。有效沟通的关键是尊重部属，仔细倾听部属的心有效沟通的关键是尊重部属，仔细倾听部属的心声声协调的关键则在于能否站在对方的

22、立场上看问题，协调的关键则在于能否站在对方的立场上看问题，只有合作的各方通过换位思考，才能更有效的与只有合作的各方通过换位思考，才能更有效的与他人协调、与其他部门协调，共同把事情做好。他人协调、与其他部门协调，共同把事情做好。l 倾听是最重要的沟通技巧！换位思考换位思考l某幼儿园开家长会，家长看到一幅儿童作某幼儿园开家长会，家长看到一幅儿童作品，画上全是密密麻麻的大腿，家长很不品，画上全是密密麻麻的大腿，家长很不理解，这是什么画？理解，这是什么画？l 幼儿园的教师解释道，在商场中，儿幼儿园的教师解释道，在商场中，儿童看到的只有大人的腿，他只是把他所见童看到的只有大人的腿，他只是把他所见到的画出

23、来了。到的画出来了。l对此，你有何感想？对此，你有何感想？激励下属的能力激励下属的能力 有效激励需要了解员工的需要。正面激励正面激励l一位新到一个小镇的妇女对她的邻居抱怨说，一位新到一个小镇的妇女对她的邻居抱怨说，当地药店的服务太差。邻居说，那太可怕了，当地药店的服务太差。邻居说，那太可怕了，并鼓动这位妇女向药店的老板表示她的不满。并鼓动这位妇女向药店的老板表示她的不满。l当这位妇女又一次来到这家药店的时候，药剂当这位妇女又一次来到这家药店的时候，药剂师满面微笑的向她致意，说再次见到她非常高师满面微笑的向她致意，说再次见到她非常高兴，接着又为她按方取药，动作迅速而有效率。兴，接着又为她按方取药

24、，动作迅速而有效率。事后，这位妇女给她的邻居讲述了这一不可思事后，这位妇女给她的邻居讲述了这一不可思议的变化。邻居回答：议的变化。邻居回答：“我想，你肯定对他们我想，你肯定对他们说过，在你看来，他们的服务是多么糟说过，在你看来，他们的服务是多么糟糕。糕。”“”“噢，不，其实，我是告诉他们说，你噢，不，其实，我是告诉他们说，你对他们能建成这样一个小镇药店感到惊奇，而对他们能建成这样一个小镇药店感到惊奇，而且，你还认为，那是你所见过的管理最好的药且，你还认为，那是你所见过的管理最好的药店之一。店之一。”l本部分案例分析本部分案例分析l 我的班长是一位铁腕式的人物。在那里工作很我的班长是一位铁腕式的

25、人物。在那里工作很痛苦，许多同事连上班都不愿去，更不用说做痛苦，许多同事连上班都不愿去，更不用说做事了。每天，他都会批评某个人的工作，第二事了。每天，他都会批评某个人的工作，第二天又会轮到别的什么人。天又会轮到别的什么人。l 我遇到过的最差劲的基层主管是一个小心眼、我遇到过的最差劲的基层主管是一个小心眼、毫无远见、不求有功但求无过。他从来不尝试毫无远见、不求有功但求无过。他从来不尝试任何新的东西，表面上却显得无所不知。如果任何新的东西，表面上却显得无所不知。如果遇到麻烦，他从来不会站出来为员工说话。遇到麻烦，他从来不会站出来为员工说话。l 一天上班时我的肩膀和后背疼得厉害。同事把一天上班时我的

26、肩膀和后背疼得厉害。同事把我送到医务室，医生说我是神经疲倦。当我告我送到医务室，医生说我是神经疲倦。当我告诉我的主管时，他只说了一句话：诉我的主管时，他只说了一句话：“这么说，这么说，你是不能干活了？你是不能干活了？”什么是计划什么是计划l 计划就是确定目标，并规定实现目标的计划就是确定目标，并规定实现目标的路线、途经和方法的管理活动。路线、途经和方法的管理活动。l计划并非高层管理者的专利，企业内每个计划并非高层管理者的专利，企业内每个部门和小组都要有计划，要确定自己的目部门和小组都要有计划，要确定自己的目标，并确定怎样达到自己的目标。标，并确定怎样达到自己的目标。明确目标掌握事实考虑事实草拟

27、方案确认计划的步骤计划的步骤计划的基本内容计划的基本内容l 何故：何故：制定计划的原因、目的以及目标。制定计划的原因、目的以及目标。l 何事：为实现目标应该做什么事情？哪些事情最重何事：为实现目标应该做什么事情？哪些事情最重要？要？l 何处：在哪里做？由哪个部门去作？何处：在哪里做？由哪个部门去作？l 何时：何时开始做？何时完成？总共分为几个阶段？何时：何时开始做？何时完成？总共分为几个阶段？每个阶段要完成哪些事情？达到什么目标？每个阶段要完成哪些事情？达到什么目标？l 何人：确定谁来承担主要责任？谁来进行指导？谁何人：确定谁来承担主要责任？谁来进行指导？谁来协助？那些人可以作为候补人选？来协

28、助？那些人可以作为候补人选？l 如何做：采用什么方法？使用何种设备和工具？按如何做：采用什么方法？使用何种设备和工具？按照什么程序进行？可能会遇到什么问题？照什么程序进行？可能会遇到什么问题？需要消耗多少资源？需要多少资源？需要多少资金需要消耗多少资源？需要多少资源？需要多少资金等？等？组织组织l组织是获取和安排进行工作所必需的资源。组织是获取和安排进行工作所必需的资源。l这些资源包括：人力、物力、原材料、时这些资源包括：人力、物力、原材料、时间、设备、财力、信息、知识和技巧等。间、设备、财力、信息、知识和技巧等。l掌握员工多方面的情况：知识、技能、态掌握员工多方面的情况：知识、技能、态度、性

29、格、经验、年龄、性别等等度、性格、经验、年龄、性别等等基层主管的组织工作基层主管的组织工作l 大多数落在两个领域：人事和各种辅助设施的大多数落在两个领域：人事和各种辅助设施的组织管理工作。组织管理工作。l 具体来说，基层主管的组织职能包括：具体来说，基层主管的组织职能包括：l 为本部门进行人力安排。为本部门进行人力安排。l 把自己的部门建设成一个高效的团队。把自己的部门建设成一个高效的团队。l 妥善保管和配置本部门所需要的资源。妥善保管和配置本部门所需要的资源。l 创造一种内部环境，使每个人都能高水平完创造一种内部环境，使每个人都能高水平完成工作。成工作。l 明确每个职工的位置和作用，并使每个

30、职工明确每个职工的位置和作用，并使每个职工都明确这一点。都明确这一点。l 改进方法和程序。改进方法和程序。蚂蚁的团队精神蚂蚁的团队精神l当一只蚂蚁发现食物后，很快就会有一群蚂蚁排当一只蚂蚁发现食物后，很快就会有一群蚂蚁排队来搬运，蚂蚁是如何传递信息的？专家研究后队来搬运，蚂蚁是如何传递信息的？专家研究后发现，蚂蚁发现食物后，在搬运食物回家的路上，发现，蚂蚁发现食物后，在搬运食物回家的路上，会沿路分泌一种会沿路分泌一种“追踪素追踪素”，这种化学物质在两，这种化学物质在两分钟内就会挥发掉，但在这段时间内，可向距离分钟内就会挥发掉，但在这段时间内，可向距离40公分内的蚂蚁传递消息。闻到追踪素的蚂蚁即

31、公分内的蚂蚁传递消息。闻到追踪素的蚂蚁即会沿路来搬运食物，同时自己也分泌追踪素加在会沿路来搬运食物，同时自己也分泌追踪素加在原来的路径上，于是一传十，十传百，大家纷纷原来的路径上，于是一传十，十传百，大家纷纷沿着前辈开辟的道路来搬运食物，彼此在路上相沿着前辈开辟的道路来搬运食物，彼此在路上相遇，还会用触角相碰，好似在互相问候。遇，还会用触角相碰，好似在互相问候。指导和训练指导和训练 l 给你一把金钥匙！指导和训练是教给员工打开百宝箱的钥匙指导与训练指导与训练 根本原因 症状 对策缺乏岗位职责应有的技能和知识个人问题和/或影响工作业绩的组织因素业绩或问题业绩或问题指导（支持性行为）训练（指挥性行

32、为）改进：改进：l在一项任务完成或一个生产周期结束后，在一项任务完成或一个生产周期结束后，要及时总结经验教训。好的经验分享，不要及时总结经验教训。好的经验分享，不足的地方加以改进。足的地方加以改进。l好处：全体成员直接参与管理好处：全体成员直接参与管理l 提高职业素养的过程提高职业素养的过程l 能激活企业每一个细胞能激活企业每一个细胞控制控制l 什么是控制什么是控制l 控制是管理的重要职能。控制是管理的重要职能。l 控制的主要目的：控制的主要目的：是确定实际完成的工作是否与最初的计划相符，换句话说，是确定实际完成的工作是否与最初的计划相符，换句话说，控制是使部属正确而有效的完成工作，达成目标的

33、管理活控制是使部属正确而有效的完成工作，达成目标的管理活动。动。l 控制的作用：控制的作用：1、控制实施过程，保证工作进程顺利向着目标推进。、控制实施过程，保证工作进程顺利向着目标推进。2、检讨工作效果，改进作业方法，纠正工作结果与、检讨工作效果，改进作业方法，纠正工作结果与 目标之间的偏差。目标之间的偏差。图1-15 控制计划执行结果控制用激励进行控制用激励进行控制l 训练海豚逃出水面的方式，是先等它自己跳出训练海豚逃出水面的方式，是先等它自己跳出水面，当它做出这样的动作时，训练员就会给水面，当它做出这样的动作时，训练员就会给它一条鱼作为奖励，次数多了，海豚的脑神经它一条鱼作为奖励，次数多了

34、，海豚的脑神经就会把就会把“跳出水面跳出水面”和和“有鱼吃有鱼吃”联系起来，联系起来，为了吃鱼，海豚就会经常跳出水面。当海豚学为了吃鱼，海豚就会经常跳出水面。当海豚学会跳出水面后，训练员便不再每次都给它鱼吃，会跳出水面后，训练员便不再每次都给它鱼吃，而是在它跳得较高时才给它鱼，如此，慢慢提而是在它跳得较高时才给它鱼，如此，慢慢提高海豚跳高的高度，不让海豚产生只要跳出水高海豚跳高的高度，不让海豚产生只要跳出水面就有鱼吃的习惯。当海豚跳到理想的高度后，面就有鱼吃的习惯。当海豚跳到理想的高度后，训练员又不是每次都给它鱼，而是在第二次、训练员又不是每次都给它鱼，而是在第二次、第三次或者是第五次才给，让

35、海豚不敢确定那第三次或者是第五次才给，让海豚不敢确定那次有鱼吃，只得不停地、尽全力跳跃。次有鱼吃，只得不停地、尽全力跳跃。控制的过程控制的过程确立控制标准纠正行动分析偏差衡量实际绩效有效控制要注意的问题有效控制要注意的问题l重点控制与一般控制相结合。重点控制与一般控制相结合。l控制不可太复杂。太复杂的控制往往成控制不可太复杂。太复杂的控制往往成本比较高，可操作性比较低。本比较高，可操作性比较低。控制必须有反馈系统：即当活动超出预控制必须有反馈系统：即当活动超出预定范围时，必须能产生信号，传送至监督定范围时，必须能产生信号，传送至监督系统，从而采取纠正行动。系统，从而采取纠正行动。有效控制要注意

36、的问题有效控制要注意的问题l 常用的现场控制方法有：常用的现场控制方法有：l 1 1、现场巡视，直接控制（靠经验）、现场巡视，直接控制（靠经验）l 2 2、利用记录及数据进行控制（量化管、利用记录及数据进行控制（量化管 l 理，较科学）理，较科学）l 3 3、确定管理点的控制方法（警告式的、确定管理点的控制方法（警告式的l 控制方法，能够及时发现异常，防止问控制方法，能够及时发现异常，防止问l 题扩大化）题扩大化）协调协调l 协调是指管理人员为顺利执行工作岗位上的工协调是指管理人员为顺利执行工作岗位上的工作，就某一特定问题与相关人员的沟通，彼此作，就某一特定问题与相关人员的沟通，彼此交换意见，

37、籍此保持双方的和谐与均衡。交换意见，籍此保持双方的和谐与均衡。l（目标方面、过程方面、利益方面）（目标方面、过程方面、利益方面）l 协调包括：协调包括：与上级人员的协调与上级人员的协调与有关单位的协调与有关单位的协调部门内部的协调等。部门内部的协调等。l 协调的基础是沟通。协调的基础是沟通。l 沟通和协调有时需要超越自我，接纳不同沟通和协调有时需要超越自我，接纳不同。有时需要考虑对方关心的问题。有时需要考虑对方关心的问题。关心的焦点不同关心的焦点不同l某人获得一项市级奖励，他很高兴，想让他的某人获得一项市级奖励，他很高兴，想让他的夫人分享他的快乐。回家时，他把获奖证书放夫人分享他的快乐。回家时

38、，他把获奖证书放在胸前，前来开门的夫人没有注意到他的证书；在胸前，前来开门的夫人没有注意到他的证书；于是他跟随太太来到餐厅，将证书放到餐桌上，于是他跟随太太来到餐厅，将证书放到餐桌上，他夫人将证书拿起放到书橱上，说：他夫人将证书拿起放到书橱上，说：“东西不东西不要滥放要滥放”，竟未注意到这是获奖证书；他不死，竟未注意到这是获奖证书；他不死心，又把证书拿来放到餐桌上，他夫人端菜出心，又把证书拿来放到餐桌上，他夫人端菜出来，看了证书一眼，一声不响，又把证书放到来，看了证书一眼，一声不响，又把证书放到一边。这时他实在忍不住地问：一边。这时他实在忍不住地问：“老婆！难道老婆！难道你没有看到我的获奖证书

39、？你没有看到我的获奖证书？”他太太突然很生他太太突然很生气的大声说：气的大声说：“难道你瞎了眼！老娘化了难道你瞎了眼！老娘化了2000元，用了一天时间做头发，难道你没有看见？元，用了一天时间做头发，难道你没有看见？”l 某日，刘科长受到上司的批评，认为该科员工工作态某日，刘科长受到上司的批评，认为该科员工工作态度不认真、自由散漫。度不认真、自由散漫。l 刘科长非常恼火，回来后，马上召集所有人员开会，刘科长非常恼火，回来后，马上召集所有人员开会，宣布对对工作态度不认真、自由散慢的人员要严加监宣布对对工作态度不认真、自由散慢的人员要严加监督。同时宣布，今后请病假一定要有医生的诊断证明督。同时宣布，

40、今后请病假一定要有医生的诊断证明和病假条；不准迟到、早退；办公时间不得聊天。他和病假条；不准迟到、早退；办公时间不得聊天。他将对员工的工作态度和以上各项进行考核，每月公布。将对员工的工作态度和以上各项进行考核，每月公布。部属听后，大都心里不满，但因科长口气严厉，也无部属听后，大都心里不满，但因科长口气严厉，也无法反驳。法反驳。l 此后，大家莫不提心吊胆，不敢随便请假或迟到；相此后，大家莫不提心吊胆，不敢随便请假或迟到；相互之间商讨业务问题时，也小心谨慎。一旦遇到科长互之间商讨业务问题时，也小心谨慎。一旦遇到科长不在，才可以松一口气。不在，才可以松一口气。l 员工们的行为比以前规矩了很多，但刘科

41、长管理部属员工们的行为比以前规矩了很多，但刘科长管理部属的态度仍然非常严厉，他不希望再次被上司批评。三的态度仍然非常严厉，他不希望再次被上司批评。三个月后，每一个员工都变得非常乖顺了，但以往非常个月后，每一个员工都变得非常乖顺了，但以往非常不错的工作效率和业绩却日渐下降，工作质量也大不不错的工作效率和业绩却日渐下降，工作质量也大不如前。如前。问题：问题：l1 1 通过这个案例，你认为控制的目的是通过这个案例，你认为控制的目的是什么？刘科长是否实现了目的？什么？刘科长是否实现了目的？l2 2 刘科长的控制存在什么问题？刘科长的控制存在什么问题？l3 3如果你面对刘科长面临的问题，你会如果你面对刘

42、科长面临的问题，你会怎样做？怎样做？【你家的事与我们家的事【你家的事与我们家的事】l洞房花烛夜，新娘对新郎说，洞房花烛夜，新娘对新郎说，“你瞧！老你瞧！老鼠在吃你家的米！鼠在吃你家的米！”第二天，新娘的语气第二天，新娘的语气全变了，她说：全变了，她说：“老鼠真是太可恶了，一老鼠真是太可恶了，一夜都在吃我们家的米夜都在吃我们家的米”你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投

43、入，你不得不设法争取这些。买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（弗朗西斯（C.Francis）l 激励是什么激励是什么 l 激励是研究一个人完成一项工作的内在心理意激励是研究一个人完成一项工作的内在心理意愿。内在的看不见的原动力，造成了外在的行愿。内在的看不见的原动力，造成了外在的行为。就像大家都看到鸭子在水面上快速前进，为。就像大家都看到鸭子在水面上快速前进，却看不见它双脚在水面下拼命地拨动。却看不见它双脚在水面下拼命地拨动。l 主管人员应了解员工内在的动力来源，激发员主管人员应了解员工内在的动力来源，激发员工的潜力，使其努力投入工作。避免出现工的潜力，使其努力投入工作。避免出

44、现“上上班是条虫，下班是条龙班是条虫，下班是条龙”的现象。的现象。l 威廉威廉詹姆斯通过研究发现，员工只要用詹姆斯通过研究发现，员工只要用20%30%的努力即可完成他的工作，而经过的努力即可完成他的工作，而经过激励的员工，将会以其激励的员工，将会以其80%90%的能力工作。的能力工作。工作理由工作理由l 为了赚钱或为了养家糊口。为了赚钱或为了养家糊口。l 为了希望或光明前途。为了希望或光明前途。l 因为心底有份责任感、使命感，自我要求去做因为心底有份责任感、使命感，自我要求去做事情。事情。l 习惯性地上班、下班，别人如此，我也如此。习惯性地上班、下班，别人如此，我也如此。l 觉得工作好玩、充满

45、乐趣。觉得工作好玩、充满乐趣。为了怕被骂、怕被看不起或者怕被说成是游手为了怕被骂、怕被看不起或者怕被说成是游手好闲的人。好闲的人。人的行为过程人的行为过程l 需要心理紧张动机行为满足需要激励：使人产生动机和行为需要层次理论需要层次理论l 生理需要安全需要爱和归属的需要尊重的需要自我实现的需要 扭转乾坤的一支粉笔扭转乾坤的一支粉笔l 1912年，美国钢铁大王卡耐基以年，美国钢铁大王卡耐基以100万元的年薪聘请查理万元的年薪聘请查理.斯瓦格为公司的第斯瓦格为公司的第一任总裁。斯瓦格具有非凡的激励部属的才能一任总裁。斯瓦格具有非凡的激励部属的才能 斯瓦格上任后不久，他管辖的一家钢铁厂产量落后，斯瓦格

46、问为什么，厂长斯瓦格上任后不久，他管辖的一家钢铁厂产量落后，斯瓦格问为什么，厂长说，工人软硬不吃，不愿干活。那时正是日班工人快要下班，即将由夜班工说，工人软硬不吃，不愿干活。那时正是日班工人快要下班，即将由夜班工人接班。斯瓦格要了一支粉笔，问日班主管：人接班。斯瓦格要了一支粉笔，问日班主管：“你们今日练了几吨你们今日练了几吨钢？钢？”“”“6吨吨”。斯瓦格用粉笔在地上写了一个大大的。斯瓦格用粉笔在地上写了一个大大的“6”字后，默不做声字后，默不做声地离去。地离去。夜班工人接班后，发现地上的数字，好奇地问是什么意思。日班工人说，总夜班工人接班后，发现地上的数字，好奇地问是什么意思。日班工人说，总

47、裁今天来过了，问我们今天练了几吨钢，便把数字写在地上。裁今天来过了，问我们今天练了几吨钢，便把数字写在地上。次日早晨，斯瓦格来到工厂，看到地上的数字变成了次日早晨，斯瓦格来到工厂，看到地上的数字变成了“7”。日班工人看到。日班工人看到“7”，知道自己输给了夜班工人，心里很不是滋味，决心给他们点颜色，大，知道自己输给了夜班工人，心里很不是滋味，决心给他们点颜色，大家加倍努力，结果练了十吨钢。两班工人的不断竞赛，使这家工厂的产量不家加倍努力，结果练了十吨钢。两班工人的不断竞赛，使这家工厂的产量不断提高，产量跃居所有钢铁厂之冠。断提高，产量跃居所有钢铁厂之冠。双因素理论双因素理论l 使人不满意的因素

48、人际关系安全感公司制度薪金工作环境使人满意的因素升职责任获得认同和赞赏成就工作兴趣不满意没有不满意没有满意满意传统的观点人本需要理论人本需要理论l认为一个人会同时追求三种层次的需要，认为一个人会同时追求三种层次的需要，即存在、关怀和发展。一个人在追求较即存在、关怀和发展。一个人在追求较高层次的需要遇到挫折时，会回到较低高层次的需要遇到挫折时，会回到较低的层次寻求补偿。的层次寻求补偿。图1-ERG模式个人发展存在关怀激励机制的建立激励机制的建立n目标激励目标激励n任务目标任务目标n组织激励组织激励n荣誉激励荣誉激励n兴趣激励兴趣激励n参与激励参与激励n内在激励内在激励n晋升激励晋升激励n榜样激励

49、榜样激励n情感激励情感激励n赞美激励赞美激励n物质激励物质激励n理想激励理想激励n文化激励文化激励n形象激励形象激励n制度激励制度激励n差别激励差别激励在奖罚中必须做到奖罚分明，因为：在奖罚中必须做到奖罚分明，因为：大功小赏大功小赏-会显得没有气度；会显得没有气度；小功大赏小功大赏-会造成他人不服；会造成他人不服；无功受赏无功受赏-会引起众怨；会引起众怨；大过小罚大过小罚-表示领导在袒护某些人；表示领导在袒护某些人；小过大罚小过大罚-表示领导待人苛刻；表示领导待人苛刻；无过受罚无过受罚-则是领导在有意包复；则是领导在有意包复；目标激励目标激励l解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。解释目标将怎

50、样使公司、客户和员工受益。l描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。l在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。l使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。精神激励精神激励参与激励参与激励C班组民主化管理班组民主化管理C合理化建议制度合理化建议制度C一日经理制一日经理制C“开放式管理开放式管理”C职工持股职工持股C收益分成收益分成C核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神精神激励精神激励现场激励五要素：现场激励五要素：l1、及时