第四章企业组织管理咨询与诊断优质案例课件.ppt

1、第四章企业组织管理咨询与诊断o 组织的基本含义组织的基本含义o 从狭义上说，组织就是指人们为实从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、学校、工会组织、或团体，如党团组织、学校、工会组织、企业、军事组织等等。企业目的与宗旨直企业、军事组织等等。企业目的与宗旨直接影响着企业的组织结构和组织行为，从接影响着企业的组织结构和组织行为，从而影响企业未来的发展前景，是企业组织而影响企业未来的发展前景，是企业组织管理的出发点。（本章说的定义）管理的出发点。（本章说的定义）o 从广义上来说，组织就是组织工作从广义上来说，组织就是

2、组织工作，是管理的基本职能之一，是指设计，建，是管理的基本职能之一，是指设计，建立并保持一种组织结构。立并保持一种组织结构。o 管理组织一种权责结构关系管理组织一种权责结构关系o 什么是企业管理组织？什么是企业管理组织？o 为实现企业目标，在全体职工中实为实现企业目标，在全体职工中实现分工与协作，对人们的职务、责任和权现分工与协作，对人们的职务、责任和权力等方面进行设计、做出规定而形成的结力等方面进行设计、做出规定而形成的结构体系。构体系。o 本质职工的分工协作关系本质职工的分工协作关系o 第一，第一，每一个组织都有一个明确的目的每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表

3、，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的示的 。o 第二，第二，每一个组织都是由人组成的。每一个组织都是由人组成的。o 第三，第三，每一个组织都通过一种系统性的每一个组织都通过一种系统性的结构来规范和限制成员的行为。例如，建结构来规范和限制成员的行为。例如，建立规则和规章制度；选拔领导人并赋予他立规则和规章制度；选拔领导人并赋予他们职权；编写职务说明书，使组织成员知们职权；编写职务说明书，使组织成员知道他们在组织中应该做什么。道他们在组织中应该做什么。组织管理组织管理是通过建立是通过建立组织结构，规定职务，明确责组织结构，规定职务，明确责权关系，以使组织中的成员相权关系，以使组织中的成员相互协

4、作配合、共同劳动，有效互协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。实现组织目标的过程。o 第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；o 第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；作部门，设计组织机构和结构；o 第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；的责任，并授予相应的权力；o 第四，制订规章制度，

5、建立和健全组织结构中纵横各第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。依据制度经济学，方面的相互关系。依据制度经济学，“道道”是理想与是理想与“器器”是体制；企业管理的政策制度化，才能实施可是体制；企业管理的政策制度化，才能实施可操作性管理。操作性管理。（一）它是围绕组织目标来进行的。组织目标是（一）它是围绕组织目标来进行的。组织目标是组织存在和发展的基础，组织管理就是为了有组织存在和发展的基础，组织管理就是为了有效地协调组织内的各种信息和资源，提高组织效地协调组织内的各种信息和资源，提高组织的工作效率，以期顺利地达到组织目标。的工作效率，以期顺利地达到组织目标。（二）它是一

6、个动态的协调过程。既要协调组织（二）它是一个动态的协调过程。既要协调组织内部人与人的关系，又要协调组织内部人与物内部人与人的关系，又要协调组织内部人与物的关系。的关系。（三）组织管理是一种有意识有计划的自觉活动。（三）组织管理是一种有意识有计划的自觉活动。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、学校、工会组织、企业、军事组织等等。技术开发的重点是加强自身科技队伍的建设，依靠自身力量，搞好自主开发同时增强动力与减少阻力组织运行具体包括横向协调、人员配备与训练、绩效考核、管理规范。1、对人员的变革人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变

7、通过对企业组织结构的系统研究，制定出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有计划、有步骤地加以实施。企业中更多的权利授予基层员工，员工也更多地参与到企业的决策管理中去，尊重和信任成为企业价值观的重要部分。1组织结构类型直线型组织结构这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基本需求。6新型组织结构形式扁平化组织组织变革常常会遇到来自各个方面的抵制和反对。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。组织变革管理变革过程中的两种不同观点企业规模（规模与分工）3、对技术与任务的变革技术与任务的改变包括对作业流程与方法

8、的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。子公司与事业部不同，在法律上具有法人地位的独立企业。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。优点能根据企业当前的实际需要，局部进行变革，阻力较。第一阶段古典管理理论形成于第一阶段古典管理理论形成于1919世纪末世纪末2020世纪初。世纪初。其代表人物有美国的其代表人物有美国的FWFW泰勒、法国的泰勒、法国的HH法法约尔和德国的约尔和德国的MM韦伯等人。这一阶段的前期，泰勒等韦伯等人。这一阶段的前期，泰勒等人重点探讨了组织内的企业管理理论，后期，以韦伯为人重点探讨了组织内的企业管理理论，后期，以韦伯为代表的管理理论重

9、点，探讨了组织内部的行政管理。这代表的管理理论重点，探讨了组织内部的行政管理。这一阶段的理论基础是一阶段的理论基础是“经济人经济人”理论，他们认为人们工理论，他们认为人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基本需求。作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基本需求。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科学管理方法为了满足人们工作的经济利益，他们提出科学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要建立一套标准以追求组织的生产效率和合理化，因此要建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活动。化的原则来指导和控制组织及成员的活动。第二阶段行为科学管理产生于第二阶段行为科学管理产生于2020世纪

10、世纪2020年代初年代初 其代表人物有美国的其代表人物有美国的GEGE梅奥，梅奥，FF赫赫茨伯格等人。他们认为人是有多种需要的茨伯格等人。他们认为人是有多种需要的“社社会人会人”，满足人的多种需要，在组织内建立良，满足人的多种需要，在组织内建立良好的人际关系是提高组织效率的根本手段。这好的人际关系是提高组织效率的根本手段。这一阶段的理论重点研究了组织中的非正式组织一阶段的理论重点研究了组织中的非正式组织，人际关系、人的个性和需要等等。，人际关系、人的个性和需要等等。第三阶段现代组织管理产生于第三阶段现代组织管理产生于2020世纪中叶世纪中叶 学派甚多，主要有以美国学派甚多，主要有以美国CICI

11、巴纳德为代表巴纳德为代表的社会系统论、以的社会系统论、以HAHA西蒙为代表的决策理西蒙为代表的决策理论，以论，以FEFE卡斯特为代表的系统与权变理论卡斯特为代表的系统与权变理论和以和以ESES巴法为代表的管理科学理论等等。巴法为代表的管理科学理论等等。这一阶段理论的特点是吸收了古典组织管理理论这一阶段理论的特点是吸收了古典组织管理理论和行为科学管理理论的精华，并且在现代系统论和行为科学管理理论的精华，并且在现代系统论的影响下有了新的发展。他们把组织看成一个系的影响下有了新的发展。他们把组织看成一个系统，要实现组织目标和提高组织效率取决于组织统，要实现组织目标和提高组织效率取决于组织系统内各子系

12、统及各部门之间的有机联系。系统内各子系统及各部门之间的有机联系。第四阶段第四阶段C C管理模式理论所谓管理模式理论所谓C C管理模式管理模式 就是构建一个以人为核心，形神兼备就是构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国人文国学（为人处事之道）织，并将中国人文国学（为人处事之道）与西方现代管理学（做事高效高量之法）与西方现代管理学（做事高效高量之法）相互融合，进行企业人性化管理的一种新相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。型企业组织

13、管理运营模式。o 这种以人为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应这种以人为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，简称为变能力的企业组织，简称为“智慧型组织智慧型组织”，由于它是，由于它是继金字塔型机械式组织（继金字塔型机械式组织（A A管理模式）、学习型扁平式管理模式）、学习型扁平式组织（组织（B B管理模式）之后出现的第三种组织模式，并且管理模式）之后出现的第三种组织模式，并且是在西方先进的现代管理学的基础上，融入了中国国学是在西方先进的现代管理学的基础上，融入了中国国学之大智慧的组织类型，因而取之大智慧的组织类型，因而取“CHINA”CHINA”的第一个字的第一个字母母

14、“C”C”，为这个智慧型组织命名为，为这个智慧型组织命名为“企业企业C C管理模式管理模式”。o“以人为核心以人为核心”是构建智慧性组织的基本，是是构建智慧性组织的基本，是C C管理模式的关键管理模式的关键.o“以人为本以人为本”运营智慧性组织，是运营智慧性组织，是C C管理模式管理模式的原则的原则.o“道法自然道法自然”，遵循自然组织的普遍规律和基，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，是本法则，是C C管理模式的特征管理模式的特征 直线型组织结构直线型组织结构最简单和最基最简单和最基础的组织形式。它的特点是企业各级单位础的组织形式。它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。从上

15、到下实行垂直领导，呈金字塔结构。直线型组织结构中下属部门只接受一个上直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。其优点是结构比较简单，一切问题负责。其优点是结构比较简单，责任分明，命令统一。责任分明，命令统一。o 特点不设职能结构，由直线指挥员全权负责。特点不设职能结构，由直线指挥员全权负责。o 优点沟通迅速，统一指挥，垂直领导，责任明确。优点沟通迅速，统一指挥，垂直领导，责任明确。o 缺点对最高领导要求高，管理者负担过重。缺点对最高领导要求高，管理者负担过重。o 适用范围企业规模不大，职工人数不多，生产和管理适用范

16、围企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况、现场作业管理，技术、产品工作都比较简单的情况、现场作业管理，技术、产品单一。单一。其代表人物有美国的GE梅奥，F赫茨伯格等人。“以人为本”运营智慧性组织，是C管理模式的原则.“以人为核心”是构建智慧性组织的基本，是C管理模式的关键.因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。按企业技术特点进行设计和调整3、对技术与任务的变革技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。适用中小型的、产品品种单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业特点

17、双重结构，双重领导。第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；职能型组织结构亦称U型组织，又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。一体化（Integrate）。在部门设计中，根据专业化分工与协作的原理，应把按技能类似性和按关系紧密性这两种业务活动归类组合的方法组合起来运用。（1）生产量，销售量和经济效益持续下降。企业中更多的权利授予基层员工，员工也更多地参与到企业的决策管理中去，尊重和信任成为企业价值观的重要部分。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科学管理方法以追求组织的生产效

18、率和合理化，因此要建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活动。（1）组织文化的核心涵义是企业组织价值观。企业中的管理实践变革，必然带来对传统生活方式的变革挑战，企业文化要随之改变，创造支持变革并使变革维持下来的企业环境。第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。这是一种较事业部更为彻底的分权结构。o 职能型组织结构亦称职能型组织结构亦称U U型组织，又称为多线性组型组织，又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构经营的煤

19、矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称形式，故又称“法约尔模型法约尔模型”。o 它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。它是在一起，设置相应的管理部门和管理职务。它是采用职能分工实行专业化的管理办法来代替直线采用职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。型的全能管理者。o 特点设立职能机构，而且职能机构具有指挥权特点设立职能机构，而且职能机构具有指挥权o 优点适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立优点适应

20、组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层，有利于管理职能的充分发挥。的管理层，有利于管理职能的充分发挥。o 缺点多头领导，管理层与职能层协调困难，破坏统一指缺点多头领导，管理层与职能层协调困难，破坏统一指挥原则。挥原则。o 适用范围大型企业，多品种生产适用范围大型企业，多品种生产o 直线职能型组织结构是现代工业中最常见直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。为普遍。o 直线职能型组织结构建立在直线型和职能直线职能型组织结构建立在直线型和职能型基础上，是指在组织内部既设置纵向的型基础上，是指在组织内部既设置纵向的

21、直线指挥系统，又设置横向的职能管理系直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。管理组织。o 特点设立职能机构，但职能机构无指挥权特点设立职能机构，但职能机构无指挥权o 优点保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷，既优点保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷，既保证组织的统一指挥又加强了专业化的管理。保证组织的统一指挥又加强了专业化的管理。o 缺点职能层与管理层协调有难度缺点职能层与管理层协调有难度o 适用范围大中型企业，目前绝多数组织使用适用范围大中型企业，目前绝多数组织使用o 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车

22、公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。o 事业部制是一种常见的组织结构形式，最早起源、应用于事业部制是一种常见的组织结构形式，最早起源、应用于通用。事业部制结构又称分公司制结构。是在直线职能制通用。事业部制结构又称分公司制结构。是在直线职能制度框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总度框

23、架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司的领导下，统一政策，分散经营，是一种分权化的体公司的领导下，统一政策，分散经营，是一种分权化的体制，它主要是按照产品、项目或者地域划分事业部。制，它主要是按照产品、项目或者地域划分事业部。o特点集中决策，分散经营。特点集中决策，分散经营。o优点便于组织专业化生产，有利于发挥事业部的积极主动性，更优点便于组织专业化生产，有利于发挥事业部的积极主动性，更好地适应市场，有利于培养高级管理人才。好地适应市场，有利于培养高级管理人才。o缺点指挥不灵，机构重叠，管理效率较差，存在分权带来的不足缺点指挥不灵，机构重叠，管理效率较差，存在分权带来的不足，事业部

24、容易滋长本位主义倾向。，事业部容易滋长本位主义倾向。o适用范围规模较大，且经营领域分散的企业集团。适用范围规模较大，且经营领域分散的企业集团。o 矩阵型组织结构是职能型组织与项目型组织的混合体，一套是按照职能划分的纵向指挥系统，一套是按照项目组成划分的横向系统。o 特点双重结构，双重领导。o 优点纵横结合，有利于配合，有利于各部门之间的沟通，人员组合富有弹性，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性。o 缺点双重结构易产生责任不清，破坏命令统一原则o 适用范围需要集中各方面专业人员完成的工作项目，主要适应于突击性临时性任务。o 三叶草型组织是英国管理作家查尔斯三叶草型组织是英国管理作家查尔斯汉

25、汉迪创造的一个词，特指由三部分或三片叶迪创造的一个词，特指由三部分或三片叶子构成的一种组织结构。其定义是子构成的一种组织结构。其定义是“以基以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式人和兼职工人为补充的一种组织形式”。o 第一片叶子第一片叶子代表表核心专家系统代表表核心专家系统,由资深专家、技术人员和管由资深专家、技术人员和管理人员组成的核心员工。这些员工大多受过良好的专业化培训，理人员组成的核心员工。这些员工大多受过良好的专业化培训，是企业高级管理层的组成力量。是企业高级管理层的组成力量。o 第二片叶子第二片叶子由与企业存在合

26、同关系的个人或组织构成，通常由与企业存在合同关系的个人或组织构成，通常还包括一些曾经为企业工作过，但现在为其提供服务的专家。这还包括一些曾经为企业工作过，但现在为其提供服务的专家。这些个人是围绕企业运转的行星，但为了更好地完成项目或履行合些个人是围绕企业运转的行星，但为了更好地完成项目或履行合同，在决策制定方面享有很高的自主权。同，在决策制定方面享有很高的自主权。o 第三片叶子第三片叶子代表的是具有很大弹性的劳动力，如兼职工和临代表的是具有很大弹性的劳动力，如兼职工和临时工等。在汉迪的模式里，这部分人不仅仅是雇用的帮手，企业时工等。在汉迪的模式里，这部分人不仅仅是雇用的帮手，企业应该充分贴近他

27、们，让他们觉得自己是组织中的一员，从而高标应该充分贴近他们，让他们觉得自己是组织中的一员，从而高标准地完成工作。这部分工人的决策制定权通常局限在他们的工作准地完成工作。这部分工人的决策制定权通常局限在他们的工作范围之内。范围之内。o 扁平化组织是现代企业组织结构形式之一，这扁平化组织是现代企业组织结构形式之一，这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等。与外部各方面的联系方

28、式等。扁平化得以在世界范围内大行其道，究其原因扁平化得以在世界范围内大行其道，究其原因一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作。的组织形式能够有效运作。二是企业快速适应市场变化的需要，传统的组织形式难以适应二是企业快速适应市场变化的需要，传统的组织形式难以适应快速变化的市场，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。快

29、速变化的市场，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论在某种程度上不再有效。，使传统的管理幅度理论在某种程度上不再有效。o 网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。应性和应变能力。o 网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他

30、组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。关键业务的经营活动的结构。o 在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外织外“购买购买”，这给管理当局提供了高度的灵，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、学校、工会组织、企业、军事组织等等。二是对层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地完成大量日常业务活动具且组织保障作用。适用范围大中型企业，

31、目前绝多数组织使用他们认为人是有多种需要的“社会人”，满足人的多种需要，在组织内建立良好的人际关系是提高组织效率的根本手段。人员设计人员设计就是管理人员的设计。企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。“以人为核心”是构建智慧性组织的基本，是C管理模式的关键.（2）消极怠工、办事拖拉、等待。第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；即要考虑所做的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性。（2）消极怠工、办事拖拉、等待。组织结构设计的内容（P108）从广义上来说，组织就是组织工作，是管理的基本职能之一，是指设计，建立并保持一

32、种组织结构。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。适用中小型的、产品品种单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业在汉迪的模式里，这部分人不仅仅是雇用的帮手，企业应该充分贴近他们，让他们觉得自己是组织中的一员，从而高标准地完成工作。基本职能分析和调整的方法（P117）第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；4组织结构类型事业部制组织结构组织变革管理变革过程中的两种不同观点o

33、 企业的组织结构设计是这样的一项工作在企业的组织中，企业的组织结构设计是这样的一项工作在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。o 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新

34、进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。o 职能设计职能设计职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。企业的有些职能不合理，那就需要进行

35、调整，对其弱化或取消。o 框架设计框架设计框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。o 协调设计协调设计协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体

36、效应。效率的配合，发挥管理系统的整体效应。o 规范设计规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。的要求和标准进行配合和行动。o 人员设计人员设计人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来

37、执行。因此，按照组范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。o 激励设计激励设计激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。人员的积

38、极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。o 系统性原则系统性原则o 目标一致性原则目标一致性原则o 精干高效原则精干高效原则o 专业分工与协作原则专业分工与协作原则o 统一指挥原则统一指挥原则o 合理管理幅度原则合理管理幅度原则o 集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则o 职责权三等价原则职责权三等价原则o 基于流程原则基于流程原则o 稳定与适合相结合原则稳定与适合相结合原则o 执行与监督分设原则执行与监督分设原则o 何谓权变因素？何谓权变因素？o 影响和决定企业结构特征的客观因素，也是影响和决定企业结构特征的客观因素，也是企业管理组织内部环境与外部环境的集合。企业管理组织内部环境与

39、外部环境的集合。o 企业环境。企业环境。o 企业战略。战略决定结构，组织结构是实企业战略。战略决定结构，组织结构是实现企业战略的重要工具。现企业战略的重要工具。o 企业技术。企业技术。o 人员素质。人员素质。o 企业规模。企业规模。o 企业生命周期所处阶段。企业生命周期所处阶段。o 权变理论认为：不存在一种普遍运用的、权变理论认为：不存在一种普遍运用的、最佳的组织结构模式，不同企业以及同一最佳的组织结构模式，不同企业以及同一企业在不用发展阶段，面临的权变因素不企业在不用发展阶段，面临的权变因素不同，企业的组织结构设计也要相应的发生同，企业的组织结构设计也要相应的发生调整。调整。o 组织变革是指

40、人员、结构或者技术方面的任何组织变革是指人员、结构或者技术方面的任何改变。是指运用行为科学和相关管理方法，对改变。是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展务等方面的变

41、化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。挑战，这就要求企业关注组织变革。o 环境变化环境变化o 内部变化内部变化o 成长要求成长要求 组织变革应该有其基本的目标，总的来看，应包括以下三个方面1.使组织更具环境适应性2.使管理者更具环境适应性3.使员工更具环境适应性组织目标是组织存在和发展的基础，组织管理就是为了有效地协调组织内的各种信息和资源，提高组织的工作效率，以期顺利地达到组织目标。组织管理咨询，就是通过对企业经

42、营战略目标和客观环境，企业实力的分析，研究企业经营管理组织机构的合理性，为适应企业经营战略的需要，改善组织机构的设置和运行，充分发挥企业管理组织职能作用，包括U（Unity Form）型，亦称直线职能式。这部分工人的决策制定权通常局限在他们的工作范围之内。企业的第二级机构按不同职能实行专业分工；激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。组织运行具体包括横向协调、人员配备与训练、绩效考核、管理规范。企业纵向组织结构的咨询这一阶段的理论重点研究了组织中的非正式组织，人际关系、人的个性和需要等等。优点能根据企业当前的实际需要，局部进行变革，阻力较。同时增强动力与减少

43、阻力组织变革管理抵制变革的现象协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。2组织结构类型职能型组织结构3、对技术与任务的变革技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。子公司与事业部不同，在法律上具有法人地位的独立企业。“以人为核心”是构建智慧性组织的基本，是C管理模式的关键.组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经历了4个发展阶段1 1、对人员的变革人员的变革是指员工在态、对人员的变革人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改

44、变度、技能、期望、认知和行为上的改变2 2、对结构的变革结构的变革包括权力关系、对结构的变革结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。计等其他结构参数的变化。3 3、对技术与任务的变革技术与任务的改变、对技术与任务的变革技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。、新技术和新方法等等。o 增强或者增加驱动力增强或者增加驱动力o 减少或者减弱阻力减少或者减弱阻力o 同时增强动力与减少阻

45、力同时增强动力与减少阻力 组织变革常常会遇到来自各个方面的抵制和组织变革常常会遇到来自各个方面的抵制和反对。常见的抵制现象有反对。常见的抵制现象有（1 1）生产量，销售量和经济效益持续下降。）生产量，销售量和经济效益持续下降。（2 2）消极怠工、办事拖拉、等待。）消极怠工、办事拖拉、等待。（3 3）离职人数增加。）离职人数增加。（4 4）发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多。）发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多。（5 5）提出许多似是而非的反对变革的理由，等等。）提出许多似是而非的反对变革的理由，等等。组织变革阻力产生的原因在于人们害怕变革的风组织变革阻力产生的原因在于人们害怕变革的风险，认为变革不

46、符合公司的最佳利益或是害怕变险，认为变革不符合公司的最佳利益或是害怕变革给自己的利益带来冲击。革给自己的利益带来冲击。o 使已知的东西变成模糊不清楚与不确定的使已知的东西变成模糊不清楚与不确定的o 威胁到在现状中已做出投资威胁到在现状中已做出投资o 顾虑变革并不符合组织的目标和利益顾虑变革并不符合组织的目标和利益o 教育与沟通教育与沟通o 参与参与o 促进与支持促进与支持o 谈判谈判o 操纵与合作操纵与合作o 强制强制第一种是风平浪静观。三步骤第一种是风平浪静观。三步骤1.1.解冻阶段改革前的心理准备阶段。解冻阶段改革前的心理准备阶段。2.2.变革阶段变革过程中的行为转换阶段变革阶段变革过程中

47、的行为转换阶段3.3.再冻结阶段变革后的强化阶段再冻结阶段变革后的强化阶段第二种是激流险滩观。第二种是激流险滩观。o 结构变革结构变革o 技术变革技术变革o 人员变革人员变革o 持续的质量改进持续的质量改进o 流程再造流程再造o 处理员工压力处理员工压力 组织文化，即是企业文化，是一组织文化，即是企业文化，是一个组织成员共有的价值和信念体系，这个组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。行为方式。o组织文化是企业中形成的文化观组织文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则

48、等企业的意道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的功识形态，企业领导者把文化的功能应用于企业，以解决现代企业能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化管理中的问题，就有了企业文化。狭义的组织文化仅指意识范畴，包狭义的组织文化仅指意识范畴，包括企业思想、意识、习惯和感情领域，是括企业思想、意识、习惯和感情领域，是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、企业精神、道德规范、发色的价值观念、企业精神、道德规范、发展目标、经营准则的总和。展目标、经营准则的总

49、和。广义的组织文化是在企业的长期经营广义的组织文化是在企业的长期经营发展过程中逐步形成的，具有本企业特色发展过程中逐步形成的，具有本企业特色的，能够长期推动企业发展壮大的群体意的，能够长期推动企业发展壮大的群体意识、行为规范以及与之相适应的规章制度识、行为规范以及与之相适应的规章制度与组织机构与组织机构组织文化的内涵组织文化的内涵（1 1）组织文化的核心涵义是企业组织价值观。）组织文化的核心涵义是企业组织价值观。（2 2）组织文化是一种以人为中心的企业组织管）组织文化是一种以人为中心的企业组织管理理论。理理论。（3 3）组织文化是管理中的软要素）组织文化是管理中的软要素 （4 4）组织文化的主

50、要任务是增强组织的凝聚力）组织文化的主要任务是增强组织的凝聚力其中最主要的应包括如下几点其中最主要的应包括如下几点 组织价值观组织价值观 组织的价值观，是指组织内部管理组织的价值观，是指组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法和务等活动以及指导这些活动的一般看法和根本观点。根本观点。组织经营哲学组织经营哲学 经营哲学也称企业哲学，是一个企业经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在