绩效分析与问题诊断课件2.ppt

1、2023-1-22绩效分析与问题诊断(2)绩效分析与问题诊断绩效分析与问题诊断(2)绩效分析与问题诊断(2)課程大綱1/19 基礎觀念基礎觀念:邁向一個更成功的企業模擬企業及基本資料設定企業管理顧問協同角色:組織診斷圖類型及基本診斷面談程序:診斷及項目推動十大流程診斷及項目推動十大流程(1-3)全面價值創造型組織模塊平衡計分卡及設計流程訂一份雙方滿意的合約(合約合約)設計工作主要推動程序(績效分析績效分析)分析組織績效現況1/20診斷及項目推動十大流程診斷及項目推動十大流程(4-10)4.分析員工個別績效現況設定積效管理基準和目標 (績效問題診斷績效問題診斷)設計診斷工具確認績效差距選擇改善方

2、案(設計改善方案設計改善方案)9.激勵及授權員工進行變革10.管理改善流程實做案例實做案例-*集團IDP專案成功推動績效顧問案十大因素Q&A及結訓绩效分析与问题诊断(2)錄像觀摩:成功企業之特質Fb001绩效分析与问题诊断(2)1 及時滿足客戶需求 2 持續進行培育人才 l 3 創新及突破 l 4 以提升品質增加附加價值(為目標)l 5 上下同心、目標明確 l 6 有效的管理 l 7 優質的領導團隊 l 8 流程改善 l 9 及時維護客戶關係 l 10 品質堅持 l 11 管理(者的)企圖心 l 12 持續改善成功企業之特質绩效分析与问题诊断(2)高績效組織之條件The Elements of

3、 High-Performance Organization(HPO)Source:Ken Blanchard Companies.權利與資訊分享驅策性願景持續學習關注顧客制度與系統革新S.C.O.R.EEmployerOf ChoiceProviderOf ChoiceInvestmentOf ChoiceLinked by Culture绩效分析与问题诊断(2)行為結果何謂績效绩效分析与问题诊断(2)A summary term used to include the BEHAVIORS and the ACCOMPLISHMENT Produced by the behavior (So

4、urce:HPT,USA).BEHAVIOR (ACTIONS)行行 為為 價值導向之成果價值導向之成果 ACCOMPLISHMENT (Result)(VALUABLE OUTPUT)績效是績效是:不期望成果不期望成果期望成果監督及修正有效的績效管理，必須透過有效的績效管理，必須透過績效計劃績效計劃和和績效管理體系績效管理體系發展出來。發展出來。绩效分析与问题诊断(2)企業是營利機構，企業是營利機構，存在之目的有三存在之目的有三:創造利潤創造價值永續經營绩效分析与问题诊断(2)模擬企業 貴組選擇一名組員公司做模擬企業，供練習用，所提供資料不必完全真實。其它組員分成三類:-組長:首席顧問 -觀

5、察員:由一名組員擔任，協助講師搜集信息及觀察各 組活動進行程序是否依要求進行 -業務經理:由一名組員擔任，執行業務規劃及執行角色 -顧問群:其他組員擔任顧問角色 基本資料調查:(附表Fb002)绩效分析与问题诊断(2)XYZ公司商業需要為何?商業需要：商業需要：绩效分析与问题诊断(2)XYZ公司績效需要為何?商業需要：商業需要：績效需要绩效分析与问题诊断(2)員工素質發展員工素質發展 經營改善經營改善 績效績效分析與診斷組織組織現況現況高績效組織高績效組織+-維持改善創新绩效分析与问题诊断(2)為何要聘請顧問？由績效現況，分析和評量企業現在做的工作，什麼是對的、什麼是負面的，並協同企業計劃和執

6、行改善方案。绩效分析与问题诊断(2)顧問扮演的角色企業改善需求分析者談判者發證者面談者反饋專家討論促進者Facilitator說明者評量者組織協助者專案項目設計者專案項目管理者溝通管道主管協同工作者專業專家變革管理者绩效分析与问题诊断(2)培訓師和顧問師的差異培訓技巧培訓技巧:1.與組織關聯性:管理組織動力激勵個人去學習集中於學習面配合課程提供多樣性教學技巧2.內容:以教學目標為導向依據課程大綱教學3.參考材料:相關圖表、文件、資訊、人口分佈狀況學習使用教具及操控機器運用教學媒體激發學習動力問題分析技巧問題分析技巧:1.與組織關聯性:分析組織動力(dynamics)以相關資訊質問相關個人並建立

7、網絡集中於企業整體營運面配合客戶需求提供多樣性改善方案2.內容:以專案關聯因素為導向界定組織問題收集、排序和分析數據3.參考材料:界定並找出關鍵性資訊提供多樣化改善資源運用資料去發展改善計劃绩效分析与问题诊断(2)績效技術、績效強化及績效顧問間之關係績效技術、績效強化及績效顧問間之關係績效管理內容績效管理內容績效改善技術績效改善技術個人績效強化個人績效強化績效顧問績效顧問系統化改善績效組織環境問題界定及解決之道回饋資訊自我管理及改善與績效目標直接相關事項顧客服務滿意其他項目绩效分析与问题诊断(2)協同顧問協議書Fb003Collaborative Consulting Checklist 顧問

8、與企業關係是50/50 雙方同意:-協同合作帶動成功 -投入更多時間完成工作 -協同工作內容:分析、計劃、執行和評量成果 -雙方共同控制進度 -顧問是老師也是學生 -資源分配(時間、經費和人員)由雙方共同決定 -專案所需信息由雙方討論後提出需求 -雙方應進行必要且有效溝通 -推動程序應由雙方共同參與绩效分析与问题诊断(2)診斷用組織圖類型人資總監外訓經理企業講師內訓經理主要客戶應建立如何關係？1.培訓部門組織圖培訓部門組織圖2.項目主要關係人角色圖項目主要關係人角色圖:培訓經理培訓設計人員培訓幹部行政助理項目分析和評估專案執行主管技術及體系信息來源20主要客戶10全職職員3主管本項目本項目3.

9、外部影響圖外部影響圖:4.項目時程表項目時程表:Q1Q2Q3Q4xxxxxxxx工作流程確定研發成果正式書面測試結案會議绩效分析与问题诊断(2)C1A1:績效診斷資訊三十要項現階段績效表現現階段績效表現期待之績效表現期待之績效表現差異差異(GAP)定義定義激勵激勵誘因誘因獎勵獎勵績效目標績效目標期望事項期望事項歧異歧異(bias)懲罰懲罰回饋系統回饋系統智力職能智力職能(Intellectual)體能職能體能職能(Physical)情感職能情感職能(Emotional)工作技能工作技能(Job skills)16.工作知識工作知識17.工作數據工作數據18.石間要求石間要求19.財務來源財務來

10、源20.工作資訊工作資訊21.工作流程工作流程22.薪水薪水23.福利福利24.工具和設備工具和設備25.工作環境工作環境26.訓練訓練/職涯發展技劃職涯發展技劃27.監督體系監督體系28.管理體系管理體系29.用人方式用人方式30.事業發展目標事業發展目標绩效分析与问题诊断(2)設定無法達成之目標 績效目標與實際表現有過大差距 訓練不足 資源不足 缺乏支持 設備損壞或過時 缺乏專業知識或技能 時機點不佳 有憤怒、害怕、沮喪、及無法控制之情緒 欠缺調整彈性 缺乏自制能力 展現不道德行為 在不安全或恐懼的環境中工作 企業目標不明確C2A2:影響績效表現不良之原因绩效分析与问题诊断(2)C2A3:

11、組織績效現況查檢表(18)5_ 1 所有與營運有關之重要工作都有制度規範所有與營運有關之重要工作都有制度規範5_ 1 制度都能向相關人員充分溝通了解制度都能向相關人員充分溝通了解5_ 1 制度皆能適當地推動制度皆能適當地推動5_ 1 權責分明權責分明5_ 1 組織結構、相互關係和功能皆已清楚界定組織結構、相互關係和功能皆已清楚界定5_ 1 監督管理及回報關係清楚監督管理及回報關係清楚5_ 1 公司策略方向能夠清楚地傳達給每一部門及所有人員公司策略方向能夠清楚地傳達給每一部門及所有人員5_ 1 人力資源管理工作與公司策略和相關政策一致人力資源管理工作與公司策略和相關政策一致5_ 1 對工作推動能

12、提供足夠資訊協助推動對工作推動能提供足夠資訊協助推動5_ 1 組織外部環境是穩定發展的組織外部環境是穩定發展的5_ 1 每一部門能夠獨立負責所擔負的責任每一部門能夠獨立負責所擔負的責任5_ 1 資訊系統能有效運作資訊系統能有效運作5_ 1 部門間支援是充足而有效的部門間支援是充足而有效的5_ 1 現行薪酬及激勵制度能夠促進績效表現現行薪酬及激勵制度能夠促進績效表現5_ 1 有明確獎懲制度且能及時應用以達行為調整效果有明確獎懲制度且能及時應用以達行為調整效果5_ 1 工作流程設計妥善且有效率工作流程設計妥善且有效率5_ 1 決策分工適當分層負責決策分工適當分層負責5_ 1 員工彼此間關係維持誠實

13、和彼此支持員工彼此間關係維持誠實和彼此支持绩效分析与问题诊断(2)C3A4:差異分析思考模式十三步驟(Gap Analysis-What is versus What should be)區分想要與需要區分想要與需要(wants and needs)考量組織、單位考量組織、單位(團隊團隊)和個人需要和個人需要明確陳述期待產出項目明確陳述期待產出項目(what should be)明確陳述績效現況明確陳述績效現況(what is)與相關人員面談內容比對後列為次問題與相關人員面談內容比對後列為次問題(sub-problems)找出將相關問題與企業之使命找出將相關問題與企業之使命/願景願景/目標相互

14、關聯點目標相互關聯點系統化分析問題系統化分析問題:避免過於簡單回答客戶所提問題避免過於簡單回答客戶所提問題不做訓練是解決問題及差距之唯一方式之假設不做訓練是解決問題及差距之唯一方式之假設設定專案差異分析工具及程序設定專案差異分析工具及程序:不盲目相信全國性調查或媒體資訊不盲目相信全國性調查或媒體資訊分析員工個人績效現況及影響原因和工作環境影響因素分析員工個人績效現況及影響原因和工作環境影響因素找出資訊、資源、激勵及職能影響績效差距因素找出資訊、資源、激勵及職能影響績效差距因素績效差距應儘量在早期發現績效差距應儘量在早期發現切勿忽略績效差距分析步驟並花時間謹慎處理之。切勿忽略績效差距分析步驟並花

15、時間謹慎處理之。绩效分析与问题诊断(2)面談練習面談練習:關鍵成功因素員工能力差距 問卷練習 OCDC绩效分析与问题诊断(2)绩效分析与问题诊断(2)MissionVision/Vision Goal全面價值創造管理(TVCM)組織面單位面員工面主要行為主要行為Key Behaviors個人職能個人職能Competence功能職能Functional Competence組織職能(核心競爭力)Core Competence主要績效範圍主要績效範圍KRAs職 位Positions部門職掌Unit Functions關鍵成功因素Critical Success Factors個人績效目標個人績效目

16、標Objectives年度工作計劃AOPMarch 30,2002任務指標任務指標行為指標行為指標绩效分析与问题诊断(2)經營目的使 命競爭成功因素企業規劃主要工作範疇 (KRAs)工作目標衡量指標主要行為表現應備職能(Competency)財務動因顧客滿意動因學習及創新能力動因成功企業衡量績效表現四大類動因品質數量成本及時效率 以科技滿足人類生活需求“創 造 價 值”-股東價值 員工價值 顧客價值CSFs 策略計劃 3-5年業務計劃年度營運計劃(AOP)EX:業績達成(業)市場分析(銷)顧客滿意(客服)成本管理(產)新品開發(研)信用審核(財)事業流程動因發揮內部資本之最大生產力 *投資報酬

17、率 附加經濟價值達成率 *銷售成長率 現金周轉期 *營運費用比率建立滿意而忠誠的客戶群 顧客滿意度 老客戶延續率 *新客戶爭取率 市場及客戶佔有率回應快速且穩定之內部流程 較高品質 回應時間效率 價值鏈中加值績效 較低成本 新品上市時間 新技術取得及創新能力 DRIVERS(Performance variables動因)-INTERDEPENDENT 員工價值在於有多少知識 及能提供多少資訊 員工滿意度 *員工生產力 員工留任率 員工專業技能/能力 *員工知識累積速度競爭優勢策略規劃 執行(全員 全流程 創造價值)組織績效 個人及團隊績效管理組織績效動因基礎設施EVA經濟附加價值願景 STA

18、REX:不良品數目 新客戶合約數 無增值程序之成本 準時交貨次數.EX:分析能力 Analysis 跟進任務 Follow-up 資訊監控 Info.Monitoring 團隊合作 Team Work SUPER 135绩效分析与问题诊断(2)平衡計分卡設計 決定企業邁向成功之路的里程碑 Competent People適才適才 Excellence Processes 卓越流程卓越流程 Satisfied Customers 滿意的顧客滿意的顧客ExcellenceResults卓越經營成效卓越經營成效绩效分析与问题诊断(2)平衡計分卡設計展開程序確認關鍵成功因素找出績效指標設定績效目標展開

19、至部門在部門內設定目標绩效分析与问题诊断(2)A simplified exampleFinancial ResultsMarket ShareCustomerSatisfactionCustomerProfitabilityBrand ImageEmployeeMotivationProductQualityCycle TimeOrder FulfillmentPDCASkillFinancialCustomersProcessesCompetence绩效分析与问题诊断(2)Many Success FactorsHighestPriceNo1Market ShareLowest CostE

20、stablish JVsCustomerServiceBrandValueHigh ValueProductsLow SpecCommodsBetter coverIn ChinaInter-reg.salesDirectShipmentsIntegralChain Magt.MakeTo orderFinancialCustomersProcessesCompetenceHigh assetutilizationDeliveryOn timeHighProductivityLowLead timesHigherMan YieldsEffectiveBCPControlPricingMfg p

21、roccontrolShift to Low wage areasReduceCostImprove ind.capabilityExchange Best PractBCPskillsEstablish roadmapsMfgExcellenceUnderstandCust.needsMulti-funcTeamworkPacing TechnologyBetter ITImproveMarcomImprove comcapabilityEst.BalancedScorecard绩效分析与问题诊断(2)Filter to find the CSFsFinancialCustomersProc

22、essesCompetence Product Mix:%income 10%EPRIncomeMarketShareCashInventoryTurnsRelative PerformanceBrandIndexRequested CSLSales ofNew ProductsBCPHit RateAssetUtilizationHigh MfgYieldsCycletimeApexplusTrainingInvolvement In QITLeadershipSkillsMfgExcellencePurchasingCompetency绩效分析与问题诊断(2)績效顧問實做:十大流程訂一份雙

23、方滿意的合約(合約)設計工作主要推動程序(績效分析)分析組織績效現況分析員工個別績效現況設定積效管理基準和目標(績效問題診斷)設計診斷工具確認績效差距選擇改善方案(設計改善方案)激勵及授權員工進行變革管理改善流程绩效分析与问题诊断(2)1:訂一份雙方滿意的合約(合約)绩效分析与问题诊断(2)顧問契約查核事項專案目標:明顯、客觀專案範圍:包含及不包括部份專案相關資訊需求說明空間、設備及材料需求企業專案小組成員及職稱報告周期及會議時間方式智慧財產權保密協定專案實際產出時間表:主要階段及細項時程顧問角色界定 -公平 具體 雙方協議-绩效分析与问题诊断(2)提醒一:訂約應避免下列信息 謠言或道聽途說不

24、明確目標不確定來源模糊的時間表侵犯性語彙與項目不相關統計資訊成見或偏見绩效分析与问题诊断(2)“自覺”問題 和“真正”問題 1.設定兩類問題思考方向 2.將問題以簡短明確文字條列出 3.將文件及報告歸入相關問題中 4.再分進行次分類:“人際”，”管理技術”5.將項目不相關資訊剔除 6.重新調整問題點，供項目範圍洽談用。Ex:主管和幹部間認知會有差距提醒二:要確認真正問題點绩效分析与问题诊断(2)2:設計工作主要推動程序(績效分析)绩效分析与问题诊断(2)MissionVision/Vision Goal全面價值創造管理(TVCM)組織面單位面員工面主要行為主要行為Key Behaviors個人

25、職能個人職能Competence功能職能Functional Competence組織職能(核心競爭力)Core Competence主要績效範圍主要績效範圍KRAs職 位Positions部門職掌Unit Functions關鍵成功因素Critical Success Factors個人績效目標個人績效目標Objectives年度工作計劃AOPMarch 30,2002任務指標任務指標行為指標行為指標绩效分析与问题诊断(2)範例:KOJEN 願景策略規劃企業使命(Mission)願景(Vision)經營理念(Value)關鍵成功因素(CSFs)绩效分析与问题诊断(2)企業使命(Mission

26、)企業存在的基本目的，它企業存在的基本目的，它 必須闡明及限制組織之目的。必須闡明及限制組織之目的。其內容通常包含組織之商業其內容通常包含組織之商業 目標、產品與服務，以及有目標、產品與服務，以及有 別於他人的特色。別於他人的特色。绩效分析与问题诊断(2)企業使命(Mission)範例J所羅門:以科技滿足人類生活需求J陽明海運:提供總體運輸服務J宏碁集團:人人享用新鮮科技J生產力中心:創造價值,提供最令客戶 滿意的服務,來提昇中國人的尊嚴及人類幸福绩效分析与问题诊断(2)What is KOJENs MISSION？KOJEN 的企業使命？的企業使命？KOJENMission Statemen

27、t绩效分析与问题诊断(2)Drafting Mission Statement for KOJEN 自小到大，全程規劃。維持充分獲利性成長，以滿足客戶需求。主要藉擴大與現行事業相關領域的產品與服務，來達到成長目的。維持學生、家長、顧客及社區之語言學習領導地位與高品質形象。绩效分析与问题诊断(2)定義定義:公司全體員工共同努力公司全體員工共同努力,在在 未來希望達成的美景。未來希望達成的美景。是欲望、價值、可能性重疊是欲望、價值、可能性重疊 在一起之一種激勵性之共鳴。在一起之一種激勵性之共鳴。Vision Goal:整合數字在內之願景描述。绩效分析与问题诊断(2)我們想要我們應當我們能夠v我們應

28、該我們應該我們可能我們可能我們需要我們需要提供高品質的產品與服務自小到大全程規劃教材系統化快速更新對產業趨勢充分掌握全台第一語言學習之領導品牌終生學習之推動者提供最新內容、全年齡、高品質之語言學習產品與服務使顧客藉由我們能終生學習並擴展人生各階段之美好經驗持續改善教學品質樹立業界卓越標準產品服務系統化绩效分析与问题诊断(2)願景組成的三大要素v 目的v 價值觀v 形象绩效分析与问题诊断(2)目 的公司經營和存在的主要原因绩效分析与问题诊断(2)XYZ Co 經營的目的v創造顧客價值v創造員工價值v創造股東價值绩效分析与问题诊断(2)價 值 觀公司行為的最高準則绩效分析与问题诊断(2)XYZ科技

29、的價值觀v 不妥協的誠信 v 尊重員工v 保護專有資訊權绩效分析与问题诊断(2)形 象 公司和團隊所希望呈現 出來的形象绩效分析与问题诊断(2)Vision Criteria:A non-financial goal with which most employees want to associated-Ex:“best”,“job one”,“preferred supplier”,“Leader”A statement of the market which is served and your organization s strategic advantage in it-Ex:3M

30、-Innovation,Wal-mart:Distribution,Inventory Control.A good chance of success-realistic and make progress4.A source of inspiration to the employees-using non-traditional and Exciting wordsAn outsider-insider perspective “top in the eyes of the customers”,“through dedicated employees”绩效分析与问题诊断(2)Examp

31、le:Vision Statement of STARBUCKS一般咖啡店：提供顧客品嚐咖啡、聆聽音樂、轉換情緒之場所。星巴克：為忙與盲的社會大眾，撮合心靈交流。營造一個可以促膝談心，萌發類似 家庭及教堂歸屬感的場所。绩效分析与问题诊断(2)公司願景(Vision)範例J 所羅門:SUPER 135J 陽明海運:成為世界一流之運輸企業集團J 宏碁集團:培養200個總經理,4000億年營 業額,在全球擁有21家上市公司 7-11:2000年2000家營業店 何嘉仁：新世代家庭終生學習的好夥伴 新天地：做餐飲界的百貨公司，帶給消 費者選購之樂趣。Vision/Vision GoalVideo-Pi

32、ke Place Fish market:“”绩效分析与问题诊断(2)What is KOJENs VISION？KOJEN 的公司願景的公司願景绩效分析与问题诊断(2)The is one that is-Clear,-Understood,-and Supported throughout The Organization.It create a sense of ownership and unity of Purpose.绩效分析与问题诊断(2)Drafting Vision for KOJEN 。or绩效分析与问题诊断(2)關鍵成功因素(CSFs)為達成企業願景所必須聚焦的企業工作範

33、圍CSFs 描述提昇企業競爭力及企業活力的主要方向CSFs 是企業生存所必須要做(Must dos)的事.绩效分析与问题诊断(2)決定 CSFs的來源 企業產業特質飯店業及航空業經營重點在設備的有效運用(如高入住率)企業的競爭戰略及產業中定位.Ex:Compaq-innovation vs.market dominance IBM,1980s.經營環境因素(例如:經濟和政治因素)石油業之確保石油穩定供應.暫時性因素 例如:階段性現金流 Rockhart,MIT study,1979.绩效分析与问题诊断(2)CSF特性 企業經營成功和失敗的關鍵 贏得市場競爭的特徵 為企業、顧客及員工創造價值的原

34、因上市速度運送速度回應時間市場份額?绩效分析与问题诊断(2)CSFs類型 產品或服務:subject to expansion.Ex.J.M.smucker 高潛能高質量人才 市場服務.Ex.Consumers packaging 回收及利潤:Ex.Variety Corporation.科技及創新:to leverage tech.expertise,ex.3M 低成本生產 ex.International paper 營運能力 ex.Bechtel Group.配送或銷售方式 ex.Book-of-the Month Club 國家政策或資源 ex.Shell oil.Control th

35、e resources.Tregoe et al,1989.绩效分析与问题诊断(2)Determine the CSFsCompetenciesHow shall weAcquire ourCapacity to run,change and Innovate Our processes?ProcessesTo satisfy ourStakeholders,What processesMust we excel at?CustomersTo succeed With our Vision,how ShouldWe look to our customers?FinancialTo succe

36、edFinancially,how Should we lookTo our Shareholders?A world class company绩效分析与问题诊断(2)運用PERT圖說明核心流程1.2.3.4.5.6.7.8.TIMELINE:绩效分析与问题诊断(2)3:分析組織績效現況绩效分析与问题诊断(2)生產力公式及關鍵績效因子 生產力生產力:績效產出績效產出 工作投入工作投入A:量化指標例舉量化指標例舉營業額 利潤率 銷售成本錯誤率 時間 重複成本退貨率 缺席率 流動率 生產數量 存貨 .B:組織管理因子例舉組織管理因子例舉:雇用成本 訓練成本 設備故障率材料 客服成本 工作監督溝通

37、管道 管理費用 +/-绩效分析与问题诊断(2)組織績效現況查檢表(18)5_ 1 所有與營運有關之重要工作都有制度規範所有與營運有關之重要工作都有制度規範5_ 1 制度都能向相關人員充分溝通了解制度都能向相關人員充分溝通了解5_ 1 制度皆能適當地推動制度皆能適當地推動5_ 1 權責分明權責分明5_ 1 組織結構、相互關係和功能皆已清楚界定組織結構、相互關係和功能皆已清楚界定5_ 1 監督管理及回報關係清楚監督管理及回報關係清楚5_ 1 公司策略方向能夠清楚地傳達給每一部門及所有人員公司策略方向能夠清楚地傳達給每一部門及所有人員5_ 1 人力資源管理工作與公司策略和相關政策一致人力資源管理工作

38、與公司策略和相關政策一致5_ 1 對工作推動能提供足夠資訊協助推動對工作推動能提供足夠資訊協助推動5_ 1 組織外部環境是穩定發展的組織外部環境是穩定發展的5_ 1 每一部門能夠獨立負責所擔負的責任每一部門能夠獨立負責所擔負的責任5_ 1 資訊系統能有效運作資訊系統能有效運作5_ 1 部門間支援是充足而有效的部門間支援是充足而有效的5_ 1 現行薪酬及激勵制度能夠促進績效表現現行薪酬及激勵制度能夠促進績效表現5_ 1 有明確獎懲制度且能及時應用以達行為調整效果有明確獎懲制度且能及時應用以達行為調整效果5_ 1 工作流程設計妥善且有效率工作流程設計妥善且有效率5_ 1 決策分工適當分層負責決策分

39、工適當分層負責5_ 1 員工彼此間關係維持誠實和彼此支持員工彼此間關係維持誠實和彼此支持绩效分析与问题诊断(2)問題是什麼？J當現狀與標準，或預期的狀態有了差距時，就表示我們遇到了問題绩效分析与问题诊断(2)問題的類型課題達成型目標值 課題 現在過去實績差距差距基準,期望實績現在問題發生型绩效分析与问题诊断(2)問題形成過程原因結果現象效應不好的結果吾人不滿意稱為問題Ex:煞車損壞 無法煞車 翻下山谷 車毀人亡 绩效分析与问题诊断(2)現象問題原因對策衡量、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率90%確認並定義問題What,When,Where,Who,How,How much目標：人員出勤率95

40、%問題解決程序簡表當我們觀察到.或發現.時這現象是否正常？跟標準或目標比較差異程度？其差異是否不該存在？請假人數太多為什麼會發生異常？推測造成可能原因驗證發現真因處置：公佈人員出勤狀況治標：採輪休請假管制治本：員工向心力如何改善異常？如何共致發生異常的原因？绩效分析与问题诊断(2)解決問題的八步驟解決問題的八步驟 問題定義無法容忍的異常現象 問題分析評估關鍵問題並收集證據與設定目標 原因分析發掘造成問題的原因並確認主要原因 對策擬定針對要因運用手法擬定重要對策 決策分析依選擇標準比較可行方案並評估決策 實施追蹤運用行動計劃表落實行動進度 效果確認調查、統計以評估結果的有效性 再發防止以標準化、

41、模式化、防呆化思考方案绩效分析与问题诊断(2)績效改善八大方向外在因素內在因素環境因素(無形的)資源因素(有形的)1制度/流程2激勵制度3工作指導與強化5執行工具4協助方案7技巧/知識8天生能力6生理環境訓練及績效評估ReactionResultsBehaviorLearningROIIIIIIIIVV 明確目標 明確角色 工作設計 政策明確 授權、效率 合理工作量 薪酬制度 正面鼓勵 工作意義 回饋積極 教練制 鼓 勵 觀察與回饋 認 同 工作協助 文件管理 諮商與輔導 電 腦 軟 體 錄影機 計算機 交通工具 聲 音 光 線 溫 度 辦公室規劃 教育訓練 在職訓練 自修 智力 情緒智商 體

42、質 教育背景 內在動機訓練及績效評估绩效分析与问题诊断(2)4:分析員工個別績效現況绩效分析与问题诊断(2)員工績效不佳的員工績效不佳的16大原因大原因 員工不知道自己該做什麼員工不知道如何做員工不知道為什麼 該做這件事員工覺得你的做法行不通員工覺得他們的做法更好員工覺得其他事情更重要員工害怕未來會有負面的後果員工的個人問題員工個人能力的限制員工無力控制的障礙沒有人能夠辦到工作計劃工作計劃開始工作前绩效分析与问题诊断(2)員工覺得自己正在做該做的事員工不覺得做該做的事會有正面效應有超過員工控制範圍的障礙員工認為還有其他事更重要員工因為做了該做的事而受到懲罰員工因為沒做該做的事而得到獎賞員工即使

43、表現不佳也沒有任何負面後果產生員工的個人問題開始工作後後續監督後續監督绩效分析与问题诊断(2)绩效分析与问题诊断(2)“A competency is an underlying characteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced effective and/or superior performance in a job or situation.“成功的擔任一個職位應具備之能力”绩效分析与问题诊断(2)成功的擔任業務經理應具備下列能力:绩效分析与问题诊断(2)MissionVisi

44、on/Vision Goal全面價值創造管理(TVCM)組織面單位面員工面主要行為主要行為Key Behaviors個人職能個人職能Competence功能職能Functional Competence組織職能(核心競爭力)Core Competence主要績效範圍主要績效範圍KRAs職 位Positions部門職掌Unit Functions關鍵成功因素Critical Success Factors個人績效目標個人績效目標Objectives年度工作計劃AOPMarch 30,2002任務指標任務指標行為指標行為指標绩效分析与问题诊断(2)何謂職能何謂職能What is competenc

45、y?Skill技巧技巧Knowledge 知識知識self-concept自我認知自我認知Trait 體能體能Motive 動機動機VisibleHiddenTraitsMotiveSkillSelf-conceptAttitude,態態度度Values價值觀價值觀knowledgeSurface:較易發展之能力較易發展之能力Most easilydevelopedCore Personality:Most difficultto develop绩效分析与问题诊断(2)三種職能分類三種職能分類 :Organizational 組織 Organ.StrengthsCompetency Job/R

46、ole 工作 CompetenciesCompetencyPersonal 個人 Personal Comp.Competency绩效分析与问题诊断(2)Competency 工作職能Knowledge知識知識/skill技巧技巧Behavior行為行為Motivation 工作動機工作動機绩效分析与问题诊断(2)組成工作職能之四大部份職能名稱職能定義-主要行為 行為事例绩效分析与问题诊断(2)绩效分析与问题诊断(2)Ex:關貿網路六大核心職能F團隊合作F主動積極F持續改善F創新能力F專業技術F學習精神绩效分析与问题诊断(2)Competency 工作職能Knowledge知識知識/skill

47、技巧技巧Behavior行為行為Motivation 工作動機工作動機绩效分析与问题诊断(2)绩效分析与问题诊断(2)绩效分析与问题诊断(2)Competency-based ApplicationJobs:Competency RequirementPeople:CompetenciesSuccession PlanRecruitmentCompensationPerformance AppraisalSelectionTrainingCareer Development绩效分析与问题诊断(2)績效評估的基礎職位說明書主要績效範圍年度績效目標績效評估工具績效評估的實施員工發展階段主管領導模式

48、績效檢討準備績效面談進行績效面談績效改進CoachingTrainingCounseling招募招募是否有效的基礎人選素質決定績效標準可行性甄選甄選效度的基礎產生符合職位需求的人選員工培訓訓練需求的基礎有助達成績效目標薪酬管理決定薪資水準的要因薪資給付水準影響績效評估員工關係護衛人事行動的基礎可作為談判的對象推動職能中心績效發展與組織其他活動的關係绩效分析与问题诊断(2)绩效分析与问题诊断(2)绩效分析与问题诊断(2)绩效分析与问题诊断(2)绩效分析与问题诊断(2)品質品質數量數量成本成本效率效率KRAs績效指標績效指標KPI職務分配表職務分配表作業表作業表JOBDutyResponsibil

49、ityDutyResponsibilityDutyResponsibilityTaskTaskTaskTaskTaskTaskTaskTaskTask绩效分析与问题诊断(2)Tasks 作業作業DutiesResponsibilities職務內容職務內容主要職責範圍主要職責範圍GroupingWhy you do it?關鍵績效指標關鍵績效指標 (控管點控管點)WORKSGROUP 1GROUP 2GROUP xGROUP 3T T T T T T T T T T T T TEX:時間管理安全管理成本管理知識管理職位 POSITION專案 PROJECT專業能力專業能力 職能職能绩效分析与问题

50、诊断(2)定義主要績效範圍Key Result Areas绩效分析与问题诊断(2)TasksDutiesResponsibilities绩效分析与问题诊断(2)制作主要績效範圍練習 1.選定一個職位 2.儘量將工作要項寫入 3.問WHY 4.Grouping 5.以四個字敘述绩效分析与问题诊断(2)主要績效範圍考慮重點主要績效範圍考慮重點針對職位，而非針對人主要績效範圍不應只有單一附加價值財務面、顧客面、流程面、培育面用字簡短扼要如業績達成、教師培訓、教案編寫、課程諮詢等考慮工作職責，而非工作活動或任務主要績效範圍不超過十項或少於三項根據職責的重要性，以%比顯示其份量绩效分析与问题诊断(2)主