第7章ERP项目实施与业务流程再造课件.ppt

1、2023-2-15第7章ERP项目实施与业务流程再造第第7章章_ERP项目实施与项目实施与业务流程再造业务流程再造第7章ERP项目实施与业务流程再造第7章 ERPERP项目实施与业务流程再造项目实施与业务流程再造v 7.1 项目管理的意义 v 7.2 项目实施的内容v 7.3 业务流程再造（BPR）v 7.4 案例:长城电脑BPR实施案例第7章ERP项目实施与业务流程再造7.1 项目管理的意义7.1.1 项目管理的重要性v 所谓ERP项目管理，就是将ERP软件与企业实际情况相结合，利用软件将企业的信息流，资金流，物流等有机地结合起来，最终实现企业系统运行的集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化

2、、管理改善持续化的过程，是一个将软件成功应用于企业的过程。第7章ERP项目实施与业务流程再造7.1 项目管理的意义v 项目管理的重要性主要表现为：ERP的实施是ERP厂商与客户应用的桥梁。ERP软件的复杂性决定了客户必须选择实施。ERP软件实施是一项复杂系统的工程。第7章ERP项目实施与业务流程再造7.1 项目管理的意义7.1.2 ERP项目管理实施过程v 完整的ERP项目实施通常包括三大阶段：实施准备、系统实施和实施测评。v 一个典型的ERP项目管理循环通常包括：项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估与更新和项目完成六项主要内容。第7章ERP项目实施与业务流程再造7.1 项目管理的

3、意义项目规划和管理项目的定义和组织项目跟踪和管理31搜集状态32计划和采取措施33结束项目项目计划11 确定项目组织12 定义项目参数21编制工作任务分析表13 计划项目管理框架14 汇集项目文档22编制进度表23分析资源24优化权衡25编制风险计划ERP项目管理的基本内容 第7章ERP项目实施与业务流程再造7.2 项目实施的内容7.2.1 项目实施的系统调查与分析v 1.项目实施的系统调查 项目实施的系统调查是从整体和战略的高度出发，全面调查了解企业情况，为分析企业情况奠定基础。全面系统了解企业的管理方式;对企业现有业务情况进行调查研究;对企业上ERP项目希望达到的目标进行调查 研究;对ER

4、P软件进行调查。第7章ERP项目实施与业务流程再造7.2 项目实施的内容v2项目实施的可行性分析 在实施ERP之前，运用系统调查结果，全面分析企业情况，是企业制定ERP实施目标的基础。分析企业目前的管理方式是否适应市场竞争的要求分析企业的行业性质理清企业的业务流程分析企业的基础设施建设，企业上下的管理方式、活动方式、思想方式是否符合现代企业的要求。第7章ERP项目实施与业务流程再造7.2 项目实施的内容7.2.2项目实施的决策与组织 v1项目实施决策 在决策阶段，企业领导应对ERP实施的下列方面做出决策:项目实施的具体内容。参与部门和人员调配。需要引进的模块。v2项目实施组织,通常要成立三级项

5、目组织，即项目领导小组、项目实施小组和职能组。第7章ERP项目实施与业务流程再造7.2 项目实施的内容软件咨询顾问企业负责人项目小组领导小组项目组长专题组职能组职能组信息部网络组软件、硬件组业务人员业务人员组员项目组织结构图第7章ERP项目实施与业务流程再造7.2 项目实施的内容7.2.3 项目的针对性二次开发v1二次开发主要包括两方面的内容：应用程序的二次开发。查询、报表和单据的二次开发。v二次开发中应注意的问题：尽量限制二次开发的次数，特别是开发处理程序的数量。培养企业自己的二次开发人员。第7章ERP项目实施与业务流程再造7.2 项目实施的内容7.2.4 项目实施考评v 一般可以从以下几个

6、方面对ERP项目的实施进行测评：项目实施进度评估。项目成本评估。项目功能评估。项目效果评估。可操作性评估。项目的延续性评估。第7章ERP项目实施与业务流程再造7.2 项目实施的内容v 现在国内外主要应用的ERP项目评价指标体系有：A、B、C、D优秀企业运作考核提纲;美国的标准化研究机构Benchmarking Partners 的ERP项目评价体系。这些指标体系可以为项目评估提供参考，但是任何企业采用时都要根据企业自身的条件和环境加以修正和取舍。第7章ERP项目实施与业务流程再造 7.3 业务流程再造（BPR）v Business Process Reengineering（简称BPR）理论是

7、当今企业界和管理学界研究的热点。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师，原麻省理工学院教授迈克尔汉默先生提出。第7章ERP项目实施与业务流程再造7.3 业务流程再造（BPR）7.3.1业务流程再造的概念 根据汉默的定义，业务流程再造（BPR）就是对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。第7章ERP项目实施与业务流程再造7.3 业务流程再造（BPR）v业务流程再造这个定义中应关注的四个核心问题:根本性再思考 彻底性再设计 戏剧性改善 BPR关注的要点第7章E

8、RP项目实施与业务流程再造7.3 业务流程再造（BPR）7.3.3 BPR产生的背景和动力v 随着全球经济一体化进程的不断加速，信息技术的迅速发展与广泛应用，使得人类社会从工业经济时代进入到知识经济时代。在知识经济时代，企业所处的商业环境发生了根本性的变化：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这一切构成了影响现代企业生存和发展的三股力量：顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化（Change）（简称3C）。第7章ERP项目实施与业务流程再造7.3 业务流程再造（BPR）变化顾客竞争企业3C带来的挑战第7章ERP项目实施与业务流程再造

9、7.3 业务流程再造（BPR）v 1顾客至上 由于商品的丰富化导致卖方市场转变为买方市场，在市场中顾客起决定作用。通过互联网，消费者“足不出户”便可获取大量商业信息。无论是消费品或工业品的购买需求越来越个性化，每个顾客都希望生产的产品符合自己的需要，交货的时间能配合自己的生产计划和工作时间，支付条件能使自己感到方便。因此，怎样使顾客满意，就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。第7章ERP项目实施与业务流程再造7.3 业务流程再造（BPR）v 2竞争加剧 现代的竞争不仅要靠价格，而且还要靠质量、靠产品的品种、靠交货速度和销售前后的服务。换言之，现在不仅存在更多的竞争，而且存在多样的竞争。v 3变

10、化是常事第7章ERP项目实施与业务流程再造7.3 业务流程再造（BPR）v 4信息技术的发展 柔性制造系统、精益制造、准时制造和全面质量管理等多种基于信息技术的先进的制造技术和现代管理系统日臻完善，为 BPR 打造了实施基础。利用信息技术能够有效地帮助企业顺利实施BPR。很多企业运用信息技术却无法使其充分释放潜能或信息技术应用失败，这也是促使使企业重视 BPR 的重要原因。第7章ERP项目实施与业务流程再造7.3 业务流程再造（BPR）7.34 业务流程再造的原则v1.BPR的核心原则以流程为中心原则。研发生产销售研发生产销售 传统的管理注重职能层级机制BPR强调流程观念，打破职能界限、职能顾

11、客图7-4 企业基本结构坚持“以人为本”的团队式管理原则。顾客导向原则。第7章ERP项目实施与业务流程再造7.3 业务流程再造（BPR）BPR核心原则与传统企业原则的比较，见下表BPR核心原则与传统企业原则的比较 BPR核心原则传统企业原则以流程为中心以职能为中心以人本的团队式管理以工序为基础的部门式管理顾客导向成本导向第7章ERP项目实施与业务流程再造 7.3 业务流程再造（BPR）v2.再造的操作性原则最终结果原则落实到家的原则信息落实原则资源共享原则连接平行工序的原则决策原则 源头数据把握原则试验原则 群众原则周期原则第7章ERP项目实施与业务流程再造7.3 业务流程再造（BPR）7.3

12、.5 业务流程再造的实施流程 根据BPR的思想精髓，可以将BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式。即整个BPR实施体系由观念再造、流程再造和组织再造三个层次构成，其中以流程再造为主导（如图7-5），而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。第7章ERP项目实施与业务流程再造7.3 业务流程再造（BPR）通过任命再造领导人制造急迫感将新流程制度化扩大再造范围制定远景规划传达远景规划设计新流程分析流程缺陷组建再造小组企业再造的新篇章实施实施新流程没通过修改和完善实施和评估新流程第7章ERP项目实施与业务流程再造7.3 业务流程再造（BPR）v企业业务流程再造通用的

13、原则性流程:通过传达公司面临的现实和潜在的危机以及企业再造带来的机遇、首先在企业领导层形成一致的紧迫感，使企业领导者们结成一个强有力的领导联盟，并在联盟内做出明确的分工或就领导再造的分工达成默契。制定企业的远景规划和组建再造团队（小组），再造小组成立之后，企业再造的流程分成两条并行的任务链，一条由高级领导联盟执行，主要是继续在企业中营建再造的环境。第7章ERP项目实施与业务流程再造7.3 业务流程再造（BPR）为真正全面实施再造铺平道路，另一条更为专业化的任务链则由再造小组的专家们完成。新流程的实际实施是在企业领导层授权和参与下，由再造小组在企业中选择合适的范围进行。第7章ERP项目实施与业务

14、流程再造7.3 业务流程再造（BPR）v美国施乐公司总裁科恩斯对标杆瞄准（benchmarking）有一个经典的定义：标杆瞄准是企业将其产品/服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的程序。v标杆瞄准分四类：产品式、程序式、组织式和战略式。第7章ERP项目实施与业务流程再造v 知己知彼，百战不殆，将竞争对手作为标杆瞄准的对象，主要目的在于专注焦点在彼此间的差距，将直接竞争对手的产品、服务以及最重要的工作流程与自己本身做比较。尽管竞争对手的产品、服务以及作业流程并不见得是行业内的最佳作业典范，但透过竞争性标杆研究所获得的信息却很宝贵，因为竞争对手的作业方式会直接影响你的目标市场。通过竞争性标杆的研究，可以让企业更能有系统的去分析竞争对手与产业环境，获得比起传统的商业情报搜集更加有价值的信息，因此对企业在进行策略分析及市场定位有更大的帮助。第7章ERP项目实施与业务流程再造7.3 业务流程再造（BPR）设计标杆瞄准绘制流程图：理解与分析流程设计并实施流程改进流程精简：改进明显有待改进的流程收集信息并分析研究结果界定流程范围和团队确定流程标杆瞄准的一般程序2023-2-15第7章ERP项目实施与业务流程再造