海尔业务流程再造模式的内容与特征.doc

1、海尔业务流程再造模式的内容与特征 【本讲重点】 市场链的定义 SST 市场链业务流程 再造的内容与特征 负债经营理论企业流程的重新设计 在实现成为国际化大企业、世界 500 强的战略目标过程中，海尔清楚的认识到，在全 球大的经济环境下，企业生存的环境变了，企业的竞争对手变了，竞争产品也变了。如何面 对新环境下新的竞争形式，海尔集团于 1999 年(国际化年)开始对企业全面进行以市场链为 基础的业务流程再造工程， 以此来确保海尔在国际市场上的竞争力， 极大的调动员工的积极 性、创造性和责任心，从而使企业以最快的速度满足市场，满足客户的个性化需求。 市场链的定义 (1)市场链： 就是把企业外部的竞

2、争机制引入企业内部， 使企业内部形成一个内部市场， 使部门与部门之间，流程与流程之间，岗、流、工序之间，形成市场关系，改变原有的协作 关系。 (2)市场关系：买卖关系、契约关系、服务关系。 每一个企业在外部都有一个市场链，企业是其中的一环。 当企业面对市场时，只有企业的老板感到压力，感到市场巨大的竞争力。 在企业内部，所有的部门仅是协做关系，计划关系，没有压力与竞争。 当企业中某一个环节出问题时，其它部门的员工领导都无法感觉，只有老板着急。 图图 19191 1 将外部市场引入企业内部将外部市场引入企业内部 海尔的这个流程再造采用的手段SST 市场链。索酬索赔跳闸。 海尔视每一个流程为一个市场

3、，与下流、上流都要有合约。 其中跳闸，当由于各种原因，即无索酬无索赔，闸出问题，由利益 相关的第三方进行检查，找出原因，确保市场链可以正常运行。闸出的问 题有两种可能： 、标准有问题；、操作有问题。 在企业新的流程中当一个环节出现问题，所有的环节都可以感到，所以很容易查出 的问题。 当企业进入市场，每个员工也随之进入市场，内部与外部市场形成完整链条，实现 快速反应。 SST 市场链业务流程再造的内容与特征 1 1业务流程再造内容业务流程再造内容 以 SST索酬()、索赔()、跳闸()为手段，以流程再造为核心，以订单为纽 带，重新整合管理资源与市场资源，在企业内形成每一个人(部门)都有自己的客户

4、，每一个 人(部门)都与市场零距离，每一个人(部门)的收入都由市场来支付的管理经营模式。 流程再造后既克服直线职能式系统与系统之间的信息不流畅，又克服事业部式资源不 能共享，同时使专业化的分工更清晰化。企业内所有的部门都是市场关系、买卖关系。 2 2海尔海尔流程再造后的组织机构流程再造后的组织机构 图图 19192 2 海尔的组织结构海尔的组织结构 流程再造： 第一步，把原来分属于各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，重新成立 商流、物流、资金流推进本部，实行全集团内统一营销、统一采购、统一结算是核心流程。 第二步，把原有的职能管理资源整合，例如人力、技术、质量、信息、设备、法律 资源，

5、从各事业部分离出来，注册成独立的经营主体服务公司，新成立的职能中心成为集团 的支持流程。 第三步，原有的事业部成为专业化的产品本部，同样是企业的核心流程。 第四步，把所有专业化的流程体系通过市场链连起来，设计 SST 标准，整合后集团 形成直接面对市场的完整的物流，商流体系和支持流程体系(人力、保、法、规、技、文中 心)。 【自检】 参考海尔业务流程再造的步骤，为你的企业设计一个流程再造计划。 步骤 措施 目的效果 我的流程 再造计划 第一步 把原来分属于各事业部的财务、采购、销售业务全 部分离出来，重新成立商流、物流、资金流推进本 部，实行全集团内统一营销、统一采购、统一结算， 是核心流程。

6、 提高效率 第二步 把原有的职能管理资源整合，如人力、技术、质量、 信息、设备、法律资源，从各事业部分离出来，注 册成独立的经营主体服务公司，新成立的职能中心 成为集团的支持流程。 节省资源、提高效率 第三步 原有的事业部成为专业化的产品本部，同样是企业 的核心流程。 提高专业技能、效率 第四步 把所有专业化的流程体系通过市场链连起来，设计 SST 标准， 整合后集团形成直接面对市场的完整的物 流，商流体系和支持流程体系。 形成以客户为中心的市场机制 说明：说明： 设计业务再造流程要以促进企业发展的目的为核心，不可拘泥于某一种措施。 设计时可根据具体情况自行增减步骤。 3 3业务流业务流程再造

7、的特征程再造的特征 (1)以 SST 为手段 再造后形成的新流程通过 SST 等手段，将流程非常科学的、系统的内外连成市场链， 岗位间、部门间都形成市场链。 (2)以流程再造为中心 对原有流程，组织结构重新设计和整合。将原有的事业部制转变成平行的网络结构流 程。将原有的资源重新整合和优化，从结构层次上提高管理效率。 (3)以订单为驱动力 订单是集团内所有部门的指挥棒。 商流从客户获得订单： 根据目标，由业务流程顺序分解成一系列内部流程订单。 事业部按目标生产；采购部门按计划采购。 (4)以企业文化和 OEC 管理为平台 OEC 管理贯穿整个内部市场链。 (5)内部市场与外部市场连接 把外部市场

8、客户的满意度，无差异的传递给每一个流程，从而与客户零距离，与市场 零距离。 负债经营理论企业流程的重新设计 1 1员工市场链激励机制经历的两个发展阶段员工市场链激励机制经历的两个发展阶段 (1)第一阶段 图图 19193 3 岗位市场链整合机制示意图岗位市场链整合机制示意图 每一个人在市场链的运行过程中，第一步首先是要了解岗位上的工作目标，工作目标 通常分为两种形式，主项目标和辅项目标。 每一个岗位和市场都是密切相关的，它是上道工序的客户，同时是下道工序的货源， 彼此之间按照市场关系，就要索酬、索赔或跳闸。这种 SST 的连接方式是通过 3E 卡的方式 来运作的。 用三句话来表达第一个运作模式

9、是：每个人都有一个市场，每个人都与市场零距离， 每个人的收入都由市场支付。 员工的工作不仅是对领导负责，重要的是对市场和客户负责。每一个人都与市场签订 SST 契约，根据量化的指标，通过 3E 卡控制，每天工作好索酬，服务不好索赔。只要工作 达标，就有高收入。 (2)第二个阶段 海尔考虑到进一步把市场链对员工的目标牵引作用和激励作用，与企业经营的资源能 够最有效的结合起来， 使员工能够最大化的努力工作， 从而积极地提升自我的竞争力和创造 精神，就提出一个负债经营理论。 2 2负债经营理论负债经营理论 每人的工作都会多少的占用企业资源，把企业将你管辖范围内的所有资源提供给你， 做为你的负债，通过

10、经营使资源增值。 图图 19194 4 负债经营图示负债经营图示 海尔每一个工人，每一个岗位，每一个流程都必须明确这样几个问题： 每个人明确自己占有多少资源； 明确自己的负债； 通过竞争上岗； 收入是增值的一部分。 在负债理论下，员工的目标不再是领导来定，而是直接面对市场，对自己的负债负责 任，因此他的目标就变成了这样几条： 与国际水平要相比，应该怎么样干。 与同期的经营情况和生产情况相比。 所有工作一个最至关重要的目标，就是要使占有的资源增值。 【本讲总结】 本讲介绍以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式的特征、内容以及海尔的负债经 营理论。 流程创造价值。无论怎样的管理理论，最后都必然归结到业务流程的规划上。海尔模 式的成功，正是其业务流程再造的成功。 【心得体会】 _ _ _