OEC管理法运作及效果分析.doc

1、OEC 管理法运作及效果分析 【本讲重点】 OEC 管理法中管理方法 OEC 管理法的移植和运用 学习 OEC 应注意的问题 OEC 管理的效果分析 OEC 管理法中管理方法 【管理名言】 海尔管理模式并不是使企业起死回生或成功发展的法宝，并不是有了它就可以无往不胜，它只是取胜 的一种手段和方法，或者说是成功的关键。 张瑞敏 OEC 管理法方法小结 在 OEC 管理法中最重要的一条，就是通过严格的管理制度，创造一个非常好的管理机 制和管理环境，让所有的人在这样的机制下说真话。在企业管理中创造一个说真话的环境， 是管理学的一个实质性的问题。OEC 的管理模式恰恰就形成了这样一种自主管理的模式。

2、1.1.一个核心一个核心 市场不变的法则是永远在变，要不断提高目标。 2.2.三个基本原则三个基本原则 PDCA闭环原则，螺旋上升。OEC 管理法中有一个很关键原则，就是 PDCA 闭环原则，对于所有的工作，每一个人，每一个部门都要计划、实施、检查、纠偏。并且在 日清日高的过程中要不断地螺旋式上升， 就要求不断地优化原有的制度， 找出薄弱环节来进 行改良。 比较分析优化原则：根据材角原理，找出薄弱。 8020 原则，关键的少数，制约着次要的多数。20%的主管要负绝大多数的员工的责 任。 3.3.解决问题三步法解决问题三步法 紧急措施、根治措施、补救措施。 【案例】 1995 年，在青岛有一位老

3、太太，在天气最热的时候购买一台空调。她雇一辆出租车把 空调运回家。因为海尔刚刚开始从事空调项目，安装到位、服务到位等当时还都没有。出租 车到了楼下老太太就上楼去叫人，当她上楼叫人时候，空调被出租车司机拉走了。老太太非 常生气，这是海外的儿子给她寄来的钱买空调，天气还很热。于是老太太就写了一封信投诉 到青岛日报社。 青岛日报社接到了这篇投诉信之后，记者也很生气，就写了一篇文章，评价出租车司机 的这种行为，在青岛日报登出来。这篇报道被张瑞敏看到之后，就把这篇报道拿到办公会上 去讨论， 这件事的发生与海尔有没有关系？当时几乎所有的管理人员都说没有关系， 事实上 现在很多的企业都会这样认为。 但是张瑞

4、敏就认为这件事情与海尔有关系。 如果送货上门安 装到位，这样的事情就不会发生。海尔管理层的干部有这样的一种习惯，就是如果事情的发 生与海尔有关系的话，那么先罚谁？先罚的是领导干部。于是张瑞敏自己拿出五百元钱，每 一层的管理人员都拿出一部分钱，最后企业又补贴一部分钱为老太太买了一台空调。 这件事情解决的第一个步骤就是先把空调送到老太太家， 对老太太说一声抱歉， 把它安 装到位。按照日常解决问题的三个步骤，送货上门安装到位还没有完；第二步就是是什么原 因造成这件事的发生？因为我们没有送货上门安装到位的服务体系。 最后根治措施就是提出 从今以后空调一定要送货上门安装到位的口号。 机构上还成立了一支庞

5、大的安装队伍， 随后 在所有的销售体系中就形成送货上门安装到位这样一种机制。 4.5W3H1S4.5W3H1S 就是对于所有的问题都去问一问为什么？何时何地这个问题造成了多大的影响等。 5.6S5.6S 清理、清洁、整顿、整理、安全、素养清理、清洁、整顿、整理、安全、素养 在海尔的每一个车间里都有叫做 6S 大脚印地方，是一块绿色的一米见方的油漆方块， 在它的上面都挂着 6S 的内容，每天都有一名员工在下班后站在这儿，他就是最差的员工。 最开始，海尔是让最差的员工站在 6S 大脚印上，然后去检查自己当天的工作，安全做到了 没有，素养提升了没有，清洁有没有做好，工位上的清洁、整理是不是做好了，那

6、么整顿是 不是做好了。在海尔刚刚成立的时候，一直坚持这样做。今天，6S 大脚印上再一次站出的 是最优秀的工人。 【自检】 通过对 OEC 管理法的学习，你认为关键是学习它的哪一方面？谈谈你的体会。 _ _ _ OEC 管理法的移植和运用 1.1.可移植的可移植的 OECOEC 管理法管理法 张瑞敏经常说，我坚持七年做冰箱坚持出了什么？第一我坚持出冰箱的一个驰名商标， 一个名牌产品；第二个就是我坚持出了一套可以移植的管理模式，我今天在这个企业里用， 明天用到其它企业的时候，仍然可以有效。 【案例】 海尔管理模式在青岛空调器总公司的运用海尔管理模式在青岛空调器总公司的运用 青岛空调器总公司 198

7、5 年引进国际水平生产线，辉煌成功，1988 年业绩下滑，1995 年 5 月停产，1995 年 7 月加入海尔集团，3 年后年产量增加 20 倍，产值增长 519%，利税增 加 1704%，获“中国首届十大国产名牌”“35 个大中城市 74 项指标测试综合质量第一”，通过 ISO9001 国际质量体系认证。 海尔 OEC 管理方法激活“休克鱼” 【案例】 海尔管理模式在青岛红星电器总公司的运用海尔管理模式在青岛红星电器总公司的运用 1985 年青岛红星电器总公司引进国际先进水平生产线业绩辉煌，年产 70 万台洗衣机， 年销售额 5 亿多元，1995 年 5 月停产，负债率 143%，资不抵债

8、 133 亿元，1995 年 7 月归 入海尔集团。 海尔输入企业文化，同时进入资产管理、规划发展、资金调度、咨询认证五大中心贯彻 海尔文化和 OEC 管理。通过开发新产品小小神童；34 个处室改为 6 个；105 个中层干部减为 49 个；第一个月扭亏为盈，11 个月盈利 10 万多元；12 个月盈利 150 万元；当年出口日本 8 万台；年销售额居全国第一，1996 年获全国“十佳品牌”之一。 OEC 管理面临的问题 管理成本过高：OEC 的正常运行须投入大量的人力、物力、财力、时间等。 程序繁锁：有些员工为填表而加班干活，违背了 OEC 的目的。 细小目标难以量化，由于量化不准确，使结果

9、不合理。 需要反复推动，如果没反复推动，日清控制作用难以保证。因为这是一种重复性的 工作，对任何一个人，当重复工作的时候，都可能会产生一些不良的情绪，或者烦躁，所以 很多的企业在使用 OEC 管理法的时候，不容易用好，往往是难以做到。 OEC 应注意的事项 (1)海尔管理是一个过程(海尔十年)。 (2)海尔管理是一种思想(分解控制)。 学习 OEC 管理法，最关键的学习这样一种管理思想，针对不同的企业可以用不同的方 法，总之这样一种思想是日事日毕，日清日高，这是 OEC 管理法的基础思想。 (3)海尔管理是瞬时控制(到两小时)。 只有控制到每一个点，及时的控制，才可能真正有一个好的结果。 (4)海尔管理是激励促进(3E 卡激励)。 如果没有一个好的激励机制搭配的时候，人们很难真的接受控制，完成目标。 (5)海尔管理是人本管理(职工顾客)。 以人为本的管理模式，针对每一个人。 (6)海尔管理是文化管理(企业文化)。 (7)海尔管理是动态管理(创新灵魂)。 以文化为中心，不断地创新，新的管理文化，最后才使 OEC 的管理法能够在企业真正 踏踏实实的运行下去。OEC 管理法总结起来就是四个字：精、细、实、严。