能力素质模型洪生公开课课件.ppt

1、变革之道，成功之道变革之道，成功之道洪生教授洪生教授曾任职跨国公司和世界顶级咨询机构，曾任职跨国公司和世界顶级咨询机构，12年年职业顾问师和职业讲师经验，是国内职业顾问师和职业讲师经验，是国内著名实战管理专家著名实战管理专家。洪教授洪教授在咨询界拥有极高的地位，先后为在咨询界拥有极高的地位，先后为50多家多家企业提供过咨询服务，被美誉为企业提供过咨询服务，被美誉为“中中国国KPI第一人第一人”。作为企业管理顾问，曾帮助众多企业实现跨越式的发展，其中有。作为企业管理顾问，曾帮助众多企业实现跨越式的发展，其中有4家家企业通过全面改造后，一举成为国内行业企业通过全面改造后，一举成为国内行业第第1名名

2、。其部分咨询客户：真功夫快餐连锁、广东移。其部分咨询客户：真功夫快餐连锁、广东移动、联想电脑、大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、全友家私、日资爱电等。动、联想电脑、大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、全友家私、日资爱电等。洪教授洪教授具有超过具有超过10000课时课时的授课经验，近的授课经验，近10万万人参加过其主讲的培训或演讲会，足人参加过其主讲的培训或演讲会，足迹遍及东南亚及全国各大城市迹遍及东南亚及全国各大城市,是一位真正的实战派专家，具一流的讲师风格，极具人格魅力。是一位真正的实战派专家，具一流的讲师风格，极具人格魅力。其讲授的课程系统性强、深入浅出、案例丰富、工具实用，课程的平均满意率高达

3、其讲授的课程系统性强、深入浅出、案例丰富、工具实用，课程的平均满意率高达95%。洪教授洪教授有近有近200家家内训客户，部分客户：内训客户，部分客户：IBM、可口可乐、安利、飞利浦、奥的斯电梯、可口可乐、安利、飞利浦、奥的斯电梯、三星电子、统一集团、风神汽车、中国石油、中国医药、南方电网、华能集团、国华台电、广三星电子、统一集团、风神汽车、中国石油、中国医药、南方电网、华能集团、国华台电、广东移动、广东电信、北京网通、佛山联通、广州农信社、深圳农行、美的集团、蒙牛集团、新东移动、广东电信、北京网通、佛山联通、广州农信社、深圳农行、美的集团、蒙牛集团、新希望集团、成都蓝光集团、青岛啤酒、希望集团

4、、成都蓝光集团、青岛啤酒、999集团、步步高、夏新电子、水井坊酒业、成都置信地集团、步步高、夏新电子、水井坊酒业、成都置信地产、成都商报、桂林乐满地、顺丰快运、深圳航空、东方航空、上海爱家集团等。产、成都商报、桂林乐满地、顺丰快运、深圳航空、东方航空、上海爱家集团等。什么是素质模型什么是素质模型怎么建立素质模型怎么建立素质模型素质模型应用于招聘素质模型应用于招聘课程进程课程进程如何进行行为面试如何进行行为面试生涯规划生涯规划继任计划继任计划招聘选拔招聘选拔绩效管理绩效管理人员配置人员配置以能力素质为基础的以能力素质为基础的HR管理管理薪酬激励薪酬激励培训发展培训发展知识知识技能技能价值观价值观

5、自我形象自我形象个性个性动机动机表象的潜在的会做，能做很重要，所以我该这样做这样做自然而愉悦我要做投入投入（素质）（素质）过程过程（行为）（行为）产出产出（绩效）（绩效）能力素质的定义 能力素质（能力素质（competency）是驱动员工产生优秀工作）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个人特征的集合，是可以通过不同方式绩效的各种个人特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、态度、个性与内驱力等的表现出来的知识、技能、态度、个性与内驱力等的综合反应。综合反应。能力素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，能力素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。是决定

6、并区别绩效好坏差异的个人特征。能力素质应该是能力素质应该是可以观察可以观察的个人特征。的个人特征。“Competency”Competency”还有不同的译法，如还有不同的译法，如“素质素质”、“资质资质”、“能力能力”、“胜任力胜任力”、“才干才干”、“胜任能力胜任能力”、“才能才能”等。等。表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质 如自信 如灵活性、外向 如成就导向 如客户满意潜 能能力素质能力素质构成要素构成要素冰山模型冰山模型核心理论来源：美国外交官甄选项目核心理论来源：美国外交官甄选项目美国外事局甄选驻外联络官（美国外事局甄选驻外联络官

7、（ForeignServiceInformationOfficer，FSIO），发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩），发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预测性低效表现上有着巨大差异，甄选技术预测性低由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在不同绩效的在不同绩效的FSIO人群中抽取被

8、访谈者，结合关键事件法和动机人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈（测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈（BehavioralEventInterview）最终发现：智商、性别、种族等原有的甄选标准无法预测最终发现：智商、性别、种族等原有的甄选标准无法预测FSIO的工作业绩，而些潜在的、深层次的心理特征影响着的工作业绩，而些潜在的、深层次的心理特征影响着FSIO的工的工作业绩，并总结出决定作业绩，并总结出决定FSIO的工作业绩的三种核心测量指标的工作业绩的三种核心测量指标v跨文化的人际敏感性跨文化的人际敏感性v对他人的积极期望对他人的积极期望v

9、快速进入当地政治网络快速进入当地政治网络该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标，该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标，提出了能力素质模型提出了能力素质模型（CompetencyModel）方法）方法大卫麦克里兰：莫基人动机测量方法能力素质模型方法能力素质的表现形式能力素质的表现形式素质名称影响能力影响能力定义想说明，影响，感动别人的倾向和行动。其目的是要别人接受或支持自己的想法或打算，给别人留下特殊的印象，或诱使别人采取特定的行动。1级表示想要影响别人的愿望。对名誉、地位和外表的关注。但是没有表现为具体行动2级3级4级1 1素质素质名称名称2 2素质素质定

10、义定义3 3等级等级4 4等级等级描述描述素质的表现形式：素质的表现形式：责任心责任心定义定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。1级接受任务接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。2级落实完成落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。3级尽职尽责尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理

11、由。4级光明磊落光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生；对表现优秀的工作，及时总结经验，举一反三，并能与人分享，共同进步。5级克己奉公克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。举例举例q简言之简言之

12、,能力素质模型能力素质模型(competency model)(competency model)就是为完成某项就是为完成某项工作工作,达成某一绩效目标所要求的一系列素质要素的组合达成某一绩效目标所要求的一系列素质要素的组合,包包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平特征以及知识与技能水平q通过员工能力素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏通过员工能力素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。是针对组织中所有员工

13、的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。核心能力素质核心能力素质(例如例如:客户导向、团队合作、创新精神客户导向、团队合作、创新精神等等)A A职位族职位族例如例如:l专业知识技能专业知识技能l搜集信息搜集信息l解决问题解决问题l主动精神主动精神l沟通协调沟通协调l交

14、往能力交往能力B B职位族职位族C C职位族职位族能力素质模型构成能力素质模型的发展能力素质模型的发展由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质模型的关注点也有了相应的变化由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质模型的关注点也有了相应的变化原来的原来的 现在的现在的识别何种能力素质是识别何种能力素质是以往以往获得成功的关键因素获得成功的关键因素识别何种能力素质是识别何种能力素质是未来未来获得成功的关键因素获得成功的关键因素战略对素质要求战略对素质要求的影响程度愈加深化的影响程度愈加深化通用词典通用词典选择选择行业化的行业化的通用词典通用词典选择选择领导团队撰领导团队撰写写专家组专家组讨论讨论焦点人群

15、焦点人群研讨研讨绩效中平和优绩效中平和优异者行为事件异者行为事件访谈访谈（BEI）标准化的方法标准化的方法容易而不够严谨以研究为基础的方法以研究为基础的方法严谨但资源要求多战略、文化、绩效、职位战略、文化、绩效、职位分析分析素质辞典素质辞典目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向（ACH）主动性（INT）人际理解力（IU）客户服务（CSO）影响力（IMP）关系建立（RB）培养人才（DEV）团队合作（TW）演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）自信（SCF）适应性（FLX）A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为举例举例模组模组成就特征成就特征助人助人/服

16、务特服务特征征影响特征影响特征管理特征管理特征认知特征认知特征个人效能个人效能指标指标1、成就欲2、主动性3、关注秩序和质量4、信息搜集5、人际洞察力6、客户服务意识7、个人影响力8、组织权限意识9、建立人际资源10、培养他人11、命令12、团队协作13、团队领导14、技术专长15、分析思维16、概念思维17、自信18、自我控制19、灵活性20、组织观念-Competency at Work麦克利兰的能力素质辞典麦克利兰的能力素质辞典客户服务导向组织文化认同团队合作培养人才成就导向自信心责任心把握未来专业性适应调整搜集信息战略导向演绎思维归纳思维结交能力监控能力组织理解人际理解影响力影响行为模

17、型成就行为模型亲和行为模型成就驱动力成就驱动力亲和驱动力亲和驱动力影响驱动力影响驱动力外在行为外在行为内在动机内在动机核心能力素质构建步骤1 1、从素质辞典中找到与行业相关的素质、从素质辞典中找到与行业相关的素质2 2、分析企业的战略、企业文化和行业成功关键因素、分析企业的战略、企业文化和行业成功关键因素3 3、判断素质辞典中的素质与战略、文化、行业成功关键、判断素质辞典中的素质与战略、文化、行业成功关键因素的关联性因素的关联性4 4、统计各项素质得分并排名，选出、统计各项素质得分并排名，选出6 68 8项核心素质项核心素质5 5、对核心素质进行定义、分级、对核心素质进行定义、分级权重权重适应

18、调整责任心自信心团队合作客户服务导向人际理解 行业成行业成功因素功因素创新创新1515渠道渠道1010人才人才1010战略战略低成本战略提升竞争力低成本战略提升竞争力2020市场渗透提升营业收入市场渗透提升营业收入1515产品研发引导市场产品研发引导市场1010企业企业文化文化合作合作1010创业创业5 5分享分享5 5总分总分排名排名指标指标相关性分析相关性分析因素因素素质素质某公司核心能力素质分析举例举例备注：备注：1分一般相关，分一般相关，3分比较相关，分比较相关，5分非常相关分非常相关学习能力专业知识技能专业能力素质构建步骤1 1、对职位进行分类，形成职类（或职位簇）、对职位进行分类，

19、形成职类（或职位簇）2 2、从素质辞典中找到与职类（或职位簇）相关的素质、从素质辞典中找到与职类（或职位簇）相关的素质3 3、分析职类（或职位簇）的关键成果领域、分析职类（或职位簇）的关键成果领域4 4、分析素质辞典中的素质与职类（或职位簇）成功关键、分析素质辞典中的素质与职类（或职位簇）成功关键因素的关联性因素的关联性5 5、统计各项素质得分并排名，选出、统计各项素质得分并排名，选出8 81010项专业素质项专业素质6 6、对专业素质进行定义、分级、对专业素质进行定义、分级7 7、分析职类（或职位簇）中的素质与职类（或职位簇）、分析职类（或职位簇）中的素质与职类（或职位簇）中各职位的对应级别

20、中各职位的对应级别权权重重成成就就导导向向主主动动性性信信息息搜搜集集人际人际洞察洞察力力客户客户服务服务意识意识个影个影响力响力人人团团队队协协作作分分析析思思维维自自信信灵灵活活性性市场研究市场研究1010竞争对手分析竞争对手分析1010营销策略制定营销策略制定2020广告、促销广告、促销2020销售预测销售预测5 5渠道管理渠道管理1515客户管理客户管理1515数据分析数据分析5 5总分总分排名排名备注：备注：1 1分一般相关，分一般相关，3 3分比较相关，分比较相关，5 5分非常相关分非常相关指标指标相关性分析相关性分析关键成果领域关键成果领域素质素质某公司市场类职位专业能力素质分析

21、举例举例在得到核心能力素质和专业能力素质的基础上，需要进一步对照具体某一职位的工作职责与任务要求，对这些核心素质和专业素质的适用性以及不同素质对该职位的重要程度进行判断。这一步的具体方法为：由与该职位相关的主要人员共同对这些要素的重要性进行评定，并且针对不同的评定人的观点采用不同的权重；根据不同要素对于每一项工作职责的重要程度来进行评定。该方法常要求评定者标明对每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予3分、2分和1分权重权重进取心学习能力创新能力沟通能力分析判断职责职责1 125253 32 21 1职责职责2 22020职责职责3 315153 32 21 1职责职责4 410101 1

22、3 32 2职责职责5 51010职责职责6 610%10%职责职责7 75%5%职责职责8 85%5%总分总分排名排名备注：选择每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予备注：选择每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予3 3分、分、2 2分和分和1 1分分指标指标相关性分析相关性分析职责职责素质素质职位能力素质分析举例举例行为事件访谈（行为事件访谈（BEI）哈 佛 大 学 的 心 理 学 教 授 麦 克 利 兰（D a v i d CMcClelland）最早在研究中创造了行为事件访谈法Behavioral Event Interview，用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两个

23、群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的能力素质特征。BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。BEI要达到相当的信效度，需要准确的效标参照效标参照和相当的样本量样本量。访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻松访谈者以轻松的口吻进行自

24、的口吻进行自我介绍我介绍告知被访谈者告知被访谈者访谈的目的和访谈的目的和访谈程序访谈程序创造融洽和谐创造融洽和谐的谈话气氛的谈话气氛被访谈者描被访谈者描述其在岗位述其在岗位上的实际工上的实际工作内容、工作内容、工作关系作关系获得代表性获得代表性事件的初步事件的初步信息信息以被访谈者以被访谈者讲故事的形讲故事的形式式,采集访谈采集访谈者在岗位上者在岗位上经历过的典经历过的典型或关键事型或关键事件件访谈者请被访谈者请被访谈者归纳访谈者归纳胜任该岗位胜任该岗位所需要的知所需要的知识、技能、识、技能、个性等特征个性等特征回顾、拾遗回顾、拾遗补漏阶段，补漏阶段，对前一步骤对前一步骤地检验与确地检验与确认

25、认整理访谈记录整理访谈记录编写访谈报告编写访谈报告定义：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。-1级拒绝学习：拒绝学习：0级被动学习：被动学习：1级主动学习：主动学习：2级学以致用：学以致用：3级建立学习型组织：建立学习型组织：练习：素质等级的行为描述练习：素质等级的行为描述案例研讨案例研讨二者的区别传统的招聘甄选基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考

26、察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。基于素质模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。素质是有等级差异的，对应试者的素质层级进行测试，能明显地区分应试者的素质差别。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。人才招聘的方法论人才招聘的方法论-三级分析体系三级分析体系结合企业环境特性结合企业环境特性（核心素质要求）（核心素质要求）结合岗位胜任力要求结合岗位胜任力要求（专业素质要求）（专业素

27、质要求）整合评估结果整合评估结果个体特性分析个体特性分析人人岗适合度分析岗适合度分析人人组织适合度分析组织适合度分析录用录用所在部门：XX部候选人素质层级 岗位名称：A核心能力素质素质岗位要求01陈02李03张04刘05蒋06洪客户导向221注重发展332团队合作222创新精神111关注绩效222专业能力素质专业知识技能231搜集信息221解决问题121主动精神322沟通协调231交往能力231甄选决策甄选决策各种评价方法的运用举例维度特质个性测验文件筐测验角色扮演活动小组活动结构化面试内驱力1 责任感2 进取心3 协作性判断力4 把握大局5 理性决策6 学习创新推动力7 创造服务价值8 系统

28、组织9 促成结果凝聚力10 引导激励11 建设团队12 指导培养注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗。在素质测评方法效度比较在素质测评方法效度比较测评方法测评方法效度值效度值评价中心评价中心0.650.65行为事件访谈（行为事件访谈（BEIBEI）0.48-0.610.48-0.61工作样板测试工作样板测试0.540.54能力测试能力测试0.530.53人格测试人格测试0.390.39申请表资料分析申请表资料分析0.380.38非行为式面谈非行为式面谈0.05-0.190.05-0.19评价中心：案例分析、小组讨论、角色扮演、行为面试等综合性人力资源测评技术的结合人才素质

29、测评方式。评价中心评估程序的一个例子评价中心评估程序的一个例子行为面试（行为面试（BEIBEI）通过访谈者对其职业生涯通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的行为表现中的关键事件的行为表现进行深度访谈，显露与进行深度访谈，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质的一种面试方法。人的素质的一种面试方法。A.A.一个人过去的行为能预示其未一个人过去的行为能预示其未来的行为来的行为 B.B.说和做是截然不同的两码事说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺不是对外来表现的承诺 要求应聘者

30、描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导的观点，以让其举例的方式进行引导如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节引导其讲出事件的细节如应聘者描述的事件中涉及到如应聘者描述的事件中涉及到“我们我们”，应问清指谁，应问清指谁，要确认其在其中的角色要确认其在其中的角色不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引导性问不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引导性问题题面试评估表面试评估表能力素质纬度问题大纲受试者行为记录能力素质等级影响力关系建立信息

31、搜集坚韧性顾客服务导向适应性团队合作怎么问？情境（情境（S）/任务（任务（T）行动（行动（A）结果（结果（R）在,情境下？你需要?周围的情况如何？当这种情况发生以后，最紧要时机是什么？你当时对情况有何反应？又具体是怎么做的？描述你在这件事情中的具体角色。你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤。当时你有什么感觉?你想了些什么?事件的结果如何？结果是怎样产生的？这件事是否引发了什么问题？你得到了什么样的反馈？事后你有什么感想?SituationSituation情景情景/背景背景TaskTask任务任务/目标目标ActionAction行动行动ResultResult结果结果ST

32、ARSTAR面试官：面试官：“请介绍你一次成功的销售经历。”应试者陈小姐：应试者陈小姐：“那是前年7月份，我了解到华北省移动公司要采购一个计费系统，我立刻订好车票连夜赶了过去，结果是发现我们竞争对手的业务代表已经在那趴了一个多月，上上下下做了很多工作，这个项目牵扯到省局和移动局的很多部门，有局长、主管的副局长、计费中心的主任、科技处和计划处。于是我打电话给我的经理汇报，经理说如果没什么机会就回来算了，可我不愿白来一趟，做不成生意认识几个朋友也好。”面试官：面试官：“然后你怎么做呢？”陈小姐：陈小姐：“我就一个部门一个部门地去拜访，所有相关部门的人我都见过了，通过与他们的交谈中我发现，这个项目的

33、关键人物局长还没作明确表态，所以我立刻去拜访局长。”面试官：面试官：“你是怎么发现的呢？”陈小姐陈小姐：“”面试官：面试官：“局长见到没有？”陈小姐陈小姐：“见不到，局长出差了。我就去了办公室，问局长去哪里出差了。办公室的人告诉我他今天去了北京。我要到了局长住的宾馆的名字”面试官：面试官：“哦”陈小姐：陈小姐：“我立即打电话告诉我们公司的老总，说局长在北京，请老总一定要想办法接待一下。然后我打电话到这个酒店，请酒店送一束鲜花和一个果篮到客户的房间，写上我的名字，我付账。第二天，我就乘最早的飞机回了北京。到了北京之后，我立刻就给老总打了一个电话。老总让我赶快来宾馆。我让出租车直接从机场开到了宾馆

34、。我进入大堂，正要打电话，发现我们老总正和一个中年人在一起喝咖啡。原来，我打电话的当天，老总就去宾馆拜访了局长，并约局长在开会的空闲去公司参观。我到了之后，老总正来接局长。”面试官：面试官：“然后呢？”陈小姐：陈小姐：“局长对我们公司印象非常好，当天晚上，我们请局长去看了话剧，当时北京正在上演老舍的话剧茶馆，局长非常喜欢。”面试官：面试官：“你为什么请局长看话剧？”陈小姐：陈小姐：“我在当地与客户谈的时候，就留意局长的兴趣，他们告诉我局长是个戏剧迷。而且一起看话剧又算不上腐败，局长就接受了。话剧结束时，老总建议在当地做一个计费系统的技术交流。到时请局长露个面。局长很痛快地答应了。一周以内，老总

35、亲自带队到了当地，局长也很给面子，亲自将所有相关部门的有关人员都请来一起参加了技术交流。老总后来告诉我，当他看到这么多人来参加，他就预感到这个项目有戏。”面试官：面试官：“你没去？”陈小姐：陈小姐：“当时我正在做另外一个项目，客户的技术小组在北京。况且，我们老总去了，什么都能搞定，要我干什么。后来我又去了一次，第三次去就签合同了。我个人只用了5天时间就把项目拿了下来。”面试官：面试官：“如果当时办公室的人不告诉你局长在北京的话？”陈小姐：陈小姐：“只要和办公室的人熟悉就行了，一点儿都不难。我的每个重要客户主要领导的行程都在这里了。我对客户的行程清清楚楚。”她打开手中的记事本给主考官看。主考官接

36、过来一看，果然，密密麻麻地记了很多名字、时间和航班。一级一级运用直接说服法以试图产生影响：运用直接说服法以试图产生影响：1、清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例。2、运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服。提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。二级二级采用行动或语言的方法以引起别人的兴趣和想法：采用行动或语言的方法以引起别人的兴趣和想法：1、通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人。2、预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式。3、根据相应的需要采取实时的风格和语言应对。4、用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。三级三级

37、采取多元化的影响战略：采取多元化的影响战略：1、采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。2、运用新的宣传媒介吸引听众。3、开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣。使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。四级四级运用复杂间接的影响：运用复杂间接的影响：1、通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。2、游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们，通过确保他们的参与给人们以结果的3、精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关

38、关键联盟的提议，影响证言等）。定义：说服或影响他人接受某一观点，采用某一议程，或从事某一具体行为的能力。一级一级维持有效的工作关系：维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。1 建立、改善与团队内其他人的关系。2 参与同事们每天的交谈与来往。3 与他人维持积极有效的关系。二级二级促进关系的发展：促进关系的发展：建立直接联系之外的正式/非正式关系。1 建立与接近的团体之外的人员的联系。2 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。3 与团队的外部人员维持联系。三级三级建立交叉职能的关系建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发

39、展。1 利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。2 发展并维持与其它部门人员的有效联系。3寻找交叉功能的合作，适当的时候支持联合计划和资源共享。四级四级建立外部联系建立外部联系：与相关组织有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外部联系网络。1 发展并维持有效的关系网络。2 与外部同事，比如客户，共同推动能促进双方业务发展的信息与程序转化。3 与外部有经验和专业技术的人建立联系，与其它组织，比如客户及同行，共享经验与专业技术。定义：指能创立一个人际关系网络的能力，这个网络对于信息搜集、分享以及完成工作目标有用。一级喜问问题：直接问别人有哪些人在那儿，或谁能对情况解

40、释得最清楚，如那些直接参与却不一定真正在场的人。运用可见信息，或咨询其它可及资源。二级亲自调查：亲自去调查某问题或某情况，而通常是不必这么做的。找到与问题最接近的人并寻问他们，问“到底发生了什么？”三级三级更深入地挖掘信息：提出一系列尖锐问题以找到情况或问题的根子，或找到根子里潜在的机会。请教那些不直接涉及问题的人，得到他们的观点，背景信息，经验等。对最开始的回答不满足，要挖出事发的真正原因。四级四级做研究：在有限的时间内做出系统的努力以求获得所需的数据或反馈，或从特殊的出处做深入的调查。或通过报纸，杂志，计算机寻找系统或其它资源做正式研究，可包括市场，财经，竞争者对手的研究。五级运用自己的惯常系统：已亲自建立了一个持继不断的系统或习惯以获得信息（这里走走，那里看看的方法，定期的非正式的会议，或对特定出版物扫描等）包括指定几个人做定期信息收集。定义：由于潜在的好奇和愿望趋使想对某些事、人或问题有更多的了解。即采用超出惯例或需要的办法达此目的。可以包括“挖出”信息或强压出确切的信息；通过提出一系列问题去分析矛盾，或为将来更大的机会、零散信息采取对情况非集中式的“扫描”方法。（这人是否作出超常行为去索取信息？）祝你成功！