某药业集团执行力诊断报告[001]课件.ppt

1、路漫漫其悠远路漫漫其悠远2022-10-30某药业集团执行力诊断某药业集团执行力诊断报告报告001路漫漫其悠远路漫漫其悠远前前 言言 决定一个企业成功的因素有很多，其中，战略、人员、运营流程是最核心的三要素。企业经营者面临的最大挑战就是如何将战略、人员、运营有机结合并高效实施。结合的关键在于执行力。企业领导者通过执行力使得战略、人员、运营流程得以流畅运作。执行意味着：人员：选对正确的人。战略：做正确的事情。运营：正确地做事情。“人为先,策为后”再完美的战略也需要理解并坚定执行的人,人员是连接战略和运营的最重要因素路漫漫其悠远路漫漫其悠远运营运营人员人员执行力执行力战略战略路漫漫其悠远路漫漫其悠

2、远目录目录恩华药业执行力现状诊断p战略执行力（五大问题）p人员执行力（四大问题）p运营执行力（三大问题）p综合诊断（四大短板）提升恩华药业执行力的四大建议路漫漫其悠远路漫漫其悠远战略执行力诊断战略执行力诊断战略的协同性战略的系统性战略的可测量性战略与人员、运营的结合性战略的组织保障性路漫漫其悠远路漫漫其悠远恩华药业的战略执行力诊断恩华药业的战略执行力诊断问题一：协同性恩华的恩华的集中差异化战略（麻醉科、精神科药品）、母子公司治理结构优化、集中差异化战略（麻醉科、精神科药品）、母子公司治理结构优化、人才战略等都展现了恩华药业富有特色的战略思想，但战略的协同性弱，导人才战略等都展现了恩华药业富有特

3、色的战略思想，但战略的协同性弱，导致公司战略执行力不足。致公司战略执行力不足。公司现状：公司现状：批发公司、连锁公司均和母公司在战略协同及执行力存在问题子公司和集团的战略协同性较弱战略制定与实施应当由多个部门共同参与：战略制定与实施应当由多个部门共同参与：战略规划的制定是一个跨部门、跨职能的合作成果。通常应当由集团领导、战略规划部、财务部、人力资源部以及外部专家等共同协作，以便形成科学有效、可实施的企业战略。战略实施需要多业务部门的合力支持，各业务部门应制定符合总体战略的子战略。如人力资源部门需要根据战略规划制定相应的人才战略、营销部门相应制定营销战略、研发部门制定可操作的研发战略。战略人员运

4、营路漫漫其悠远路漫漫其悠远问题二：系统性有了战略规划，但还有了战略规划，但还没有形成系统的战略体系，没有形成系统的战略体系，很难进入战略执行。很难进入战略执行。恩华药业的战略执行力诊断恩华药业的战略执行力诊断公司现状：公司现状：战略思考没有分层、分类，缺乏全面性和系统性。提出了“成为中枢神经系统药物最大供应商”、“创新战略”等战略考虑，但并没有制定详细行动计划予以支撑，因此难以保证战略思考能够有效地变为行动。战略人员运营问题：公司目标停留于书面化，甚至将经营计划等同于战略？部分同意不同意不清楚路漫漫其悠远路漫漫其悠远资料来源:恩华药业内部访谈资料总体战略：总体战略：成为国内最大的中枢神经系统药

5、品供成为国内最大的中枢神经系统药品供应商并走向世界应商并走向世界。目标体系：目标体系：在原料药、仿制药继续维持的基础上，通过剂型组合和研发知识产权新药进行新药创新，并力争在2006年进行一类药的上市。实施方案和策略：实施方案和策略：以拓展国内市场为龙头；与国内著名科研院所合作，以发展高新技术为导向，以构筑产品线和主要产品组合为依托，以创立国内中枢神经系统药物品牌为目标 恩华药业现有战略体系的构成恩华药业现有战略体系的构成战略人员运营路漫漫其悠远路漫漫其悠远问题：恩华是否有清晰的战略实施体系？有但不系统不清楚没有有且系统战略人员运营恩华内部调研问卷路漫漫其悠远路漫漫其悠远恩华药业的战略评估体系不

6、完整，战略计划恩华药业的战略评估体系不完整，战略计划难以精确测量，导致执行过程更加模糊难以精确测量，导致执行过程更加模糊缺乏战略方向的评估:营销主导还是研发为导向?各自的财务风险和机会成本如何?目前的战略还很难转变为行动计划,难以量化;没有具体的运营行动计划连接各业务单元细分市场的竞争战略研究没有进行:麻醉性镇静药和各种抗精神病药品的市场竞争,恩华目前已有药品的市场替代产品的竞争状况分析战略人员运营问题三：可测量性恩华药业的战略执行力诊断恩华药业的战略执行力诊断路漫漫其悠远路漫漫其悠远在战略认同上没有进行有效的战略宣导，战略的认知度较低。目前的年度经营计划并非按照战略进行分解。导致宏观上的战略

7、思考无法实际指导微观上的经营活动。在组织结构的变动没有考虑针对战略的进行系统调整。运营管理梯队不能满足实施战略的需要，也缺乏适应战略发展需要所应进行的规划。不存在为保障战略实施而设置的管理监控战略人员运营恩华现有的战略没有将人员与运营连接起来，恩华现有的战略没有将人员与运营连接起来，影响战略的执行效果影响战略的执行效果问题四：恩华药业的战略执行力诊断恩华药业的战略执行力诊断部分支持不太清楚完全支持问题：战略是否获得人力资源、组织、流程的支持？路漫漫其悠远路漫漫其悠远问题五：战略管理部门不健全，战略执行的推动和反馈机制缺乏战略管理部门不健全，战略执行的推动和反馈机制缺乏恩华药业的战略执行力诊断恩

8、华药业的战略执行力诊断战略人员运营知识结构绩效考核战略管理部门战略管理部门行业经验评估体系没有专门的战略规划部门,难以积累有效的知识信息和行业战略分析经验,也没有相应的绩效评估和战略评估体系路漫漫其悠远路漫漫其悠远目录目录恩华药业执行力现状诊断p战略执行力（五大问题）p人员执行力（四大问题）p运营执行力（三大问题）p综合诊断（四大短板）提升恩华药业执行力的四大建议路漫漫其悠远路漫漫其悠远人员执行力诊断人员执行力诊断人员流程的科学性岗位职责与绩效管理梯队的培养绩效与薪酬的相关性路漫漫其悠远路漫漫其悠远人员战略运营恩华药业的人员执行力诊断恩华药业的人员执行力诊断问题一：人员流程没有选具有执行力的主

9、管没有选具有执行力的主管,就难以形成高效的执行管理梯队就难以形成高效的执行管理梯队未能具有执行力的人放在合适的位置 选选 恩华的以人力资源招聘部门为主,对人力需求描述不具体用用没有通过明确岗位职责和充分的授权，达到人尽其材。绩效与薪酬没有挂钩育育新聘主管没有在恩华内部配备导师,也没有对其导师进行绩效评估，并与薪酬挂钩留留没有建立良好的激励机制（短期激励与中长期激励相结合）解决团队执行力存在的问题人不能尽其材,好员工的流失率较大路漫漫其悠远路漫漫其悠远恩华的部门职能及岗位职责与绩效管理脱钩，恩华的部门职能及岗位职责与绩效管理脱钩，部门间协同性差，严重影响执行效率部门间协同性差，严重影响执行效率人

10、员战略运营恩华药业的人员执行力诊断恩华药业的人员执行力诊断问题二：部门职能不清岗位职责不清推诿,扯皮多头领导交叉重叠,错位越级汇报内部沟通成本很高岗位职责与绩效脱钩企管中心,财务,研发,行政后勤,HR科技管理部,研发,行政后勤等路漫漫其悠远路漫漫其悠远问题：恩华的各部门责任界定情况是否明确？不太明确比较明确很明确很不明确人员战略运营恩华药业的人员执行力诊断恩华药业的人员执行力诊断恩华内部调研问卷路漫漫其悠远路漫漫其悠远恩华目前没有完善的高层领导培养渠道恩华目前没有完善的高层领导培养渠道,缺乏有缺乏有效的晋升通道效的晋升通道,母子公司的管控能力比较薄弱母子公司的管控能力比较薄弱人员战略运营恩华药

11、业的人员执行力诊断恩华药业的人员执行力诊断问题三：管理梯队高层领导的培养未列入战略计划,没有和管理层的绩效挂钩;没有建立对现有管理层的行为/业绩二维评估体系.有执行力的高层领导缺乏,公司很难成长,高管层不敢授权,下属没有成就感,集团公司对下属公司控制力弱路漫漫其悠远路漫漫其悠远人员战略运营恩华药业的人员执行力诊断恩华药业的人员执行力诊断问题四：部门绩效和岗位绩效考核体系形同虚设部门绩效和岗位绩效考核体系形同虚设,薪酬及薪酬及奖惩体系与绩效脱钩奖惩体系与绩效脱钩管理人员培养机制运营计划的知晓率执行力强化因素执行力强化因素以绩效为导向薪酬激励恩华的战略或运营计划没有与绩效考核及薪酬激励联系起来,导

12、致员工的积极性不高,人浮于事和推诿扯皮现象很常见路漫漫其悠远路漫漫其悠远恩华药业的人员执行力诊断恩华药业的人员执行力诊断问题：工作绩效对薪酬的影响程度？较少影响没有影响有些影响人员战略运营恩华内部调研问卷路漫漫其悠远路漫漫其悠远目录目录恩华药业执行力现状诊断p战略执行力（五大问题）p人员执行力（四大问题）p运营执行力（三大问题）p综合诊断（四大短板）提升恩华药业执行力的四大建议路漫漫其悠远路漫漫其悠远运营执行力诊断运营执行力诊断运营部门的全局观各运营部门的协同性运营绩效与薪酬的相关性路漫漫其悠远路漫漫其悠远各运营部门没有站在全局的立场上看待公司的发展各运营部门没有站在全局的立场上看待公司的发展

13、战略，导致事实上的运营成本大幅度增加战略，导致事实上的运营成本大幅度增加运营战略人员恩华药业的运营执行力诊断恩华药业的运营执行力诊断问题一：全局观生产营销研发财务行政部门利益单元成本路漫漫其悠远路漫漫其悠远运营战略人员恩华药业的运营执行力诊断恩华药业的运营执行力诊断问题二：协同性与采购部门、营销门的协同性不强，生产计划体系较乱（计划没有变化快）没有与其它部门建立起战略成本控制体系生产部门执行力诊断生产部门执行力诊断未能和客户、供应商的库存战略相联系与生产部门的系统性差，库存管理比较乱采购部门执行力诊断采购部门执行力诊断运营体系各部门之间的协同性有待提高运营体系各部门之间的协同性有待提高路漫漫其

14、悠远路漫漫其悠远运营战略人员主要从事仿制药、剂型组合方面的研究，一类新药的研发缺乏科学的决策流程项目评估体系不健全，没有完善的项目管理体系，没有项目的风险评估和具体的防范机制研发部门执行力诊断研发部门执行力诊断部门职能不清楚，有交叉、重叠或缺失现象，导致运营效率低下。越级汇报、推诿、扯皮等现象较多。行政后勤执行力诊断行政后勤执行力诊断路漫漫其悠远路漫漫其悠远恩华的财务部门功能被弱化，投资、筹资、预算等职能没有行使到位。重大投资项目的决策评估、风险分析与控制等企业主要的财务活动职能缺失。预算体系和流程没有财务部门参加，导致财务部门成为高级出纳部门，员工知识结构严重退化。财务部门执行力诊断财务部门

15、执行力诊断营销团队建设初步显效产品策略具有清晰的思路定价策略和流程有待改善渠道整合能力、内部渠道开发没有与研发部门结合营销部门执行力诊断营销部门执行力诊断运营战略人员路漫漫其悠远路漫漫其悠远各部门运营绩效没有和薪酬挂钩，激励机制缺失，导致企各部门运营绩效没有和薪酬挂钩，激励机制缺失，导致企业灰色文化孳生，影响发展战略业灰色文化孳生，影响发展战略运营战略人员恩华药业的运营执行力诊断恩华药业的运营执行力诊断问题三：运营绩效 具体表现年终评估就是员工自我总结，然后由领导进行评价或者干脆没有总结，由领导根据记忆中的平时表现进行主观评价由于没有建立起有效的目标管理体系，大多数人不知道考核什么，如何考核少

16、数试行考核的部门和岗位，由于考核指标界定不清晰，或无法代表关键绩效因素而效果甚微管理人员绩效基本没有和薪酬挂钩生产车间虽然根据超产奖和收率进行考核，但由于和薪酬挂钩太少，力度不够，起不到激励效果没有建立有效的淘汰机制 主要问题把总结当成考核没有建立起目标管理体系考核结果没有薪酬有效挂钩，起不到明显的激励效果员工反映：员工反映：干好干坏一个样；干与不干一个样。干得越多犯错越多！我干了，谁知道？内部访谈资料路漫漫其悠远路漫漫其悠远目录目录恩华药业执行力现状诊断p战略执行力（五大问题）p人员执行力（四大问题）p运营执行力（三大问题）p综合诊断（四大短板）提升恩华药业执行力的四项建议路漫漫其悠远路漫漫

17、其悠远五大战略执行力问题四大人员执行力问题三大运营执行力问题恩华执行力恩华执行力四大短板四大短板华彩咨询公司筛选关键问题漏斗路漫漫其悠远路漫漫其悠远综合执行力诊断综合执行力诊断 恩华执行力的四大短板没有管理人才梯队，造成企业发展瓶颈。没有管理人才梯队，造成企业发展瓶颈。岗位职责与绩效管理脱钩，部门间互相推岗位职责与绩效管理脱钩，部门间互相推诿，严重影响执行效率。诿，严重影响执行效率。薪酬与绩效缺乏关联。薪酬与绩效缺乏关联。在建设发展型企业文化前，灰色企业文化在建设发展型企业文化前，灰色企业文化衔待去除。衔待去除。路漫漫其悠远路漫漫其悠远目录目录恩华药业执行力现状诊断p战略执行力p人员执行力p运

18、营执行力p综合诊断（四大短板）提升恩华药业执行力的四大建议路漫漫其悠远路漫漫其悠远管理梯队建设与部门领导绩效挂钩，建立与公司战略匹配的领导者培养渠道，提升公司的战略执行力。建立部门间的服务合约，并纳入绩效管理，加强企业中的运营执行力通过成熟度模型，建立个人职业生涯规划及与之相匹配的薪酬结构，加强企业中的人员执行力。高层领导以身作则，建立执行性企业文化提升恩华药业整体执行力的四大建议提升恩华药业整体执行力的四大建议路漫漫其悠远路漫漫其悠远一、管理梯队建设与部门领导绩效挂钩，建立与公司战一、管理梯队建设与部门领导绩效挂钩，建立与公司战略匹配的领导者培养渠道，提升公司的战略执行力。略匹配的领导者培养

19、渠道，提升公司的战略执行力。部门领导绩效薪酬关注度管理梯队建设恩华要实现可持续发展，成为基业常青的公司，必须打造领导者培养渠道。自己培养的领导者，其对恩华根文化的继承深度和广度都非常优秀。将管理梯队的培养目标和绩效设计入部门领导的KPI系统，并占有相当的权重。部门领导的绩效指标和其薪酬结构挂钩，体现激励和约束的双重功能。路漫漫其悠远路漫漫其悠远Energy 活力活力Energizer 鼓动力鼓动力Edge 锐力锐力Execution 实施力实施力巨大的个人能量巨大的个人能量对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑意味着不屈

20、服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。战新事物的充满活力的人才。激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。和沟通自己的构想与主意。竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。人的勇气。提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直说说就完了

21、，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。接参与和领导计划的实施。组建强有力的后续干部队伍，组建强有力的后续干部队伍，各级干部应具备的各级干部应具备的关键素质关键素质4E路漫漫其悠远路漫漫其悠远二、建立部门间的服务合约，并纳入绩效管理，二、建立部门间的服务合约，并纳入绩效管理，加强企业中的运营执行力加强企业中的运营执行力行政后勤研发采购财务营销生产集团公司建立内部交易平台部门间建立服务关系，以合约为服务基础遵循平等、公正、开放的交易原则。董事会/总经理路漫漫其悠远路漫漫其悠远通过绩效合约可以实现公司内的层层管控通过绩效合约可以实现公司内的层层管控管控原则管控原则每个领导层直

22、接通过绩效合约监控下一层的绩效情况每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司员工的绩效指标总经理总经理部门部门/子公司负责人子公司负责人各部门各部门/子公司员工子公司员工直接通过绩效合约管控直接通过绩效合约管理在需要时了解细节通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护好处好处路漫漫其悠远路漫漫其悠远三、通过成熟度模型，建立个人职业生涯规划及与之相匹配三、通过成熟度模型，建立个人职业生

23、涯规划及与之相匹配的薪酬结构，加强企业中的人员执行力。的薪酬结构，加强企业中的人员执行力。评价推动培训与发展资格标准生涯牵引上一级资格标准技术通道技术通道管理通道管理通道建立恩华的双通道晋升体系路漫漫其悠远路漫漫其悠远四、高层领导以身作则，建立执行性企业文化。四、高层领导以身作则，建立执行性企业文化。了解你的企业和员工了解你的企业和员工：深入企业了解真实的运营状况：深入企业了解真实的运营状况 坚持以事实为基础坚持以事实为基础：把实事求是作为企业的基准：把实事求是作为企业的基准 树立明确的目标和实现目标的先后顺序树立明确的目标和实现目标的先后顺序：制定优先级、：制定优先级、寻找切入点寻找切入点 跟进跟进：全力推进工作计划，切忌虎头蛇尾：全力推进工作计划，切忌虎头蛇尾 对执行者进行奖励对执行者进行奖励：赏罚分明，提拔真正优秀的员工：赏罚分明，提拔真正优秀的员工 提高员工的能力和素质提高员工的能力和素质:随时随地随人培养下属随时随地随人培养下属 了解你自己了解你自己：是否还不够强势？是否姑息差员：是否还不够强势？是否姑息差员工？工？