《医院人力资源管理》课件.ppt

1、医院人力资源管理1 医院人力资源管理2什么是招聘什么是招聘l招聘：一个组织用以寻找或吸引求职者来填补一个职位的过程。部门设计与岗位设计岗位部门1岗位部门2岗位部门3企业目标医院人力资源管理3招聘的目标招聘的目标l1、达到成本效率l每雇佣一个人的招聘成本通常等于一个新雇员年薪的三分之一。l 招聘期间发生的费用包括：广告成本 招聘者和候选人的旅途费用 可能的举荐或签约受雇的提成 代理或搜寻公司的费用、招聘者的工资和津贴 组织负责人的时间医院人力资源管理4招聘的目标招聘的目标l2、吸引高度合格的候选人 1)工作空缺通告 2)影响工作接受决策 招聘广告的设计；（多萝西的招聘广告）医院人力资源管理5多萝

2、西设计的招聘广告：多萝西设计的招聘广告：软件设计工程师软件设计工程师的就业机会的就业机会2个职位：对于希望进入发展迅速的新行业的软件工个职位：对于希望进入发展迅速的新行业的软件工程师程师最好是具有良好形象的近期毕业的大学生最好是具有良好形象的近期毕业的大学生抓住时机！充满信心！抓住时机！充满信心！请把简历寄到：请把简历寄到：22314弗吉尼亚州，亚历山大国际制造公司弗吉尼亚州，亚历山大国际制造公司1515信箱信箱D.A.布莱恩特布莱恩特 收收医院人力资源管理6影响求职者接受一项工作之决策的因素1.替代性的工作机会 机会数量。机会的吸引力。2.单位的吸引力 薪金。津贴。提升的机会。地理位置的称心

3、程度。作为良好工作场所的组织声誉。3.工作的吸引力 工作性质。工作日程。同事的友好程度。监督的性质。4.招聘活动 传达给候选人的信息。候选人被招聘的方式。医院人力资源管理7招聘的目标招聘的目标l3、帮助确保被雇佣的个人留用 流动成本=雇佣成本+时间成本医院人力资源管理84、招聘的目标招聘的目标l帮助组织创造一支文化上更加多样化的劳动力队伍。空姐 空嫂 空男医院人力资源管理9员工招聘的基本程序员工招聘的基本程序 人力资人力资 源规划源规划 招聘计划招聘计划 计划审批计划审批 招聘宣传招聘宣传 应聘者申请应聘者申请 招募招募 工工 作作 分分 析析 筛选筛选 体检（背景审查）体检（背景审查）笔试笔

4、试 初次面试初次面试 预审、面试通知预审、面试通知 选拔选拔 安排安排 试用试用 正式录用正式录用 录用录用 评估评估 评估评估医院人力资源管理10员工招聘的基本程序（续）员工招聘的基本程序（续）l制定招聘计划制定招聘计划l确定招聘策略确定招聘策略l招聘宣传与应聘者申请招聘宣传与应聘者申请l筛选筛选l聘用与试用聘用与试用l招聘评估招聘评估 医院人力资源管理11医院人力资源管理的目标医院人力资源管理的目标 提高人的能力提高人的能力 激发人的活力激发人的活力 保持员工目标与医院目标的一致保持员工目标与医院目标的一致 选人选人 用人用人 育人育人 留人留人 让本医院员工的能力超过竞争对手让本医院员工

5、的能力超过竞争对手医院人力资源管理12医院面临的挑战与危机医院面临的挑战与危机l社会生活民主化进程的加快，医院的执社会生活民主化进程的加快，医院的执业活动必然展现在众目睽睽之下业活动必然展现在众目睽睽之下医院的法律意识和自我保护意识必须加强医院的法律意识和自我保护意识必须加强l经营管理意识必须提高经营管理意识必须提高人力资源人力资源 营销营销 成本核算成本核算 流程流程l医疗体制改革影响医疗体制改革影响社区医疗社区医疗 保险制度健全保险制度健全 第三方付费第三方付费医院人力资源管理13医院面临的挑战与危机医院面临的挑战与危机l民营资本的进入民营资本的进入民营医院特有的优势会对国有医院形成压力民

6、营医院特有的优势会对国有医院形成压力l医院运行的各种风险加大医院运行的各种风险加大资金风险资金风险 人才风险人才风险 决策风险决策风险l变化的速度变化的速度社会变化速度太快，独领风骚的时代一去不社会变化速度太快，独领风骚的时代一去不复返复返，谁都不能以老大自居，谁都不能以老大自居医院人力资源管理14医院人力资源管理现状医院人力资源管理现状l“单位人单位人”向向“社会人社会人”转变举步维艰，人转变举步维艰，人力资源浪费严重力资源浪费严重人员不能自由流动的直接后果是有人员不能自由流动的直接后果是有“铁饭碗铁饭碗”的的不珍惜，捧不珍惜，捧“瓷饭碗瓷饭碗”的耗尽毕生精力要变成的耗尽毕生精力要变成“铁饭

7、碗铁饭碗”l人力资源管理机制僵化人力资源管理机制僵化只知因事设岗只知因事设岗 不知因人设岗不知因人设岗l管理思想与方法陈旧管理思想与方法陈旧只知管理（执行制度）只知管理（执行制度）不知开发（激发活力）不知开发（激发活力）医院人力资源管理15医院人力资源管理现状医院人力资源管理现状l缺乏科学、公正的绩效评估体系缺乏科学、公正的绩效评估体系阻碍员工积极性发挥的最大问题是：员工常阻碍员工积极性发挥的最大问题是：员工常常感觉不公正常感觉不公正l薪酬分配容易走极端薪酬分配容易走极端要么差距过小要么差距过小 要么差距过大要么差距过大l未能重视与员工的共同发展未能重视与员工的共同发展医院追求宏伟目标的过程中

8、不注重员工的真医院追求宏伟目标的过程中不注重员工的真实感受实感受医院人力资源管理16医院人力资源管理中普遍存在的问题医院人力资源管理中普遍存在的问题l医院制度越定越多，但落实起来却越来越难医院制度越定越多，但落实起来却越来越难l各部门之间各自为政，推诿扯皮各部门之间各自为政，推诿扯皮l许多事情决而不行，行而无果，或者虎头蛇尾许多事情决而不行，行而无果，或者虎头蛇尾l绩效标准完善，但执行起来却很难绩效标准完善，但执行起来却很难l完美的理念难以落实到医院员工的具体行动中完美的理念难以落实到医院员工的具体行动中l员工普遍渴望发展，渴望拿到更高的工资，却不愿意员工普遍渴望发展，渴望拿到更高的工资，却不

9、愿意积极努力地工作积极努力地工作医院人力资源管理17医院人力资源管理中普遍存在的问题医院人力资源管理中普遍存在的问题l有些员工老说别人没水平，可让他干又干不了有些员工老说别人没水平，可让他干又干不了l上下级之间、部门之间常常对目标不能充分沟通和上下级之间、部门之间常常对目标不能充分沟通和了解了解l知识和资源总是难以共享知识和资源总是难以共享l大部分人有吃大锅饭的思想大部分人有吃大锅饭的思想l有些人无事做，有些事无人做有些人无事做，有些事无人做l管理干部大部分时间耗在了会议中管理干部大部分时间耗在了会议中医院人力资源管理18医院人力资源管理的发展阶段医院人力资源管理的发展阶段 第一阶段：第一阶段

10、：“出入院阶段出入院阶段”办理员工进出手续。办理员工进出手续。考勤、发工资、管理档案。考勤、发工资、管理档案。人事部门被视为政治部门。人事部门被视为政治部门。医院人力资源管理19医院人力资源管理的发展阶段医院人力资源管理的发展阶段 第二阶段：第二阶段：“诊断治疗阶段诊断治疗阶段”对人力需求进行分析对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。根据需求配置人力资源。注重对人的行为的分析注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管理措施。并有针对性地采取管理措施。意识到人的问题是关键问题。意识到人的问题是关键问题。人力资源部门被视为重要的管理部门。人力资源部门被视为重要的管理部门。医院人力资源管理20医院

11、人力资源管理的发展阶段医院人力资源管理的发展阶段第三阶段：第三阶段：“伙伴式合作阶段伙伴式合作阶段”员工被视为医院的第一客户。员工被视为医院的第一客户。医院与员工成为战略合作伙伴。医院与员工成为战略合作伙伴。人力资源成为医院的战略性资源。人力资源成为医院的战略性资源。人力资源部门被视为战略性决策部门。人力资源部门被视为战略性决策部门。医院人力资源管理21医院人力资源管理系统医院人力资源管理系统人力资源管理人力资源管理竞争机制竞争机制激励机制激励机制约束机制约束机制医院人力资源管理22医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题选人选人高高稀稀缺缺性性低低 低低 战略价值战略价值

12、 高高 稀缺的人力资本稀缺的人力资本 方式：伙伴方式：伙伴 人力资源：合作人力资源：合作 依赖过去的经验选择依赖过去的经验选择 发展关系发展关系 奖励创新奖励创新 策略：尽量外包策略：尽量外包 核心人力资本核心人力资本 方式：知识工作方式：知识工作 人力资源：责任为基础人力资源：责任为基础 基于潜力的员工基于潜力的员工 培训培训 自主自主 策略：内部培养策略：内部培养 辅助性人力资本辅助性人力资本 方式：合同工方式：合同工 人力资源：服从人力资源：服从 标准化标准化/简单简单 关注制度和流程关注制度和流程 范围窄范围窄 策略：外包或短期合同策略：外包或短期合同 通用型人力资本通用型人力资本 方

13、式：培训工作方式：培训工作 人力资源：生产率为基础人力资源：生产率为基础 基于现在的技能雇佣基于现在的技能雇佣 培训少培训少 市场工资市场工资 策略：劳动契约关系策略：劳动契约关系医院人力资源管理23医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题岗位管理岗位管理医院战略及目标医院战略及目标医院组织结构图医院组织结构图部门职能与职责部门职能与职责业务流程设计与重组业务流程设计与重组目标目标人人工作结合工作结合定岗、定编、定员等定岗、定编、定员等人的能力与人的能力与资格调查资格调查岗位职权职责岗位职权职责岗位分析岗位分析岗位说明书岗位说明书任职资格任职资格职务价值评定职务价值评定岗位

14、设计岗位设计岗位分析岗位分析岗位评价岗位评价岗位管理岗位管理医院人力资源管理24岗位说明书（示例）岗位说明书（示例）职位名称职位名称主主 任任职位编号职位编号LCN-1所属部门所属部门内科内科职位等级职位等级直接上级直接上级副院长副院长直接下级直接下级内科各科室主任内科各科室主任任任职职资资格格性别性别学历学历本科及以上本科及以上职称职称副高及以上副高及以上年龄年龄男男5555岁以岁以 下下专业专业临床医学临床医学执业资格执业资格注册医师注册医师女女5252岁以岁以 下下基本素质基本素质爱岗敬业；有强烈的事业心；良好的医德、医风；工作细致、认真、责任心强；坚持原则、团爱岗敬业；有强烈的事业心；

15、良好的医德、医风；工作细致、认真、责任心强；坚持原则、团结同志。结同志。知识技能知识技能系统掌握医学基础理论与内科疾病诊治知识；广博的相关学科有关知识；熟悉国内外医学发展系统掌握医学基础理论与内科疾病诊治知识；广博的相关学科有关知识；熟悉国内外医学发展动态和内科疾病诊治新技术、新方法；具备相应的管理知识与技能，熟练掌握动态和内科疾病诊治新技术、新方法；具备相应的管理知识与技能，熟练掌握ISO9001ISO9001质量管理质量管理体系标准。体系标准。能力要求能力要求具备精湛的内科疾病诊治能力；良好的外文阅读能力、科研和创新能力；较强的组织管理能力、具备精湛的内科疾病诊治能力；良好的外文阅读能力、

16、科研和创新能力；较强的组织管理能力、决策能力；良好的沟通、协调能力。决策能力；良好的沟通、协调能力。工作经验工作经验具备五年以上的内科主治医师临床经验；具备五年以上的内科主治医师临床经验；具备一年以上的科室管理工作经验。具备一年以上的科室管理工作经验。应知法规应知法规医院工作人员守则、中华人民共和国执业医师法、医务人员医德规范及实施办法、医院工作人员守则、中华人民共和国执业医师法、医务人员医德规范及实施办法、病历书写规范、医疗事故处理条例以及医院制定的本岗位职责和有关工作制度等。病历书写规范、医疗事故处理条例以及医院制定的本岗位职责和有关工作制度等。培训要求培训要求医院管理培训、本专业业务知识

17、与技能培训。医院管理培训、本专业业务知识与技能培训。其其 他他医院人力资源管理25工作职责：工作职责：1 1、全面负责科内行政事务管理，组织完成各项指令性任务。全面负责科内行政事务管理，组织完成各项指令性任务。2 2、按时参加医院例会，组织传达贯彻落实会议精神。按时参加医院例会，组织传达贯彻落实会议精神。3 3、负责组织制定本科规章制度和工作计划并组织实施。负责组织制定本科规章制度和工作计划并组织实施。4 4、督导下属科主任执行计划，进行绩效考评，持续改进工作绩效。督导下属科主任执行计划，进行绩效考评，持续改进工作绩效。5 5负责内科各科室间各种关系的沟通协调，处理各类矛盾，及时向领导请负责内

18、科各科室间各种关系的沟通协调，处理各类矛盾，及时向领导请示汇报工作。示汇报工作。6 6负责安排专科门诊、急诊、会诊、值班，定期主持召开科主任会议。负责安排专科门诊、急诊、会诊、值班，定期主持召开科主任会议。7 7负责内科的医疗质量管理工作，监督检查内科负责内科的医疗质量管理工作，监督检查内科ISO9001ISO9001质量管理体系标准的贯彻执行情况，督导内科人员认真执行各项规章制度、技术操质量管理体系标准的贯彻执行情况，督导内科人员认真执行各项规章制度、技术操 作规范，严格并及时处理差错事故。作规范，严格并及时处理差错事故。8 8、参加门诊、会诊、临床教学，组织研究、解决重、危、疑难病例的诊断

19、治疗。参加门诊、会诊、临床教学，组织研究、解决重、危、疑难病例的诊断治疗。9 9、受下属科主任的请求或委托协助处理疑难病例受下属科主任的请求或委托协助处理疑难病例,组织会诊决定内科病员转科、转院。组织会诊决定内科病员转科、转院。1010、组织开展科研和新技术、新疗法的应用，制定内科业务发展规划与年、组织开展科研和新技术、新疗法的应用，制定内科业务发展规划与年度计划并组织实施。度计划并组织实施。1111、负责督导内科人员的业务学习，继续教育、临床教学和病例讨论。、负责督导内科人员的业务学习，继续教育、临床教学和病例讨论。1212、统一安排进修、轮换和实习生的培养教育工作。、统一安排进修、轮换和实

20、习生的培养教育工作。1313、负责协调处理内科多环节因素的客户投诉，组织做好客户服务工作。、负责协调处理内科多环节因素的客户投诉，组织做好客户服务工作。1414、完成上级领导交办的其他工作任务。完成上级领导交办的其他工作任务。工作权限：工作权限：1 1、内科行政管理指挥权。内科行政管理指挥权。2 2、制度执行及内科工作监督、检查权。制度执行及内科工作监督、检查权。3 3、直接下属的管理考核权。直接下属的管理考核权。4 4、下属各科绩效考评与分配结果的监督、审查权。下属各科绩效考评与分配结果的监督、审查权。5 5、内科员工的奖、罚、升、降、调的审核权。内科员工的奖、罚、升、降、调的审核权。6 6

21、、医院授予的财务审批权。医院授予的财务审批权。7 7、下属各科室间矛盾的裁决处置权。下属各科室间矛盾的裁决处置权。8 8、内科行政、业务的代表权。内科行政、业务的代表权。9 9、医医院授予的其他权限。院授予的其他权限。协调关系：协调关系：1 1、内科与院内各部门间关系的协调。内科与院内各部门间关系的协调。2 2、内科下属各科关系的协调。内科下属各科关系的协调。3 3、内科多环节因素的医患关系的协调。内科多环节因素的医患关系的协调。应晋升到何岗位应晋升到何岗位副院长或上级技术职务副院长或上级技术职务医院人力资源管理26医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题岗位评价岗位评价

22、对岗位进行分析与评价对岗位进行分析与评价主要围绕四主要围绕四个方面进行个方面进行 岗位所承担的责任岗位所承担的责任 岗位所承受的风险岗位所承受的风险 岗位工作的复杂程度岗位工作的复杂程度 岗位任职的资格条件岗位任职的资格条件医院人力资源管理27医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题岗位评价岗位评价岗位所承担的责任岗位所承担的责任 对全院工作所承担的责任对全院工作所承担的责任 对医院局部工作所承担的责任对医院局部工作所承担的责任 对医院某个科室所承担的责任对医院某个科室所承担的责任 对医院某个专业所承担的责任对医院某个专业所承担的责任 对医院某些关键绩效指标所承担的直接责任

23、对医院某些关键绩效指标所承担的直接责任 对医院某些关键绩效指标所承担的间接责任对医院某些关键绩效指标所承担的间接责任医院人力资源管理28医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题岗位评价岗位评价岗位所承担的风险岗位所承担的风险 工作风险的易发生程度工作风险的易发生程度 工作风险发生后果的严重程度工作风险发生后果的严重程度 下属风险发生后所承担的责任程度下属风险发生后所承担的责任程度 抵抗风险中所承担的责任轻重抵抗风险中所承担的责任轻重医院人力资源管理29医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题岗位评价岗位评价岗位工作的复杂程度岗位工作的复杂程度 技术含量与

24、技术的难度技术含量与技术的难度 技能的复杂程度技能的复杂程度 工作中的不确定性程度工作中的不确定性程度 基本工作量的大小基本工作量的大小 工作时间的不规律程度工作时间的不规律程度 工作涉及范围程度工作涉及范围程度 工作的沟通难度工作的沟通难度 对创新的要求程度对创新的要求程度医院人力资源管理30医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题岗位评价岗位评价岗位任职的资格条件岗位任职的资格条件 专业知识方面专业知识方面 岗位所需要的专业学历岗位所需要的专业学历 知识更新要求程度知识更新要求程度 经验资历经验资历 任职资格与职称要求任职资格与职称要求 经验与岗位基本技能的熟练程度经验

25、与岗位基本技能的熟练程度医院人力资源管理31医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题绩效评估绩效评估绩效评估的基本模型绩效评估的基本模型指标指标目的目的酬报酬报评估评估医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化（教练）（教练）医院人力资源管理32医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题绩效评估绩效评估绩效评估中管理人员比较关心的几个问题绩效评估中管理人员比较关心的几个问题 1 行政部门的指标如何量化行政部门的指标如何量化 案例案例:专业技术人员进修牵涉到几个部门专业技术人员进修牵涉到几个部门,如何评估绩效如何评估绩效,如何体现团队协

26、作如何体现团队协作 2 后勤部门如何评价服务后勤部门如何评价服务 什么是服务到家什么是服务到家 3 医德医风如何评价医德医风如何评价 医院人力资源管理33医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题绩效评估绩效评估绩效评估中管理人员比较关心的几个问题绩效评估中管理人员比较关心的几个问题 4 医院领导如何评价医院领导如何评价 5 医院知名专家如何评价医院知名专家如何评价 6 医院一般专业人员如何评价医院一般专业人员如何评价 7 医院护理人员如何评价医院护理人员如何评价医院人力资源管理34不同点不同点绩效管理绩效管理绩效评估绩效评估目的解决问题确认目标达成情况关注点注重结果和过程过

27、程注重结果工作侧重点侧重信息沟通与绩效提高侧重于判断结果双赢双赢成或败过程贯穿管理活动的全过程全过程只出现在特定的阶段关注时间因素关注未来未来的绩效关注过去的绩效绩效评估和绩效管理的关系绩效评估和绩效管理的关系医院人力资源管理35绩效管理在人力资源管理系统中的地位绩效管理在人力资源管理系统中的地位绩效目标的形成绩效目标的形成愿景与战略目标愿景与战略目标绩效管理体系绩效管理体系薪酬福利体系薪酬福利体系岗位评价岗位评价人力资源战略与规划人力资源战略与规划工作分析工作分析人员招聘与选拔人员招聘与选拔培训与开发体系培训与开发体系人力资源管理和绩效管理的关系人力资源管理和绩效管理的关系医院人力资源管理3

28、6医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配薪酬分配薪酬的类型薪酬的类型l经济性薪酬经济性薪酬 基本工资基本工资 绩效工资绩效工资 补贴工资补贴工资 年度奖励年度奖励 保险福利保险福利 利润分享利润分享 持持 股股 带薪休假带薪休假l非经济性薪酬非经济性薪酬 工作环境工作环境 工作氛围工作氛围 能力提高能力提高 个人发展个人发展 职业安全职业安全医院人力资源管理37医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配薪酬分配l国际化的劳动回报率分析国际化的劳动回报率分析 劳动类型劳动类型 回报率回报率 肌肉劳动肌肉劳动 2 2 神经劳动神经劳动 8 8

29、 分销劳动分销劳动 16 16 创新劳动创新劳动 20 20 风险劳动风险劳动 21 21 医院人力资源管理38医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配薪酬分配l上上不不封封顶顶,下下不不保保低低对对吗吗?两两个个定定律：律：即即经经营营者、者、公公务务员员和和普普通通工工人人收收入入之之比比后后的的差差距距导导致致社社会会行行为为变变化。化。A A 经经营营者者和和公公务务员员的的收收入入之之差差除除以以2 2等等于于腐腐败败能能量。量。B B 公公务务员员和和普普通通工工人人的的收收入入之之差差除除以以2 2等等于于混混乱乱空空间。间。制制度度公公正正医院人力资

30、源管理39医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配薪酬分配技技术术主主导导型型 人人力力资资源源策策略：略：提提供供积积极、极、舒舒适、适、具具创创造造力力的的环环境。境。满满足足基基本本需需求。求。使使人人们们不不用用担担心心人人力力资资源源政政策策和和管管理。理。人人与与人人之之间间无无大大差差异。异。薪薪酬酬制制度：度：不不当当作作战战略略工工具具-保保持持中中性。性。在在基基本本工工资资和和福福利利方方面面具具竞竞争争或或高高于于市市场。场。大大范范围围内内的的平平均均的的利利润润分分享享计计划。划。不不强强调调工工作作等等级。级。绩绩效效薪薪酬酬方方面面差

31、差异异甚甚小。小。标标准准的的无无选选择择性性的的福福利。利。退退休休计计划划大大多多为为“固固定定收收益益”型型的。的。医院人力资源管理40医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配薪酬分配营营运运卓卓越越型型 人人力力资资源源策策略：略：强强调调激激励励和和医医院院精精神。神。建建立立能能创创造造低低成成本、本、高高质质量、量、用用户户友友善善的的服服务务团团队。队。薪薪酬酬制制度：度：作作为为战战略略工工具：具：“硬硬性性”的的绩绩效效薪薪酬酬奖奖励励及及团团队队成成员员个个体体差差异。异。低低于于市市场场的的基基本本工工资资和和奖奖励。励。基基于于组组织、织、

32、分分部、部、团团队队成成果果之之上上的的极极具具变变动动性性的的奖奖励励计计划。划。具具竞竞争争性性的的又又有有足足够够选选择择性性的的福福利利以以保保持持低低成成本。本。退退休休计计划划大大多多为为延延迟迟的的利利润润共共享享和和储储蓄蓄方方案。案。足足够够的的工工作作等等级级以以控控制制成成本。本。医院人力资源管理41医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配薪酬分配顾顾客客密密友友型型 人人力力资资源源策策略：略：“满满意意的的员员工工创创造造满满意意的的顾顾客客”。依依靠靠价价值值观观来来形形成成文文化化和和传传递递信信息。息。把把促促进进关关系系做做为为优优

33、先先考考虑虑点。点。薪薪酬酬制制度：度：与与价价值值观观“捆捆绑绑”在在一一起。起。基基于于行行为、为、主主观观评评价价之之上上的的“软软性性”奖奖励。励。基基于于个个人人贡贡献献的的稍稍有有差差别别的的利利润润分分享。享。适适当当情情况况下下有有个个人人薪薪酬酬差差别。别。医院人力资源管理42医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题文化文化 前前GEGE公司公司CEOCEO韦尔奇认为韦尔奇认为“健康向上的企健康向上的企业文化是企业战无不胜的动力之源。业文化是企业战无不胜的动力之源。”海尔首海尔首席执行官张瑞敏认为席执行官张瑞敏认为“企业文化是海尔的核心企业文化是海尔的核心

34、竞争力。竞争力。”我国著名经济学家于光远认为：我国著名经济学家于光远认为：“关于发展：三流企业靠生产、二流企业靠营关于发展：三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业文化。销、一流企业文化。”理念：文化竞争是最高层次的竞争理念：文化竞争是最高层次的竞争 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息 核心价值观决定了医院的方向与未来核心价值观决定了医院的方向与未来 文化不是活动与口号文化不是活动与口号 只有文化才能创造永恒的价值只有文化才能创造永恒的价值 医院人力资源管理43医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题文化文化 我的文化观我的文化观:文化

35、你根本不可能触摸得到文化你根本不可能触摸得到,只能感只能感觉出来。觉出来。文化很难能够清晰地表述出来，它文化很难能够清晰地表述出来，它象基因一样，难以改变，但又起决定性象基因一样，难以改变，但又起决定性作用。作用。医院人力资源管理44医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题文化文化对医院良好氛围的四大伤害对医院良好氛围的四大伤害 导致的结果导致的结果派系之争派系之争:勾心斗角勾心斗角 院风不正院风不正分配不公分配不公:只罚不奖只罚不奖:不求有功不求有功 但求无过但求无过 奖的轻罚的重奖的轻罚的重:躲避风险躲避风险 推卸责任推卸责任上梁不正上梁不正:小人当道小人当道 君子受害

36、君子受害缺乏人性缺乏人性:心情压抑心情压抑 行为变态行为变态 以人为本的核心以人为本的核心:既要完成任务既要完成任务,又要心情舒畅又要心情舒畅医院人力资源管理45医院人力资源管理的几个关键问题医院人力资源管理的几个关键问题文化文化 医院的人力资源管医院的人力资源管理受医院文化的深刻影理受医院文化的深刻影响。响。医院人力资源管理46世界上唯一不变的东西就是世界上唯一不变的东西就是“变变”！主动使环境改变，主动使环境改变，还是被环境改变还是被环境改变医院人力资源管理47绩效评估不客观绩效评估不客观科室间跨部门科室间跨部门合作不顺畅合作不顺畅岗位和任职资格岗位和任职资格不明确不明确缺乏缺乏系统的培训

37、系统的培训与发展机制与发展机制科室内部缺乏科室内部缺乏流程的沟通平流程的沟通平台和机制台和机制员工发展员工发展缺乏动力缺乏动力制度和业务流程制度和业务流程有缺失有缺失收入分配机制收入分配机制不公平不公平中层管理人员能力中层管理人员能力与技巧不足与技巧不足改变人力资源管理问题改变人力资源管理问题医院人力资源管理48主任想起来叫干啥就干啥，没方向铁饭碗中的青蛙铁饭碗中的青蛙明确该干什么，明确自己的价值，明确团队的方向寻找奶酪的耗子寻找奶酪的耗子你是哪类人？！你是哪类人？！沉溺于事务的沉溺于事务的一般管理者一般管理者熟悉现代管理熟悉现代管理的管理专家的管理专家琐碎、具体的事务干不完新概念、新技术、新

38、方法医院人力资源管理49科室核心竞争力科室核心竞争力的形成的形成思想-行为 行为-习惯 习惯-性格科室文化氛围科室文化氛围科室成员科室成员科室成员科室成员医院人力资源管理50医院的科室文化医院的科室文化l团队精神团队精神l相互信任相互信任l承担责任承担责任l敬业精神敬业精神l理解尊重理解尊重科室核心竞争力科室核心竞争力的形成的形成医院人力资源管理51改变改变关注关注价值价值效果效果主任主任改变改变关注人员管理和培训发关注人员管理和培训发展；改变工作方式，如展；改变工作方式，如汇报方式和与组织沟通汇报方式和与组织沟通的方式。的方式。从管事到管人，最终从管事到管人，最终把事情管好。把事情管好。增加

39、员工自主性，增加员工自主性，主任不再是救火队主任不再是救火队员员组长组长改变改变将原来的言传身教，改将原来的言传身教，改变成为系统的管理，应变成为系统的管理，应用流程和岗位描述。用流程和岗位描述。避免出现人离职和病避免出现人离职和病假导致体系运转失灵，假导致体系运转失灵，减少对于某个人的依减少对于某个人的依赖。赖。v员工努力工作，工员工努力工作，工作效率增加作效率增加v员工能力提升与持员工能力提升与持续成长续成长组员组员改变改变关注自我学习和个人发关注自我学习和个人发展。展。员工增加稳定性和归员工增加稳定性和归属感，真正为今后做属感，真正为今后做准备，防止梯队建设准备，防止梯队建设缺失。缺失。团队发展后团队发展后人员人员的的 改变改变的形成的形成医院人力资源管理52思考Contents1 我们的现状我们的现状我们的收获我们的收获3科室核心竞争力的形成科室核心竞争力的形成52我们做了什么我们做了什么4人力资源管理目的人力资源管理目的医院人力资源管理53医院人力资源管理54 谢谢 谢！谢！