医院中层主管应具备的管理技能课件.ppt

1、科室精细化经营管理 医院中层主管应具备的管理技能大陆医疗改革民众看病难、看病贵医疗可近性不足与分配不平均医疗机构没效率民众没钱看病解决对策营利愈非营利并行强化健康卫生中心功能市场化（减少补助；以最少投入获最大产出）扩大医疗保险涵盖率对医院之影响?对医院经营之影响一医疗费用快速成长政府控制医疗费用前瞻性支付制度导入医院入不敷出医院效率提升对医院经营之影响二市场化竞争加大3.科室成本分析2.科室发展管理1.管理的内涵大纲管理的内涵错误方法错误事 错误方法错误事 正确方法正确事正确事 正确方法什么是管理？投入作业产出结构面过程面结果面什么是管理？说法一：用正确的方法做正确的事什么是管理我们怎样做事？

2、手段：效率结果：效果目标实现资源利用目标低投入管理追求的是效率和效果高成就说法二：同他人一道去实现目标什么是管理？管理不是独行侠的事业管理的载体是组织管理有效表现为组织有效管理者的业绩是通过“他人”来衡量的医院中层管理者的核心技能之一是团队建设和部 门协作同他人一道去实现目标医院良性发展台湾长庚纪念医院引入企业化管理模式，成立管理中心全台第一家实施住院不收住院保证金单一院区（林口长庚）每日门诊患者破万，挂 号、划价排队时间不超过10分钟率先实行医师费、科经营制度营业额占全台健保支出约10%，医师人均产值 全台最高，利润率也最高管理的价值东阳市人民医院（核定床位800张，实际开床1024张）引入

3、企业化管理模式，打破国有医院岗位工资制度，实行 绩效工资制度成立门诊事业部、事业发展部各项教学评核、质量改善、服务流程的工具导入门诊人均130元、住院人均7000元，药品占比38.6%年门诊人次约110万，年出院人次3.4万，床位使用率达到120%不依靠政府补贴，年收入4亿人民币，纯利润超过人民币6000万，设备采购大楼 建设全部为自有资金管理的价值医院运营与科室管理科室细节管理的工作长庚医院专科经营助理职能一般类绩效管理空间规划项目改善人事类1.科内组织机能检讨审核2.科内人员编制检讨审核3.科内工作绩效制度建立、奖励办法设（修）定1.科与各单位间业务之接洽协助2.异常案件调查处理3.随时交

4、办事项处理1.科每月绩效奖金审核2.科绩效办理设（修）定3.单病种费用控制差异分析检讨4.分类管理可控费用计算呈核5.可控项目费用管制6.绩效差异分析改善1.各科空间运用规划检讨2.科空间变更及工程进度跟催经营分析 仪器设备 专科类资材类 1.配合项目作业进行2.其他工作改善案提报3.项目执行与跟催1.设备请购及交货进度跟催掌握2.医疗材料标准用量设定审核3.配合不定期库存材料盘点跟催及检讨1.科经营损益分析2.向科主任提出经营概况报告3.经营异常原因提报及改善对策拟定4.科服务指标、成本基准、经营报表建立比较分析1.医疗仪器设备动用分析2.医疗仪器设备闲置、淘旧换新、检损申请审核3.主要设备

5、使用异常检讨处理及因应对策研拟跟催4.协助固定资产管理相关作业5.新购医疗仪器投资效益分析及请购进度跟催1.专科医疗事务异常处理2.科医疗收费标准拟定及成本分析3.协助科未来发展规划与推动4.科计价作业异常协助处理5.保险支付费用异常分析与提報科经营助理工作项目 科室未来发展规划与推动 科绩效管理 科室成本與经营分析 仪器设备资本预算 仪器设备动用分析 科室空间与流程规划 项目改善跟催与管理规划、策略何谓规划?规划是一种决策过程，透过此种过程，管理者针对组织的未来，设定组织之目标，并拟出一套达成这些目标的手段。规划的结果是计划规划主要包含两个项目：目的(what)与手段(how)计划规划目标执

6、行核心20规划的目的建立协同一致的努力(管理人/非管理人)减少不确定性减少不必要浪费或延宕建立目标与标准(管理中最基本的一项功能)21规划程序执行策略：分配资源与责任以完成策略制定策略：现况分析和发展策略确定组织的使命与目标：事业定位，建立主要目标规划的类型-广度 策略性计划 涵盖组织整体各个部门、建立组织全面性目标与一套整合各部门活动的计划。功能性计划 各功能部门的计划，ex.营销计划、生产计划、财务计划与人事计划等。作业性计划 实际执行的作业细节。23举例：开店计划计划计划内容策略性计划开什么店?功能性计划开在那里?找谁?找钱?员工?卖谁?分工?薪水?作业性计划员工工作?收支?报表?24规

7、划的类型-时间幅度长期计划 固定资产投资加上回收期限 所有因素可变中期计划 受到长期计划的限制，在长期计划的约束短期计划 受到长期与中期计划的约束 短期规划中期规划长期规划时间长短一年以内一至五年五年以上25规划的类型-明确性特定性计划(细部计划)指计划的内容详尽的列出明确的目标，以及达成目标的各个步骤与程序，因而部属仅需依照指示去执行即可。方向性计划 仅列出所要达成的目标，以及少许执行上的原则，留给部属有较大的弹性空间在执行的细节上特定性计划指导性计划目标及行动方案确定不锁定适用时期环境稳定性高环境多变，不确定性高优点清楚明确具弹性空间出发点目标出发点目标26情境分析 Mattle lnc是

8、生产传统玩具(如：芭比娃娃、小汽车)的厂商，她知道玩具市场及客户品味即将快速变化。管理者担忧市场会落到生产计算机游乐器的厂商手中，因此决定并购其他计算机游乐器厂商。并在1998年以35亿美元买下The Leaning Company;2001年 Mattle付给华纳兄弟电影公司15%的权利金及两千万的保证金，生产电影哈利波特的玩具。Mattle知道顾客的需求不断改变及演化，新科技带来新奇的玩具，也带来新的客户群，而像她这样的玩具公司，必须重新定位公司方向，才得永续经营！策略(Strategy)定义：为达成某一目标或一系列目标所应实行的管理计划的基本步骤(手段)。管理阶层如何达成目标的说明及过程

9、达成目标的工具。28策略规划的层次 29、疗量 理实施计划病 人 安 全 管 理学 习 管 理流 程 管 理顾 客 管 理成 本 管 理医 质 管领导、组织战略市场分析、KSFSWOT分析目标社会形象、利益市场、环境、超 越竞争者、使命、愿景经营理念利 益 相 关 者 期 待 的 策 略管 理 标 准信仰与价值信 息 策 略、应 用 与 管 理医院经营架构长期/中期目标/战略定期检讨年 度 指标 展 开部 门 别机 能 别目标、战略、行动计划年度指标形成院长年度方针去年度执行绩效去年度余留问题战略 Strategy趋势分析内外部环境分析/SWOT分析成 功 关 键 因 素 KSF目标 Obje

10、ctives长期/中期远景规划 Vision Planning使命 Mission经营理念 Philosophy战略规划与管理架构清楚的战略规划透过具备良好管理能力之中层干部 实施有计画的工作达到效率与效益好的科室发展清楚之战略规划科室发展之重点因应环境变动，比较相对竞争优势，领导组织进行规划及管理，以满足未来利基与目标的资源分配，确保利润与永续的决策与活动。何谓战略规划？战略=目标+指导原则+资源配置何谓战略制定战略的工具 BCG矩阵 安索夫(Ansoff)产品-市场成长矩阵 Poter的一般策略 SWOT分析 TOWs分析BCG矩阵p 是布鲁士韩德森于1970年为波士顿顾问公司设计的一个图

11、表，目的是协助企业分析其业务和产品系列的表现，从而协助企业更妥善地分配资源，及作为公司整体业务的分析工具。p 为一个二乘二的矩阵，横轴是相对市场占有率，纵轴是市场预期增长，再加上两轴各自的分界而成。l 金牛（Cash Cows）：拥有高市场占有率及低预期增长的业务。l 明星（Stars）：高增长的市场而市场占有率高的业务。l 问号（Question Marks）：高增长的市场但市场占有率低的业务。l 狗（Dogs）：拥有低市场占有率及低预期增长的业务。37 BCG矩阵3839/29BCG Model(续)事业类型特色可能发展方向问题(question mark)增加投资才能赶上竞争者。1.拓展

12、成明星2.收割或放弃明星(star)需大量资金维持领导地位，但有机会成为金牛事业。1.拓展成金牛2.收割金牛(cash cow)市场成长趋缓，但市占率偏高，可带入大量资金。1.固守市场2.收割老狗(dog)利润单薄，未来不被看好。1.收割或放弃分析工具：安索夫(Ansoff)产品-市场成长矩阵 产品市场 现有产品 新产品现有市场 市场渗透 产品发展新市场 市场发展 多角化如：航空公司累积里程计划如：商业室内设计走入居家设计市场如：外语补习班夏令营如：高科技业百货公司41/29分析工具：Poter的一般战略全面成本领导(overall cost leadership)差异化(differenti

13、ation)集中(focus)或 利基策略(niche strategy)42/29分析工具：Poter的一般战略全面成本领导l 尽力降低产销成本，以较低价格创造竞争优势l 降低成本两大途径规模经济：量大，使平均成本下降学习曲线：因经验累积而节省成本l 例如：台湾许多制造商43/29分析工具：Poter的一般战略差异化l 创造被众多消费者认同，能带来顾客价值的独特点l 可能来自：产品设计、材料、服务、通路等l 例如：21世纪快餐的烤鸡、Swatch手表的多功能44/29分析工具：Poter的一般战略集中或利基策略l服务一个小到让众多竞争者看不起，但大到可以获利的市场l当资源非常有限时采用l例如

14、：外劳超市与餐厅、专做北欧旅游的旅行社SWOT矩阵 常用来作为组织内部分析方法。即根据组织自身的既定内在条件进行分析，找出组织的优势、劣势及核心竞争力之所在。适合用在动势环境中的长期策，当环境变化快速会逼迫组织的策改弦张策略规划工具-SWOT分析 是一种企业竞争态势分析方法 内在的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)外在的机会(Opportunities)和威胁(Threats)，46优势(S)劣势(W)机会(O)威胁(T)分析外部环境目的为掌握环境改变的方向，确定机会与威胁，及早提出应对策略。PESTC分析顾客分析竞争者分析47PESTC分析(1/3)P政治(politi

15、c)1985年全民健康保险 1986年医疗保健计划:筹划医疗网计划 2010年DRG-TW阶段实施 E经济(economy)医疗费用支出占GDP比率 缴交保费能力与意愿 至中国大陆工作，要求医疗可近性48PESTC分析(2/3)S社会人口(social/demographic)人口老化、少子化 教育程度 疾病型态 T科技(technology)EMR 标靶药物 PET49PESTC分析(3/3)C竞争(competition)医疗供过于求 医学中心成长、地区医院难生存50PESTC分析所需信息来源 报纸 人物接触 专业期刊 统计资料 卫生统计 全民健康保险统计 社会指标统计年报 中国统计年鉴

16、各县市政府统计(月、年)51PESTC分析基本步骤(1/2)1.扫描(Scanning)浏览外部信息依性质归类2.监控(monitoring)确定数据源整合数据52PESTC分析基本步骤(2/2)3.预测(Forecasting)信息可能的发展、趋势及发展速度发展多种因应计划4.评估(Assessing)评估所预测的策略性议题对组织的意义与影响53顾客分析 了解顾客来医院的动机。病患需求 趋势 需要改善之处 所需的数据源 院内病患满意度调查 报章杂志 经济趋势54竞争者分析了解市场与评估竞争者的一种程序，其分析程序可依下列步骤进行:首先定义服务的类别定义服务的区域建立服务区域档案进行服务区内结

17、构分析策略群分析评估竞争者的强弱点汇整分析55竞争者分析工具 工具:竞争剖面矩阵(Competitive Profile Matrix)编制程序的五个步骤:界定产业的关键成功因素 设定各关键成功因素的重要性权数 评估竞争者与企业在每一关键成功因素的强弱 计算每一关键成功因素的加权分数 计算加权后总分56竞争剖面矩阵范例关键成功因素供货商关系价格竞争性财务状况产品质量顾客忠诚度加权后总分权数44662本企业本企业评分加权分数62428424848612116甲竞争者甲竞争者评分加权分数416832212636612108乙竞争者乙竞争者评分加权分数4162884863661212057分析内部环

18、境目的为分析与确定组织目前与潜在的竞争优劣势优势:同时具备价值性、稀有性、难以模仿、持续性等特性。劣势:指对病患有高价值但表现不佳、竞争者没有该弱点、不易导正，导致竞争者的持续优势。58分析内部环境的三步骤(1/5)第一:经理人必须了解公司为顾客创造价值以及为本身创造利润的程序，并须了解在这些程序中资源、能耐，及独特能力的角色。资源:系指公司的财务资本、实体、社会或人员、技术及组织等因素，可使其为顾客创造价值。公司资源分为有形资源，如土地、建筑物，以及无形资源，如品牌名称、公司商誉。59分析内部环境的三步骤(2/5)能耐:是一家公司整合并协调其资源，使其能做有生产力的运用的相关技能。也就是公司

19、制定决策、管理内部程序以达成组织目标的作风或方法。独特能力:公司特定的优势，使其能与对手之产品差异化，并(或)以持续低成本来获得竞争优势。60分析内部环境的三步骤(3/5)第二:经理人必须了解卓越的效率、创新、品质，及顾客回应对于创造价值与产生高获利能力的重要性。效率:在既定产出水平下，衡量投入的数量，亦即，效率=产出/投入。家公司的效率愈高，代表在既定的产出水平之下，所需的投入愈少。创新:创造新产品或新流程的行为。创新有两种型态分别是产品创新与流程创新。产品创新系指开发出世界上原来没有的新产品，或将既有产品赋予卓越的属性。流程创新系指为了生产与传送产品到顾客手上所发展出新的流程。61分析内部

20、环境的三步骤(4/5)品质:卓越性:重要的属性包括产品设计与产品风格、产品的艺术价值、产品的特征和功能有关的属性等。可靠性:产品持续一致地依照原本的设计提供功能，且很少(如果有的话)发生故障。顾客回应:为了达到卓越的顾客响应，公司必须比其他竞争者在确认与满足顾客的需求上，做得更好。如此，顾客才会对其产品有更高的效用，并创造出差异化为基础的竞争优势。62分析内部环境的三步骤(5/5)第三:经理人必须能够分析公司竞争优势的来源，以确认是什么驱动了公司的获利，以及何处有改善的机会。分析公司的财务绩效，确定策略是有益(或无益)于获利能力。63所需数据源 会计室、病历室与顾客分析 会计室:提供财务方面的

21、信息 资产负债表、损益表与现金流量表 病历室:提供医院病患的分布、疾病型态等资料。平均住院日、住院病患来源分析.顾客分析 哪个门诊病患数量最多64SWOT分析之优缺点TOWS分析65优点缺点 简单 用途广泛 定义不清楚 属于静态的 过于简单TOWS分析策略 内部因素方案外部因素优势劣势S1:S2:.S3:.W1:.W2:.W3:.机会O1:O2:O3:SO策略 利用优势抓住机会WO策略 改善劣势抓住机会威胁T1:T2:T3:ST策略 利用优势回避威胁WT策略 减低劣势回避威胁66情境分析一、现况分析S(优点)1.优良的护理传承配合度高。2.学习进修风气佳。3.健全的进阶制度。4.护理师比率占8

22、成以上。5.护理作业流程订定完善。6.沟通管道顺畅，人员共识一致性高O(机会)1.护理专业角色近年来逐渐受到认可2.团队合作、全人照护为医疗照护趋势，护理人员 扮演重要角色，护理质量渐受重视3.政府机构重视护理专业相关计划4.筹设之护理之家成立，护理人力、人才培训需求 激增5.健保给付日趋严格，民众自费意识抬头W(缺点)1.2年以上年资比率仅约5成92.人员离职率上升3.研究论文产能差4.人力不稳定积休多5.护理人员参与在职教育动机待加强6.人员接受调动意愿低7.人员对公共议题认知及配合度不足8.干部人材培待加强T(威胁)1.总额支付制度之变革影响人力成本2.E世代护理人员的价值观3.民众生活

23、水平提升对顾客关系服务要求增加4.应届毕业生临床就业意愿低5.新制教学医院评鉴标准严格6.护理角色的多元拓展，造成护理人员转值三班意 愿低案例-台湾某医院护理部年度计案例-台湾某医院护理部年度计划二、目标（运营成效）医院目标本单位目标1.加强急重症及创伤医疗服务1.确保院际间急诊交班完整率2.提升急重症病患满意度，降低不良投诉件数2.扎根社区医疗，建立顾客满意关系管理制度1.积极举办及支持小区健康活动2.增进护理人员对病患及家属的服务态度3.扩大自费医疗服务项目的开发，营收倍增1.降低不可申报耗材之成本2.以提升病患照护质量理念，推广不可申报药品(耗材)及其他自费项目之使 用二、目标（质量促进

24、）医院目标本单位目标1.落实医策会病人安全96年目标1.落实医策会病人安全目标与护理相关之各项执行细则2.提升作业流程效能1.简化护理行政作业流程，缩短病患服务等候时间3.建立风险管理机制，重视风险沟通1.建立护理问题风险沟通机制，强化单位同仁处理问题能力案例-台湾某医院护理部年度计划二、目标（学习与精进）医院目标本单位目标1.落实新制教学医院评鉴标准新制教学医院评鉴标准护理项目评分C级以上达100%2.全面提升人力素质，加强员工礼仪训练1.提升护理人员专业知识及技能2.加强护理人员礼仪训练案例-台湾某医院护理部年度计划三、实施策略范畴目标本单位实施策略营运成效1.确保院际间急诊交班完整率进行

25、院际间合作医院训练，并安排院内单位教育训练2.提升急重症病患满意度，降低不良投诉件数定期举办急重症病患家属座谈会，并将院长信箱(出院病人联)优良/投诉者，列入年度考核成绩3.积极举办及支持社区健康活动1.建立护理部小区健康活动支持机制，科系责任分配，确保小区健康活动人力支持之实时性2.举办小区健康活动、提供健康咨询4.增进护理人员对病患及家属的服务态度1.进行重点楼层服务礼仪改善项目2.在职教育5.降低不可申报耗材之成本1.已拆封未使用耗材之回收再利用2.倡导单位不可申报耗材之节省使用6.以提升病患照护质量理念，推广不可申报药品(耗材)及其他自费项目之使 用1.增加护理人员对院方决议推广自费项

26、目之认识及说明，以提高病患使用意愿2.制作病房常用自费品项价目表及使用说明供病患 查阅3.增加护理人员表达其自费项目开发之建议管道案例-台湾某医院护理部年度计划案例-台湾某医院护理部年度计划四、年度工作计划范畴目标本单位实施策略工作项目管理方式负责人营运成效1.确保院际间急诊交班完整率进 行 院 际 间 合 作 医 院 训练，并 安 排 院 内单 位教 育训练1.申请中区医疗网研究计划，制订院际间医院之急诊交班SOP2.进行合作医院及本院急诊交班SOP之教育训练及倡导各2场针对计划合作医院及本院进行院际间急诊交班之 评核，每家医院1年内评 核4次，完整率应达80%庄蕙珲2、提升急重症病患满意度

27、，降低不良投 诉件数定 期 举 办 急 重 症 病 患 家属座谈会，并 将院 长信 箱(出院病人联)优良/投诉者，列入年度考核成绩每季进行1场次之病患家属护理指导及卫教，并了解病患需求进行改善每季由品管督导进行院长信箱(出院病人联)优良/投诉者统计，公告各单位 并列入单位护理长及护理 人员之年度考核庄蕙珲，3、积极举办及支持社区健康活动1.建立护理部小区健康活动支持机制，科系 责任 分 配，确 保 小 区 健康 活动 人 力支持之实时性2.举办小区健康活动、提 供健康咨询1.进行小区人力支持活动性质之责任分配，小区健康活动有人 力支持需求时，由科系护理长 依照责任分配进行人员调度2.由各护理站

28、举办团体卫教、进 行安宁居家疗护、及小区演讲 课程每季于护理长会议检讨明年度共举办团体卫教24 场，进行安宁居家疗护90 人次，小区演讲共6场，陈俊凯陈妮婉五、考核指标构面考评指标名称考评指标定义欲达成之量化目标配分营 运 成 效30%院际间急诊交班完整率分子：急诊交班项目合格数分母：急诊交班项目总数每年评核4次，每次完整率不得低于80%10院 长 信 箱(出 院 病 人联)投诉数统计收件张数每季评核1次，每次不得高于去年同期投诉数2团体卫教完成率分子：已完成卫教场次分母：24每季评核1次，每次达标率为25%1安宁居家疗护分子：已完成访视人次分母：90每季评核1次，每次达标率为25%1社区演讲

29、分 子 ：小 区 演 讲 场 次分母：63月、6月及9月各评核1次每次达标率为33%，1重点楼层服务礼仪改善项目报告完成率分子：完成报告数分母：612月评核1次，完成率应为100%5单位不可申报耗材使用率分子：单用使用金额分母：院方规定金额于4、7、11月份，检视3个月数据，各单位每月不得超 过100%5案例-台湾某医院护理部年度计划情境分析1-策略执行如何改变组织运作管理者以SWOT分析指出，花旗银行(Citi bank)对客户反应的迟缓及组织内缺乏创新的精神，为主要缺点。被迫久候或等上几天才得到回复的客户，就是不满意的顾客。为修正这项缺失，管理者从上到下都负有执行这项变革的责任。管理者所写

30、的计划要求银行招集一个小型的员工团队，针对缺失建立变革加以训练，此计划也包括变革的确认过程，并决定什么问题需要变革团队优先处理，且都所有过程都列出期限。花旗银行的案例说明计划过程不仅只是策略的确认，它还包括变革的行动及策略如何付诸实行！75情境分析2你们是全国主要成衣连锁店的管理团队。近来，公司遭逢两方面的竞争：一、是折扣商店的价格竞争，这些对手从国外进口低价成衣，而妳们是向本地高质量的供货商取货，因此折扣商店的低价成衣抢走许多客人；二、小型服饰专卖店提供高价位的设计家款式，抢走你的高价位客人，进退两难，等着你们的策略领导走出危机。Q：应该将产品与以差异化，走高价位策略？或是同时追求低成本与产

31、品差异化策略？76科室绩效管理绩效管理 绩效管理(performance management)-绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由评估与回馈来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把医院经营的更好。绩效管理的定义 对医疗机构而言：美国医疗机构评鉴委员会(JCAHO)，对急性医院的绩效定义：个人、群体或组织执行某种程序或步骤，增加所预期结果的能。将机构可用的资源凝聚在成果之上 绩效是指一个机构及其成员之行为、活动、程 序与行动所产生的结果

32、，而且机构与成员期望这个结果是以最少的资源来达成医机构是否应采用绩效管 反对：医院应属非营机构唯一的考是着重医疗服务 医院应属非营利机构，唯一的考量是着重医疗服务品质 赞成：非财务管理或利润管理 适当的盈余来更新医术或引进新的医疗设备 彼得杜拉克：非营利机构更需要借重管理之助，使机构能够聪分掌握本质与使命。非营利机构经营绩效最大目标即服务广大群众，造人群，以最少的资源提供最好的服务质量。绩效管理的流程 绩效管理流程可分为以下四个阶段：一.绩效规划(performance planning)订定明确的工作目标，通常设有具体的量化指标，而这也就是之后评估工作绩效的内容与标准。二.绩效执行(perf

33、ormance execution)期中面谈此阶段的重点在于主管需与员工保有持续的沟通。持续性的回馈是相当重要的，不论是正向或负向绩效管理的流程三.绩效评估(performance appraisal)对个别员工的工作表现进行系统性的回顾，用以评估员工的工作效能。四.绩效面谈(performance review)绩效考核定义 系指组织定期与不定期有系统的评量员工绩效、贡献价值、工作质量、数量及发展潜力上个别差异与优劣，以提供能够做为调整工作表现依据的回馈信息过程，进一步使管理者能进行客观的人力资源决策依据。绩效考核功能 人力资源管理决策依据。达成医院目标。沟通工具。激励。回馈。績效考核的原理

34、與原則 績效考核之公平性指標 績效考核必須與工作性質明確相關：考核的系統必須以能夠衡量工作或結果的項目為主。考核標準必須訴諸文字，任何形式的考核標準，都必須在考核前就撰寫清楚。管理者必須能夠考核他們所列出的行為項目。管理者必須先接受如何使用考核標準的訓練。績效考核的原理 信度 效度 公平性 簡便姓績效考核的原則 績效考核執行的過程與結果並重。績效考核要注重評估過程及雙向溝通。相同職級應有相同的貢獻度考量。績效考核要有彈性。正面回饋。保密。溝通。績效考核標準設定 美著名管理大師肯布蘭加(Ken Blanchart)博士的故事。績效管理就是明訂工作範圍、宣示績效標準、讓部屬努力去準備工作，已達成預

35、定目標。績效考核系統標準設計的原則 目的 可達到 具體的 須有具體而明確的工作目標，如盡最大努力做生意須改為做多少金額的業務。簡明化 可衡量的 具時效性 為雙方共同同意的績效評估標準 絕對標準 相對標準 客觀標準確保績效考核程序合理性工作績效之評估必須根據工作分析，以反映出特定績效標準。工作績效評估只有在員工充分了解績效標準後才有意義。明確界定工作績效的各個構面。績效構面應該以行為表現為依據，使得所有評等工作有客觀的證據支持。採取評等尺度法時，避免抽象模糊字眼(如忠誠度、誠實)。評估系統應加以驗證。主管主觀評等只能作為整體評估之一部分。評估人員應受訓。確保績效考核程序合理性(續)評估人員在日常

36、工作中，英語被評估人員多座接觸。可能評估由一人以上完成。提供申訴管道。績效衡量層面的方法 績效故事 為里程數而巡邏 為面談人數而面談 單一評點的服務 完善評核制度，應該將員工對工作投入、過程與產出同時納入考慮。特質取向 行為取向 結果取向订定绩效制度改革注意事项战略目标激励保障平衡分配公平合理效益质量充分体现不同劳动成果、工作效率、职业风险等，使对医院有贡献者得到合理的相应回馈间接促进作业流程改善，提高工作效率，增加收入降低成本让员工在致力为医院为部门创造效益时，不忘兼顾医疗质量利用绩效考核，促进员工积极提高效率增加营收，同时也提升了个人收入，创造双赢局面建立奖金二次分配机制，充分体现科室与个

37、人价值平衡医、教、研均衡发展，朝向医院发展的战略目标不影响职工的现有薪酬水平，以减低员工面临新制度的反弹强调在编职工与合同职工奖金的公平性，并平衡部门之间的差异，有效改善医院内部矛盾評核方法評核內容評核特點特質取向以心理學上的人格特質為量度變項，諸如忠誠、誠懇、手法。評量員工是怎樣的一個人。既可看出一個員工的整體形象是什麼，如表列評核、交錯排列、成對比較。對員工的人格特質，以心理學上的人格特質為衡量對象，諸如內向性格、人際活耀的性格等等。容易執行但主觀行為取向以心理學上的行為觀點，適用於個人工作行為的考量上，衡量其行為特性。評量員工的重要事件及行為定向的評核，諸如有效行為即無效行為的鑑定對員工

38、所做的事，作對與否，做一評核。客觀結果取向以目標管理的構想來衡量管理層的作為。其依據為作對事的行為結果。評量管理幹部的工作結果，工作結果所依據難度鎖定計畫與員工所做工作結果做一比對。對員工所做的事，按年度計劃來審核。一.以执行者为核心的评估 以人为核心的评估方法，用以评估工作执行者所具有的本质与特性。个人特质绩效评估表，如：忠程度、自我激励、乐观态、合作性，通常会与行为或 成果的评估方法混搭使用。缺点 很难具体、量化指标衡量或评等 准确性低 无法提供任何的信息回馈或绩效目标的设定二.以行为为基础的评估 事情的结果是因为人从事某些行为而导致。员工行为的评估，比个人特质有效且重要。以行为基础的评估

39、方法，是一种 过程的评估，这些有关的行为因子，通常称之为绩效因素。三.以成果为基础的评估 使用目标管理制度，其基本原则是强调所达成具体且明确的结果或成果。目标管理制度的要点 建互信与公开讨论的组织环境 主管与部属互动密切，彼此帮助以解决问题；同时双方皆需参与目标讨与设定。创造主管与部属彼此双赢的关系。机构的奖惩由绩效表现决定 建立正向、前瞻与具挑战性的组织气氛 优点 持续改善机构短期与长期的计划 使员工将其最大的精神与体力集中于成果四.整体性的绩效评估方法 主管对于部属的绩效表现主观性的以短评的方式陈述，无特定形式绩效评估方法个人情境多人情境 评估方法(Evaluation Methods):

40、个人情境(Individual)图尺表(Graphic rating scale)使用最普遍(Oldest and perhaps most common)强制选择(Forced choice)评述法(Essay evaluation)重大事件法(Critical incident technique)检查表(Checklists and weighted checklists)行为基准量表(Behaviorally anchored rating scales，简称BARS)一、工作量 ()()()()()不符最低标准 勉强 满意 很勤奋 生产纪录优异二、可靠程度 ()()()()()须严加

41、监督 有时须催促 合理监督下 不大须要 自动自发 能完成工作 监督三、工作知识 ()()()()()知识缺乏 某些方面知 能回答大部 了解各方面 对工作各方面 识仍缺乏 部份问题 工作的问题 都熟练四、出勤状况 .图尺表(Graphic rating scale)举例一一、工作执行成果(24分)二、工作态度(40分)1.勤勉(8分)2.负责(8分)3.合作(8分)4.服从(8分)5.适应(8分)三、工作能力(30分)1.工作改善(8分)2.业务执行(8分)3.知识技能(8分)4.沟通表达(8分)圖尺表 舉例二:某公司考績表考評項目重大事件法(Critical-Incident Appraisa

42、l)把员工的优良事迹与负面行为保持书面记录，作为评估的依据 特点:辅助性工具 优点:真实证据、较为客观、指出改进具体方向 列优、丁等须有具体事实检查表(Checklist)例:YES NO 1.是否常在公众场合发脾气 2.是否对部属有偏心的情事 3.是否自愿担任额外的任务 4 5 行為基準量表(BARS):以計劃(planning)為例 量表值 行为基准(Anchors)1.Excellent 发展完整计划，设法得到上级核准，制成所需文件，分发到各个有关单位2.Very good 按照时程做规画、沟通，每周检讨，使工作堆积减少到最低，有时作业有些不顺，但已进行沟通3.Good 把工作细节安排妥

43、当，尽力按进度执行，注意到缓冲时间。相当重视交货期。很少超出时间、成本等情事4.Average 设置到期日控制，也随时修正或加入突发状况。不过仍常听闻顾客抱怨。计划不错，但欠缺追踪落实5.Below average 规划工作不清楚，不切实际。就算做计划，也不能提早几天，以致准备通常不足6.Very poor 没有任何计划，对工作分配很马虎7.Unacceptable 不但没有工作计划，也不关心，工作常常不 能完成，也不谋求改善評估方法(Evaluation Methods):多人情境(Multiple-Person)排列法(Ranking)配對比較法(Paired comparison)強制分

44、配法(Forced distribution)目標管理(Management by Objectives，MBO)PerformanceReview 工作质量 相较于:张三 李四 王五 马六张三 -李四 +-+王五 +马六 +-配对比较法(Paired Comparison)在每一个评估项目，将部属进行相互比对评估20%20%60%强迫分配法(Forced-Distribution Curve)绩效评估评分员工人数以类似常态分配的比例来评等目標管理(MBO)的步驟 設定清楚的工作目標.發展行動方案.容許員工自主空間.衡量目標達成度.必要時採取糾正行動.訂定新目標.目标设定原则1.参考过去绩效2

45、.分析现在状况3.分析未来展望4.好目标的条件（可衡量的、具体化、可达成的、具挑战性、配合整体目标）5.具备的要件（a.质化/量化、b.特定时间完成、c.执行者)6.双向沟通7.事先沟通8.主管的参与和支持指标设定的原则-SMART具体Specific现实性Realistic时间性Time可度量Measurable可实现Attainable员工绩效考核应注意的问题1.需尽力避免考核标准不明、月晕效应、集中趋势、考核过宽或过严的困扰2.员工的绩效考核程序，应予以制度化、标准化，并应尽量求其客观。3.绩效考核制度必须确实与员工的职位有关。4.对于各受考职位，均应有详实的职位分析；俾能澄清各个职位的

46、责任及应有的绩效标准5.担任主要考评的管理人，必须透彻了解绩效考核的方法，且能熟悉其应用6.主考的经理人，对于受考的部属员工应保持经常性的接触7.倘一项考核制度中包括多项不同的考核项目，例如勤惰、工作质量、工作数量等，则各考核项目必须事先订定一定的权数8.可能时，同一受考人应分别由多位考评人共同考核，且各主考人的考核必须互相独立互无影响，如此始能抵消可能出现的个别误差和偏见9.于考核后，应尽速将考核结果回馈各受考人绩效面谈与回馈績效面談技巧 何謂績效面談乃是在員工實際績效被決定前後，考核主管與受考核員工之間，必須針對考核過程相互討論，已取得共識的動作。績效面談的目的組織面1.將低員工流動率2.

47、找出員工的長處及短處3.提出人力規劃的參考資料4.改善公司內部的溝通情形管理面1.使目前的績效有所提升，考評員工發展情形，了解哪位員工有晉升潛力2.訂定績效考核目標3.發現被面談人的企圖心4.做調薪參考資料績效面談技巧(續)個人面1.確認工作是否圓滿達成2.檢討工作績效3.了解個人工作社缺點並聽取主管對該缺點如何改進的意見4.爭取教育訓練的機會5.勾勒出個人職涯規劃的願景績效面谈應做什麼?上次訂定目標達成率。績效不佳原因？接下來應施予哪些訓練。團隊成員未來有合抱負。這些抱負須告哪些培訓完成。未來目標是什麼?個案研究 安德魯正在檢討李察德績效表現，李察負責保管更新資料庫裡的顧客資料，他早就注意到

48、，每次要叫出顧客資料時，不是不全就是有誤，安德魯提出此項質疑，李察回答卻是資料不全一定是前任輸入人員的疏忽，有誤一定是顧客自己填寫錯誤。(各說各話)安德魯如何避免這種場面?成功績效檢討應伴隨回饋 如果你主管從不告訴你工作表現好不好，你會覺得沒安全感嗎?你有機會發揮長處，改進缺點嗎?你如何決定未來的生涯規畫?不習慣回饋，因為：似乎針對個人。負面意見回饋=人身攻擊。不太願意流露感情。情境分析 你又來了，怎麼老是做不好。你可不可以兩邊各調整兩公分，這樣好看多了，也符合我們的標準。哪種說法是比較有效得意見回饋?兩種說法有何不同?有效意見回饋 v.s.無效意見回饋有效意見回饋 有建設性的。明確的。建議未

49、來如何改善。會找出對策。對事不對人。挑釁的、抨擊的。一概而論。只強調過去失敗。找人頂罪。對人不對事。無效意見回饋有效意見回饋原則 尊重對方：績效可改善，員工有心改善。當下提出：問題出現當下。不是漫無節制：針對重點項目。配合環境背景：說明改善必要性及好處。雙向溝通：給員工解釋機會。績效考核設計步驟1.選擇考核項目2.決定項目比重3.決定考評方法4.針對每個考評項目的給分方式5.設定考評週期6.與員工溝通，取得共識7.公告實施科内考评主治医师请假积分扣减标准科室流程管理流程是什么(1)是为了达成某一特定结果所必须之一系列作业活动之串联，这些作业活动集合了所需之人员、设备、材料，并运用特定的作业方法

50、，以达成该预期之结果。流程是什么(2)增增加加附附加加价价值值的的作作业业活活动动 投投 入入 资料资料 物料物料 顾客需求顾客需求 资源设备资源设备 说明说明 标准标准 教育教育 产产 出出产品产品报告报告服务服务资讯资讯政策政策流程是什么(3)可衡量的投入 增加附加价值的作业活动 可衡量的产出 可重复的过程 跨部门或部门内流程是什么(4)工作流程 工作流程是跨越不同时段、不同地点的若干工作步骤的串联；工作流程有起始点、有终点，并且可以清楚的定义输入与输出。也就是说，工作流程是一种行动的结构(a structure for action)。T.H.Davenport 流程是什么(5)流程PR