医院中层干部执行力课件.ppt

1、提高医院中层管理执行力提高医院中层管理执行力上层急、中层散、下层忧上层急、中层散、下层忧上面有想法，中间没办法，下面没活法上面有想法，中间没办法，下面没活法上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来按照人的生理结构来说，若要能抬头正按照人的生理结构来说，若要能抬头正视方向，又要能大步前进，必须是直立视方向，又要能大步前进，必须是直立的人生的人生而直立的人生，腰的作用太重要而直立的人生，腰的作用太重要 不同层次人员的角色定位不同层次人员的角色定位纲要纲要 优秀中层的素质与能力优秀中层的素质与能力鲍威尔执行力原则鲍威尔执行力原则执行力的基本概念执行力的基本概念对中层干部的十大期望

2、对中层干部的十大期望打造高效执行力打造高效执行力不同层次人员的角色定位不同层次人员的角色定位医院不同层次人员的角色定位医院不同层次人员的角色定位高层管理人员高层管理人员 1 1 确定医院宗旨、理念与战略目标确定医院宗旨、理念与战略目标 2 2 推动医院变革推动医院变革 3 3 获得并总体分配医院资源获得并总体分配医院资源 4 4 维持良好的公共关系维持良好的公共关系 5 5 确定医院组织架构确定医院组织架构 6 6 保证高层次人才的供给与效用保证高层次人才的供给与效用关注焦点关注焦点:（战略规划）（战略规划）医院品牌医院品牌 市场份额市场份额 持续发展持续发展 医院不同层次人员的角色定位医院不

3、同层次人员的角色定位 职能部门管理人员职能部门管理人员 1 1 执行医院战略目标执行医院战略目标 2 2 制定并高效实施各项计划制定并高效实施各项计划 3 3 为高层决策提供信息为高层决策提供信息 4 4 辅助高层决策辅助高层决策 5 5 为业务科室管理提供工具与方法为业务科室管理提供工具与方法 6 6 维持与医院各个领域客户的关系维持与医院各个领域客户的关系 7 7 为医院发展开发各种资源为医院发展开发各种资源 关注焦点：关注焦点：（目标计划）（目标计划）工作计划工作计划 地位认同地位认同 团队建设团队建设 医院不同层次人员的角色定位医院不同层次人员的角色定位科室主任科室主任 1 1 根据医

4、院战略，制定科室目标并组织实施。根据医院战略，制定科室目标并组织实施。2 2 维持本科室各项业务的正常开展。维持本科室各项业务的正常开展。3 3 有效调动各种资源，提高科室运转效益与效率。有效调动各种资源，提高科室运转效益与效率。4 4 奖惩与激励员工。奖惩与激励员工。5 5 维持与客户的良好关系。维持与客户的良好关系。关注焦点：（计划实现）关注焦点：（计划实现）落实任务落实任务 信息反馈信息反馈 实施激励实施激励 项 目管 理领 导对象人力、物力、财力、信息及管理系统人变动低高控制机能预算、规章、规划、管制、职权愿景、价值、医院文化进行方式指示、监督、鞭策期望、承诺经常用语效率、系统、流程、

5、标准激励、荣耀、勇气、贡献 应具备特质进取心责任心执行力 自信 有远见有胆略（魄力）信念 喜欢变革对资源有强的整合能力 管理与领导的联系及区别管理与领导的联系及区别项 目管 理领 导对待目标态度以非个人的态度对待目标以个人的态度对待目标冒险性倾向 倾向于把工作视为可以达到的过程 倾向于冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此 关注点 喜欢与人打交道的工作，一般回避单独行为 关注的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系工作任务 主要处理复杂的问题，通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，而达到有序一致的状态 开发未来前景而确定前进方向，然后把这种前景与其他人进行交流，并激励

6、其他人克服障碍达到这一目标主要技能技术技能人际技能概念技能人际技能管理与领导的联系及区别管理与领导的联系及区别 总而言之，管理的流程与特定个体总而言之，管理的流程与特定个体关系不大，仅与效能有关；而领导的关系不大，仅与效能有关；而领导的成败则完全取决于领导者个体水平与成败则完全取决于领导者个体水平与能力。能力。优秀中层的素质与能力优秀中层的素质与能力 优秀中层管理人员的素质与能力要求优秀中层管理人员的素质与能力要求 对生活充满激情并满怀成就大事的梦想对生活充满激情并满怀成就大事的梦想 拥有诚信的品德和社会责任感拥有诚信的品德和社会责任感 广泛的知识面和扎实的专业理论知识广泛的知识面和扎实的专业

7、理论知识 良好的沟通能力和富有魅力的亲和力良好的沟通能力和富有魅力的亲和力 解决实际问题的能力和创新能力解决实际问题的能力和创新能力 良好的学习能力和信念传播能力良好的学习能力和信念传播能力 良好的社会适应能力和团队精神良好的社会适应能力和团队精神 热情是主宰和激励我一切才能的力量，如果没有激热情是主宰和激励我一切才能的力量，如果没有激情，生命会显得苍白和凄凉。情，生命会显得苍白和凄凉。剧作家尼尔剧作家尼尔 西蒙西蒙优秀中层管理人员的优秀中层管理人员的2+82+8能力模型能力模型 最基本的两种能力是：最基本的两种能力是：规划能力：规划能力：有能力对所制定的目标进行论证说明，确有能力对所制定的目

8、标进行论证说明，确定重点，制定行动计划，最终达到目的。定重点，制定行动计划，最终达到目的。沟通能力：沟通能力：有能力说明自己的意见，观察别人的反映，有能力说明自己的意见，观察别人的反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协调统一倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协调统一工作。工作。优秀中层管理人员的优秀中层管理人员的2+82+8能力模型能力模型 建立在两种基本能力之上的另外建立在两种基本能力之上的另外8 8种能力是：种能力是：决策能力决策能力：能够根据现象分析出事物的本质：能够根据现象分析出事物的本质,把握事物发展的把握事物发展的规律规律,并找出问题的关键。有根据不全面信息分析、评价、

9、选并找出问题的关键。有根据不全面信息分析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。有前瞻力，有远见，择并做出最终的决策和承担风险的能力。有前瞻力，有远见，并能制定战略计划。并能制定战略计划。领导能力：领导能力：有能力确定目标，让人接受一种观点、一个方案，有能力确定目标，让人接受一种观点、一个方案，或一项行动计划。进行组织落实，确定检验标准及范围，并有或一项行动计划。进行组织落实，确定检验标准及范围，并有进行工作追踪。有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方进行工作追踪。有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。法和相关制度，并组织实施。执行能力：执行能力：具有正确实

10、施战略目标，核定行动计划，制定具具有正确实施战略目标，核定行动计划，制定具体落实方案的能力。体落实方案的能力。优秀中层管理人员的优秀中层管理人员的2+82+8能力模型能力模型 授权能力：授权能力：有能力将工作任务授权给另一位同事或下属有能力将工作任务授权给另一位同事或下属完成。完成。适应能力：适应能力：在变化的形势中，面对不同的对手，仍然能把握在变化的形势中，面对不同的对手，仍然能把握方向，创造效益。方向，创造效益。创新能力：创新能力：在工作中能够创造出具有社会价值的新理论、新在工作中能够创造出具有社会价值的新理论、新观点、或发现新事物、提出新见解、解决新问题的能力。观点、或发现新事物、提出新

11、见解、解决新问题的能力。激励能力：激励能力：有在挫折或平凡中使自己和他人保持积极性的能有在挫折或平凡中使自己和他人保持积极性的能力。力。学习能力：学习能力：有根据职业发展和工作要求不断学习并将学习成有根据职业发展和工作要求不断学习并将学习成果应用到实践中的能力。果应用到实践中的能力。中层管理人员的中层管理人员的“3Q”3Q”智慧商数（智慧商数（IQIQ）：）：是指一个人所具有的智慧多少和对科是指一个人所具有的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。学知识的理解掌握程度。情绪商数（情绪商数（EQEQ）：）：是指一个人对环境和个人情绪的掌握和是指一个人对环境和个人情绪的掌握和对团队关系的运作能力。对团

12、队关系的运作能力。逆境商数（逆境商数（AQAQ）：）：是指一个人面对困境时缓解自己的压力、是指一个人面对困境时缓解自己的压力、渡过难关的能力。渡过难关的能力。IQIQ高，高，EQEQ低，表明有智慧有学识，但不能领导团队；低，表明有智慧有学识，但不能领导团队；EQ EQ高，高，IQIQ低，表明善于沟通，但难成权威；低，表明善于沟通，但难成权威；IQ IQ高，高，EQEQ高，但高，但AQAQ低，表明有智慧也能领导团队，但却不低，表明有智慧也能领导团队，但却不能面对逆境。能面对逆境。执行力的基本概念执行力的基本概念最近美国网站进行了三项调查：最近美国网站进行了三项调查：第一项：调查1000位成功人士

13、，为什么能成功？有什么计划？答案是99%的成功者说不清楚自己为什么能够成功；任何一个成功者在成功之前都没有一套完整的走向成功的计划。第二项：向世界公众征集走向成功规划书，经过专家和公众评选，挑选出1000份最为完美的规划书，包括如何成为伟大的科学家、作家、企业家、商人、超级体育明星或影视明星，规划书不仅极具诱惑力，且极具操作性，甚至列出了每年、每月、每天、每小时应该做的事情，具体到每天休息多少小时，并列出了启动资金和最终成功所需要的费用。成功不在能成功不在能知知 在能在能行行 第三项：采访了规划书的制订者，这1000人都不是成功人士，或者说属于正在追逐梦想的非成功人士。（摘自致富时代2010年

14、第6期 作者沈岳明）人生伟业的建立不在能知，乃在能行！人生伟业的建立不在能知，乃在能行！成功不在能成功不在能知知 在能在能行行 平安保险马明哲：核心竞争力就是所谓的执行力。平安保险马明哲：核心竞争力就是所谓的执行力。联想教父柳传志：执行力就是任用会执行的人。联想教父柳传志：执行力就是任用会执行的人。做事做事”的。一共有三大方面：的。一共有三大方面：1、定战略。、定战略。2、做执行。、做执行。3、抓本质、抓本质 迈克迈克.戴尔：执行力就是在每一环节力求完美，戴尔：执行力就是在每一环节力求完美，切实执行。切实执行。戴尔公司于戴尔公司于1992年进入年进入财富财富杂志杂志500家之列，戴家之列，戴尔

15、因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔公司名列尔因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔公司名列财富财富杂志杂志500家的第家的第48位，位，财富财富全球全球500家的第家的第154位。自位。自1995年起，戴尔公司一直名列年起，戴尔公司一直名列财富财富杂志评选杂志评选的的“最受仰慕的公司最受仰慕的公司”，2001年排名第年排名第10位。位。2008年度年度商业周刊商业周刊全球最佳品牌全球最佳品牌100强排行榜第强排行榜第32位。位。什么是执行力什么是执行力什么是执行力？什么是执行力？执行是一种纪律，是策略不可分割的一环执行是一种纪律，是策略不可分割的一环 执行是好中层管理人员的首要任务执行是好中层

16、管理人员的首要任务 执行必须成为医院文化的核心成分执行必须成为医院文化的核心成分正确认识正确认识“执行执行”与与“执行力执行力”执行就是实现既定目标的具体过程。执行力就是完成执行的能力、手段和意愿。决策决策执行力执行力计划计划目标目标手段手段能力能力执行执行如何以对的如何以对的方式来达到方式来达到目标目标意愿意愿如何提高执行力如何提高执行力 执行力准度（方向）执行力准度（方向）精度（品质）精度（品质）速度速度(效率）效率）正确的战略正确的战略+不执行不执行=0=0 如何提高执行力？如何提高执行力？战略战略+组织机构组织机构+人人+制度制度+有效的执行有效的执行=目标目标 错误的假设错误的假设+

17、正确的推论正确的推论+疯狂的执行疯狂的执行=人类万劫不复的灾难人类万劫不复的灾难 提高执行力的三个要素提高执行力的三个要素意愿意愿承诺承诺技能技能 尽可能把工作尽可能把工作做得最好做得最好中层管理中层管理人员，人员，思想观念思想观念,行动行动持之以恒持之以恒,不轻言放不轻言放弃弃执行力的前提执行力的前提执行力的基础执行力的基础执行力的保证执行力的保证院长首先要重视执行院长首先要重视执行 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是医院领导人首要的工作。执行是医院领导人首要的工作。执行必须成为医院文化的核心部分。执行必须成为医院文化的核心部分。执行的核心是三

18、个流程：执行的核心是三个流程：人员流程人员流程 战略流程战略流程 运营流程运营流程 执行的习惯从医院领导层开始执行的习惯从医院领导层开始 然后是中层干部然后是中层干部 最后是一线员工最后是一线员工遵守有效执行的七原则遵守有效执行的七原则一1 1原则一、领导原则一、领导原则第一、协调第二原则第一、协调第二2 2原则二、管理原则二、管理服务第一、管理第二服务第一、管理第二3 3原则三、团队原则三、团队参与第一、培训第二参与第一、培训第二二二4 4原则四、系统原则四、系统机制第一、制度第二机制第一、制度第二三三5 5原则五、执行前原则五、执行前挑战第一、成败第二挑战第一、成败第二6 6原则六、执行中

19、原则六、执行中速度第一、完美第二速度第一、完美第二7 7原则七、执行后原则七、执行后结果第一、理由第二结果第一、理由第二“通病通病”“”“怪现象怪现象”活跃着一批高谈阔论的思想家，牢骚满腹的改革活跃着一批高谈阔论的思想家，牢骚满腹的改革倡导者。倡导者。当着领导骂群众，当着群众骂领导当着领导骂群众，当着群众骂领导高层怪中层；中层怪员工；员工怪中层；中层又反过来怪高层；每个人都眼盯着别人。一项调查显示：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理

20、各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。企业的问题医院存在吗？企业的问题医院存在吗？医院执行力低下的原因医院执行力低下的原因建立一个不依赖能人的执行力系统。建立执行力组织的目的建立执行力组织的目的对中层干部的十大期望对中层干部的十大期望 父子两住山上，每天都要赶牛车下山卖柴。老父较有经验，父子两住山上，每天都要赶牛车下山卖柴。老父较有经验，坐镇驾车，山路崎岖，弯道特多，儿子眼神较好，总是在要转弯坐镇驾车，山路崎岖，弯道特多，儿子眼神较好，总是在要转弯时提醒道：时提醒道：“爹，转弯啦！爹，转弯啦！”有一次父亲因病没有下山，儿子一人驾车。到了弯道，牛怎有一次

21、父亲因病没有下山，儿子一人驾车。到了弯道，牛怎么也不肯转弯，儿子用尽各种方法，下车又推又拉，用青草诱之，么也不肯转弯，儿子用尽各种方法，下车又推又拉，用青草诱之，牛一动不动。牛一动不动。到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办法了，到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办法了，他左右看看无人，他左右看看无人，贴近牛的耳朵大声叫道：贴近牛的耳朵大声叫道：“爹，转弯啦！爹，转弯啦！”牛应声而动。牛应声而动。牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。恰巧人牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。恰巧人的习惯则往往是由价值观堆积而成的。那么无疑，职业者是的习惯则往往是由价值观堆积而成

22、的。那么无疑，职业者是否执行，就取决于这件事情在他的价值观里面是否正确。每否执行，就取决于这件事情在他的价值观里面是否正确。每个人因为成长的背景，受教育的程度以及个性差异等原因，个人因为成长的背景，受教育的程度以及个性差异等原因，就产生了每个人的价值观有所不同这一不争的事实。那到底就产生了每个人的价值观有所不同这一不争的事实。那到底谁的价值观是正确的呢？当发生矛盾的时候，我们是否还要谁的价值观是正确的呢？当发生矛盾的时候，我们是否还要执行呢？其实我喜欢做事的人，因为思想者总是在思考，而执行呢？其实我喜欢做事的人，因为思想者总是在思考，而执行者总是在做。那么执行者做着做着可能就成功了，而思执行者

23、总是在做。那么执行者做着做着可能就成功了，而思想者还在思考着。其实，当一件事情一定要发生的时候，我想者还在思考着。其实，当一件事情一定要发生的时候，我们所要做的就是将更好的促成。们所要做的就是将更好的促成。医院成功的关键因素医院成功的关键因素 30%靠机遇 30%靠策略40%靠执行力中层干部是医院执行的中层干部是医院执行的“腰腰”，是院领导的替身，是支持大脑，是院领导的替身，是支持大脑的的“脊梁脊梁”。因此，中层干部的执行力，直接影响医院发展战略的。因此，中层干部的执行力，直接影响医院发展战略的实施。当医院进入高速发展期的时候，规模扩张、人员增多、技术实施。当医院进入高速发展期的时候，规模扩张

24、、人员增多、技术引进和实力增强，使管理走向多层级的组织结构；就每一个组织而引进和实力增强，使管理走向多层级的组织结构；就每一个组织而言，管理的幅度和难度明显增加，对创新的要求则更高。要使管理言，管理的幅度和难度明显增加，对创新的要求则更高。要使管理的效能达到发展的要求，最大的核心问题是能不能打造一个高效率、的效能达到发展的要求，最大的核心问题是能不能打造一个高效率、能战斗的中层管理体系，这是提高中层执行力的关键。能战斗的中层管理体系，这是提高中层执行力的关键。所谓所谓“中层执行力中层执行力”，就是中层干部理解并组织实施院领导决，就是中层干部理解并组织实施院领导决策的能力。通俗地说，也就是把事情

25、做成功的能力。医院要想持续、策的能力。通俗地说，也就是把事情做成功的能力。医院要想持续、健康、和谐发展就必须要有强大的中层执行力。健康、和谐发展就必须要有强大的中层执行力。医院院长对中层干部的十大期望医院院长对中层干部的十大期望 1.1.理解与传播：中层干部必须有能力理解院长的真实意图，理解与传播：中层干部必须有能力理解院长的真实意图，而且能够把这些意图正确地传达到员工当中。而且能够把这些意图正确地传达到员工当中。2.2.观察与修正：中层干部必须能够监督工作的进行，以确保能观察与修正：中层干部必须能够监督工作的进行，以确保能够按照院长所期望的方式和进度完成任务。够按照院长所期望的方式和进度完成

26、任务。3.3.分析与建议：中层干部必须能够准确地向上汇报，并且能够分析与建议：中层干部必须能够准确地向上汇报，并且能够为院长提供决策的信息和建议。为院长提供决策的信息和建议。4.4.沟通与协同：中层干部必须能够而且愿意与其他部门合作，沟通与协同：中层干部必须能够而且愿意与其他部门合作，使摩擦降低到最低限度。使摩擦降低到最低限度。5.5.控制与调解：中层干部必须能够控制部门内不可避免发生的控制与调解：中层干部必须能够控制部门内不可避免发生的问题，而不使问题升级到院长那里。问题，而不使问题升级到院长那里。医院院长对中层干部的十大期望医院院长对中层干部的十大期望 6.6.鼓励与执纪：中层干部必须能够

27、保持员工士气，使他们创造鼓励与执纪：中层干部必须能够保持员工士气，使他们创造最佳业绩，同时还要保证纪律。最佳业绩，同时还要保证纪律。7.7.微观与宏观：中层干部必须比科室内的任何一个人都更了解微观与宏观：中层干部必须比科室内的任何一个人都更了解本科室的整体工作情况。本科室的整体工作情况。8.8.训练与调节：中层干部必须能够培训员工，使他们更富有效训练与调节：中层干部必须能够培训员工，使他们更富有效率，更容易接受新的体制和程序。率，更容易接受新的体制和程序。9.9.发现与举荐：中层干部必须能够为员工提出个性化的职工生发现与举荐：中层干部必须能够为员工提出个性化的职工生涯规划，使他们获得更好的职务

28、和晋升的机会。涯规划，使他们获得更好的职务和晋升的机会。10.10.质量与责任：中层干部必须为科室内发生的所有情况承担质量与责任：中层干部必须为科室内发生的所有情况承担责任，无论是工作的数量和质量，还是员工的行为。责任，无论是工作的数量和质量，还是员工的行为。执行力是一种态度执行力是一种态度执行力是一种勇气执行力是一种勇气执行力是一种责任执行力是一种责任执行力是关注细节执行力是关注细节 有一种精神，穿越历史的云烟，日久弥新；有一种怀念，历经时代的风雨，更臻醇厚。医院成功的关键因素医院成功的关键因素“六化六化”打造高效执行力打造高效执行力第一步：组织灵活化，问题简单化第一步：组织灵活化，问题简单

29、化 让员工知道如何服务患者让员工知道如何服务患者(客户客户)第二步：配置合理化，岗位责任化第二步：配置合理化，岗位责任化 让员工明确自己的任务与职责让员工明确自己的任务与职责第三步：工作流程化，行为制度化第三步：工作流程化，行为制度化 让员工知道如何做事，简单重复产生高效让员工知道如何做事，简单重复产生高效第四步：考核绩效化，改进循环化第四步：考核绩效化，改进循环化 检查员工的执行情况检查员工的执行情况第五步：分配公平化，奖惩公开化第五步：分配公平化，奖惩公开化 对员工论功行赏，奖优罚劣对员工论功行赏，奖优罚劣第六步：培训持续化，能力模型化第六步：培训持续化，能力模型化 让提高员工核心能力，构

30、建医院核心能力模型让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型“六化六化”打造高效执行力的逻辑路线打造高效执行力的逻辑路线组织灵活化、问题简单化工作流程化行为制度化配置合理化岗位责任化分配公平化奖惩公开化考核绩效化改进循环化培训持续化、能力模型化第一化：组织灵活化、问题简单化第一化：组织灵活化、问题简单化就是明确界定医院各部门职责、权限；责权利等，让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的事情简单化处理。第二化：岗位责任化、配置合理化第二化：岗位责任化、配置合理化 医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪些责任

31、。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。就是让员工学会主动做事。用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作流程化、制度化、表格化。医院7080的工作都可以通过流程、制度来规范。人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡的人把事情做好。第三化：工作流程化、行为制度化第三化：工作流程化、行为制度化第四化：考核绩效化、改进循环化第四化：考核绩效化、改进循环化 就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体

32、系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进）。第五化：分配公平化、奖惩公开化第五化：分配公平化、奖惩公开化 进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计行的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划执行。划执行。韦尔奇说：韦尔奇说：“奖励你的员工奖励你的员工这就是全部这就是全部诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。一件事就是论功行赏，奖罚分明。”第六化：培

33、训持续化、能力模型化第六化：培训持续化、能力模型化医院的竞争力实际上就是医院的运作能力，医院的运作能力就是员工的工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。明确执行中的角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型，固化医院取得高绩效的能力。摩托罗拉公司有数据表明：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。鲍威尔执行力原则鲍威尔执行力原则作者：作者：美哈拉里美哈拉里；徐珍珍；徐珍珍 等等 出版社：中信出版社出版社：中信出版社出版日期：出版日期：2003-07-01内容简介内容简介科林科林鲍威尔，美国国务卿，一位平民鲍威尔，美国国务卿，一位平民出身的实干派领导人

34、，他的领导艺术和领导出身的实干派领导人，他的领导艺术和领导风格在企业界已经被奉行为高亲和度和高执风格在企业界已经被奉行为高亲和度和高执行力的典范。本书揭示了深藏于科林行力的典范。本书揭示了深藏于科林鲍威鲍威尔决策习惯、成功战略与领导哲学背后的秘尔决策习惯、成功战略与领导哲学背后的秘诀，将其转化为诀，将其转化为2424条简明易行的原则，指明条简明易行的原则，指明了相应的执行管理误区，并提出解决问题的了相应的执行管理误区，并提出解决问题的锦囊妙计。无论你是在家中做小本生意，还锦囊妙计。无论你是在家中做小本生意，还是在管理大公司，都可以将其中蕴涵的智慧是在管理大公司，都可以将其中蕴涵的智慧用于自己的

35、事业中，取得卓越的工作表现和用于自己的事业中，取得卓越的工作表现和竞争中的优势，达到前所未有的成功。竞争中的优势，达到前所未有的成功。美国第一个黑人国务美国第一个黑人国务卿，同时也是最年轻的参谋长卿，同时也是最年轻的参谋长联席会议主席。联席会议主席。科林科林卢瑟卢瑟鲍威尔鲍威尔(Colin Luther Powell)鲍威尔鲍威尔常表示常表示,领导者领导者要要坚持信念，他坚信：坚持信念，他坚信：有能力有能力、品德品德、勇勇气气、忠忠诚诚、信心信心、无无私私、牺牲牺牲、关怀关怀,而而这这些些听来听来俗俗套套的的做人准做人准则，则，往往是往往是很多管理者很多管理者的致命的致命伤伤-因因为为很少很少

36、人人真正能够真正能够做得到做得到。鲍威尔鲍威尔执行力原则一：坚持信念执行力原则一：坚持信念 在开战前，暂时在开战前，暂时把把复杂复杂的的计划计划、演练演练、测算测算、分析等分析等放在一放在一边，边，先先想清楚想清楚到底想要完成到底想要完成什么？什么？到到底底为谁为谁而而战？为战？为何而何而战？战？如果如果没没有先想清楚要以有先想清楚要以战争达战争达成成什么，以及准备什么，以及准备如如何完何完成，没成，没有人可以有人可以轻易发动战争轻易发动战争,最好最好连连想都想都别别想想。鲍威尔鲍威尔执行力原则二：明确目标执行力原则二：明确目标鲍威尔鲍威尔执行力原则三：关注细节执行力原则三：关注细节许多领导和

37、管理专家认为：领导眼光要远，关注大事、少许多领导和管理专家认为：领导眼光要远，关注大事、少管细节。管细节。但是鲍威尔认为领导一定要注意细节，充分掌握各种信息。但是鲍威尔认为领导一定要注意细节，充分掌握各种信息。他在他在担担任任参谋长联参谋长联席席会议会议主席期間主席期間,数数次次鹰鹰派想派想发动战争发动战争,都因都因为为他能他能够够提出提出祥实祥实而精而精确确的的伤伤亡亡数数字和代字和代价价而作而作罢。罢。他他认为：认为：如果能掌握如果能掌握细节细节,就就会会做出截然不同的做出截然不同的決定決定。他他说说主管一定要清楚部主管一定要清楚部门门的的状况状况,并并掌握掌握信信息的息的渠渠道道,他他认

38、为一个领导认为一个领导若消息若消息灵灵通通，可以事前化解可以事前化解许多许多致命的致命的伤伤害。害。他他认为：认为：很少看到很少看到有领导有领导把打探把打探细节当细节当作是正作是正大光明的事大光明的事来来做做。鲍威尔鲍威尔执行力原则三：关注细节执行力原则三：关注细节鲍威尔鲍威尔能在全球最排外的能在全球最排外的权权力走廊力走廊里里光芒四射光芒四射,不是因不是因为为他他的能力的能力过过人。人。而是因而是因为为他常常他常常告戒告戒自己自己：别：别太太看看重自己的感重自己的感觉觉,事实更为事实更为重要重要;别别太重太重视视自我自我,而而要以任要以任务为务为先。先。因此他不因此他不会会犯犯许多管理者许多

39、管理者的通病的通病,一遇挫折便一遇挫折便发发怒或拂袖而怒或拂袖而去去。鲍威尔鲍威尔执行力原则四：任务为先执行力原则四：任务为先得罪人得罪人是是管理者管理者的工作之一的工作之一，对完成任务和目标而言，对完成任务和目标而言，个个人受人受伤伤的的感觉显感觉显然然居次要位置。居次要位置。好领导好领导不是在比不是在比谁谁最受最受欢迎，如果欢迎，如果不去得罪人或不去得罪人或讨讨好好每每个个人人,只只会让会让自己越自己越来来越平庸越平庸，被尊敬远比受欢迎重要被尊敬远比受欢迎重要。因因为为怕怕得罪人得罪人的的领导领导,在做困在做困难决难决定定时时可能可能会举会举棋不定、棋不定、拖泥带水，关拖泥带水，关心是否受

40、心是否受欢迎欢迎更甚更甚于关注于关注效益的效益的领导领导,是不是不愿愿去面去面对应该面对对应该面对的人的人.他他们无法赏罚们无法赏罚分明分明,不不敢敢挑挑战战既得利益既得利益者者，而而无无可避免的可避免的，因因为为不去挑不去挑战传统战传统,受害的反而是自己受害的反而是自己的的声誉、威信和组织声誉、威信和组织的的绩效。绩效。因此，因此，要负责就别怕得罪人要负责就别怕得罪人。鲍威尔鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人执行力原则五：知道何时得罪人让绩效和变革成为组织的优先工作。让绩效和变革成为组织的优先工作。界定界定游戏规则，并游戏规则，并要求人人要求人人参与。参与。务必让表现优秀的人活得比绩效务必让

41、表现优秀的人活得比绩效差的人差的人开开心。心。以贡献而不是以职位来评价人。以贡献而不是以职位来评价人。当没当没有人生有人生气时，应该经常问问自己气时，应该经常问问自己是是否否因因为为你你推动推动不力。不力。鲍威尔鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人执行力原则五：知道何时得罪人鲍威尔总结鲍威尔总结他的成功全是靠他的成功全是靠诚实对话。诚实对话。当他还当他还在在带带兵兵时，时，他要各他要各阶层阶层官兵了解官兵了解,与与他他会会面面时，时，他是他是真心想真心想听听他他们们心心里话。里话。如果有一天如果有一天，你的你的下属下属不再告不再告诉诉你他你他们们的的问题，问题，从从那天起那天起,你你就不再是他就

42、不再是他们们的的领导领导了。了。他他们们要要么么是不再相信你能是不再相信你能帮帮助他助他们，要么们，要么就是就是觉觉得你根本得你根本不在乎不在乎。而而无论无论是哪一是哪一种种原因原因，都是都是领导上领导上的失的失败。败。鲍威尔鲍威尔执行力原则六：诚实对话执行力原则六：诚实对话 与鲍威尔与鲍威尔交交谈谈,你可能你可能会会感到意外感到意外,他竟然是如此他竟然是如此专专注注聆听聆听他他人说话，这再人说话，这再次反映了次反映了他尽他尽可能可能随时随地学习随时随地学习的的决心。决心。认真听人说认真听人说,才能才能让让人人认真听你说认真听你说,想法就能更快、更可靠地相想法就能更快、更可靠地相互交互交换。换

43、。当经当经理人在攀登理人在攀登企业阶梯时企业阶梯时,有有时会时会感染到一些怪毛病感染到一些怪毛病：他他们们的的耳朵耳朵变变小了小了,嘴巴嘴巴变变大了大了。他他们越们越是只是只说说不不听听,越没越没有人有人听听他他们们在在说什么。说什么。一个领导一个领导如果如果闭闭嘴嘴聆听聆听,不但可以不但可以学学到更多到更多,还还可以可以营造营造人人们愿们愿意有听意有听他他们说话们说话的的环境。环境。鲍威尔鲍威尔执行力原则七：促进沟通执行力原则七：促进沟通 简单简单可以可以使得解决问题的方案更明确和容使得解决问题的方案更明确和容易理解，可以易理解，可以提高提高执行执行的透明度、的透明度、专注力和行专注力和行动

44、力。动力。无论有关任务的目的、无论有关任务的目的、政策、政策、绩效标准绩效标准或或行为要求，行为要求，都都应该尽可应该尽可能的能的保持保持简单。简单。当领导当领导化繁化繁为简，动员为简，动员人人们们追求追求优异优异表表现，将会现，将会更容易更容易达成目标。达成目标。当今许多卓越表现的企业都在回归管理的简化和本原当今许多卓越表现的企业都在回归管理的简化和本原 。鲍威尔鲍威尔执行力原则八：从简执行力原则八：从简 从简从简所衍生的所衍生的另外另外一一项项原原则则就是：一致就是：一致 一致一致性，会性，会使使领导变得更值得信赖，更领导变得更值得信赖，更有效率有效率。鲍威尔鲍威尔执行力原则九：一致执行力

45、原则九：一致 单凭计划或是贴在墙上的目标图示，是无法真正完成单凭计划或是贴在墙上的目标图示，是无法真正完成工作的。工作的。真正完成事情的是人真正完成事情的是人。没没有一有一个个作作战计划是战计划是在和在和敌人敌人交交锋锋之之后后仍然有效仍然有效的。的。一些非正式一些非正式调调查查显示显示,像戴像戴尔尔和和韦尔奇这样韦尔奇这样高效高效执行官执行官,都都把百分之五十到七十五的把百分之五十到七十五的时间时间用在和人有用在和人有关系关系的事情上的事情上,包包括聘用、面括聘用、面试试、奖励奖励制度、改制度、改进进工作工作环环境、境、参与参与培培训训和和发发展等等。展等等。鲍威尔执行力原则十：人比计划重要

46、鲍威尔执行力原则十：人比计划重要 鲍威尔认为：领导鲍威尔认为：领导就是就是榜样，无论榜样，无论是在是在军军中或者中或者企业企业中中,组织里组织里其他人都其他人都会有样学样。他们会有样学样。他们不是不是听领导说什么听领导说什么,而而是看是看他们他们做什做什么。么。领导的执行力的发挥很重要的方面就是取决于他自身的以身领导的执行力的发挥很重要的方面就是取决于他自身的以身作则，领导的执行力不是源自于他的职位、权力、头衔，作则，领导的执行力不是源自于他的职位、权力、头衔，而是来自于责任。而是来自于责任。鲍威尔说：鲍威尔说：你可以你可以发发一堆一堆文件文件或或说说些些动听动听的的话，话，但如果但如果组织组

47、织里里的其他人的其他人没没有看到你每天全力以赴有看到你每天全力以赴，他他们们也不也不会会努力工努力工作作。鲍威尔鲍威尔执行力原则十一：榜样作用执行力原则十一：榜样作用执行需要靠统一、严明、公平的纪律。执行需要靠统一、严明、公平的纪律。在纪律面前，人人平等。在纪律面前，人人平等。因此，因此，“没有借口没有借口”是确保执行力提高的文化环境。是确保执行力提高的文化环境。要克服总有借口的现象，必须从增强全体组织成员要克服总有借口的现象，必须从增强全体组织成员的责任感做起。的责任感做起。鲍威尔鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口执行力原则十二：没有任何借口 一本值得推荐的好书一本值得推荐的好书没有任何借口

48、没有任何借口，作者出自美国西，作者出自美国西点军校。点军校。在西点军校，学员碰到学长或军官问话时，只能有在西点军校，学员碰到学长或军官问话时，只能有4 4种回答：种回答：“报告长官，是报告长官，是”；“报告长官，不是报告长官，不是”；“报告长官，没有报告长官，没有任何借口任何借口”；“报告长官，我不知道报告长官，我不知道”。“没有任何借口没有任何借口”是西点军校奉行的最重要的行为准则，它强是西点军校奉行的最重要的行为准则，它强化的是培养积极主动的态度，使每个学员想尽一切办法去完成化的是培养积极主动的态度，使每个学员想尽一切办法去完成任务，而不是为没有完成任务去寻找任何借口，哪怕是看似合任务，而

49、不是为没有完成任务去寻找任何借口，哪怕是看似合理的借口。理的借口。它让每个学员明白：工作中没有任何借口的，失败是没有任何它让每个学员明白：工作中没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也没有任何借口。借口的，人生也没有任何借口。鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口表面上，这句话看来很绝对，很不公平，但西点表面上，这句话看来很绝对，很不公平，但西点军校就是要让学员明白人生并不是永远公平的，无论军校就是要让学员明白人生并不是永远公平的，无论遇到什么样的遭遇和环境，都必须学会对自己的一切遇到什么样的遭遇和环境，都必须学会对自己的一切行为负责！行为负责！没有任何借口的

50、训练，让西点的每一位学员养成没有任何借口的训练，让西点的每一位学员养成了毫不畏惧、坚忍不拔和极高的执行力。了毫不畏惧、坚忍不拔和极高的执行力。鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口鲍威尔的成功秘诀鲍威尔的成功秘诀急事慢慢的说，大事想清楚再说，小事幽默的急事慢慢的说，大事想清楚再说，小事幽默的说，没把握的事小心的说，做不到的事不乱说，伤说，没把握的事小心的说，做不到的事不乱说，伤害人的事坚决不说，没有发生的事不要胡说，别人害人的事坚决不说，没有发生的事不要胡说，别人的事谨慎的说，自己的事想怎么说就怎么说，现在的事谨慎的说，自己的事想怎么说就怎么说，现在的事做了再说，