医院绩效考评分配课件.ppt
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1、1医院医院绩效考评绩效考评分配工作交流分配工作交流美国医改美国医改山穷水复山穷水复山东省千佛山医院2全民医保 控制费用德国医改德国医改反反复复反反复复山东省千佛山医院3全民医保全民医保控制费用控制费用中国医改中国医改信心十足信心十足山东省千佛山医院45 为适应新形势下医疗卫生体制改革和为适应新形势下医疗卫生体制改革和医院管理需要,我院积极探索医院管理需要,我院积极探索,通过通过深入分析过去成本核算的优劣深入分析过去成本核算的优劣,借鉴借鉴台湾先进管理经验台湾先进管理经验,结合医院实际结合医院实际,建建立了一套以工作岗位、技术含量、立了一套以工作岗位、技术含量、风险程度、服务数量等业绩为主要风险
2、程度、服务数量等业绩为主要依据,以工作效率和效益、工作质依据,以工作效率和效益、工作质量、患者满意度为综合考核体系量、患者满意度为综合考核体系,综综合计量和评价的绩效分配机制。实合计量和评价的绩效分配机制。实施施5 5年来取得了一定成效,得到了温年来取得了一定成效,得到了温家宝总理的认可。家宝总理的认可。6 2009年年10月月28日日温家宝总理在视察温家宝总理在视察我院,听取我院对绩效工资的汇报后非常我院,听取我院对绩效工资的汇报后非常高兴。他说:高兴。他说:“不错,这件事我们刚刚开不错,这件事我们刚刚开始做,经验应该借鉴。好,好!这是我这始做,经验应该借鉴。好,好!这是我这次来的意外收获,
3、请人力部长进行研究、次来的意外收获,请人力部长进行研究、推广。推广。”710月28日温总理视察我院8目录目录绩效考评方案一一5二二 综合目标管理方案三三五五六六 医院成本管理与控制方案9一一 绩效考评方案实施办法绩效考评方案实施办法成本核算的优缺点成本核算的优缺点v 我院从我院从2000年开始实行成本核算方案,年开始实行成本核算方案,这是医院第一次对医院和科室在开展医疗活动这是医院第一次对医院和科室在开展医疗活动中发生的物化劳动和活劳动及其劳动成果进行记中发生的物化劳动和活劳动及其劳动成果进行记录、计算、分析、对比、奖惩。录、计算、分析、对比、奖惩。通过成本核算达到提高工作效率,控制医疗成通过
4、成本核算达到提高工作效率,控制医疗成本、增收节支的目的本、增收节支的目的成本核算的优缺点成本核算的优缺点v1、无无法全面反映不同科室医疗服务高技术、高法全面反映不同科室医疗服务高技术、高风险的价值含量。无法体现提供不同医疗服务所风险的价值含量。无法体现提供不同医疗服务所需的技术含量和风险因素。需的技术含量和风险因素。v 如检查费与手术费的区别如检查费与手术费的区别成本核算的优缺点成本核算的优缺点v2、以以总收入为统一评价标准总收入为统一评价标准,科室间缺乏可比科室间缺乏可比性性,各科室的规模水平、医院投入、技术水平、管各科室的规模水平、医院投入、技术水平、管理水平、激发潜力等不同。理水平、激发
5、潜力等不同。v 如:心外科与小儿科的如:心外科与小儿科的区别区别成本核算的优缺点成本核算的优缺点v3、科科室奖金数与工作量间的相关性较差,难以室奖金数与工作量间的相关性较差,难以反映实际工作量水平的变化。科室收益受医疗服反映实际工作量水平的变化。科室收益受医疗服务、卫生材料价格等外部因素的影响。务、卫生材料价格等外部因素的影响。v 如影像科更换如影像科更换CT,导致奖金增长。导致奖金增长。成本核算的优缺点成本核算的优缺点v4、容容易导致医疗费用快速增长易导致医疗费用快速增长v 如某些医院将药费纳入核算范围如某些医院将药费纳入核算范围v 综上:成本核算这种分配方法的缺点显著。导致了目前综上:成本
6、核算这种分配方法的缺点显著。导致了目前“大处方,滥大处方,滥检查、看病贵检查、看病贵”等现象,严重影响了白衣天使形象和公立医院的声誉。等现象,严重影响了白衣天使形象和公立医院的声誉。医疗收入总成本盈亏平衡点P固定成本0100 200 300 400 500 600 700 800100200300400500600700800A%结余提成0100 200 300 400 500 600 700 800100200300400500600700800绩效奖金可控总成本全成本核算工作量绩效奖金制度以完成任务与工作结果为导向结果与行为的统一体绩效目标医院收入的最大化和成本的最小化,控制医院运营成本提
7、高经营效益。评估对象科室当月的整体表现评估主体医院经营管理办公室评估指标科室当月收入是否超过盈亏平衡点P评估标准科室当月收入的高低和成本控制的多少评估方法奖金量表法绩效目标鼓励多劳多得,提高医院综合服务水平和服务质量。评估对象医师、科室当月的工作状况评估主体医院经营管理办公室、科室、医师自我评估指标医师当月完成工作量评估标准医师当月的工作量多少,质量高低,难度系数评估方法工作量表法变动成本基本工作量成本医疗收入A%结余提成目前我院财务管理中经营管理架构目前我院财务管理中经营管理架构工作量绩效考评方案工作量绩效考评方案 工作量考核为基础,技术、管理等生产要素参与分配,坚持向高风险、关键岗位、优秀
8、人才、临床一线倾斜的综合考评模式经营管理体系成本管理与控制方案成本管理与控制方案在全院范围内建立成本领先战略,以有效的手段合理控制成本,实现经济效益和社会效益共同提升的财务管理目标激励控制绩效理论绩效理论“绩效绩效”这个词眼的同这个词眼的同义词是义词是“成果成果”。在。在德鲁克的著作当中,德鲁克的著作当中,有很多对于绩效和成有很多对于绩效和成果的强调。他认为:果的强调。他认为:“管理不在于知,而管理不在于知,而在于行。不在于逻辑,在于行。不在于逻辑,而在于验证。管理的而在于验证。管理的惟一权威就是成果惟一权威就是成果18绩效:绩效:(牛津现代高级英汉词典)(牛津现代高级英汉词典)v 绩效(Pe
9、rformance):执行,履行,表现和成绩。v 1.绩效即结果观点。绩效即结果观点。伯拉丁(伯拉丁(Bernardin,1984)定义:绩效是在特定时间内,在特定工作)定义:绩效是在特定时间内,在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。职能或活动上生产出的结果记录。v 2.绩效即行为观点。绩效即行为观点。墨菲(墨菲(Murphy,1990)定义:绩效是与一个人在其中工作的组织或组)定义:绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。织单元的目标有关的一组行为。隐含:尽管绩效是行为,但并非所有的行为都是绩效,只有那些有助于组织隐含:尽管绩效是行为,但并非所有的行为都是绩效,只有那
10、些有助于组织目标实现的行为才能成为绩效。目标实现的行为才能成为绩效。个人浅见个人浅见:绩效是行为与结果的共同循环作用绩效是行为与结果的共同循环作用行为结果1919绩效管理:目标绩效管理:目标v绩效管理的目标:就是把战略目标、计划转变成绩效管理的目标:就是把战略目标、计划转变成结果结果执行完成。执行完成。v 也就是对组织战略进行管理的过程,将执行战略的责任性落实到尽可也就是对组织战略进行管理的过程,将执行战略的责任性落实到尽可能最低的组织层次,增加对顾客的关注度,必须从现有顾客中获得有能最低的组织层次,增加对顾客的关注度,必须从现有顾客中获得有机的价值,从潜在的业务中获取真正的绩效管理。机的价值
11、,从潜在的业务中获取真正的绩效管理。2020医院绩效管理:意义医院绩效管理:意义v1.医院绩效管理促进医院质量与效益管理。医院绩效管理促进医院质量与效益管理。v 医院绩效可以表现为质量和效益两个方面。医院绩效可以表现为质量和效益两个方面。v 救死扶伤、治病救人,这是医院的社会责任、最大的政治和稳定的专救死扶伤、治病救人,这是医院的社会责任、最大的政治和稳定的专业思想。没有质量保证的医院效益,无疑等于自杀。质量和效益都是业思想。没有质量保证的医院效益,无疑等于自杀。质量和效益都是医院员工做出来的,要调动和发挥忠诚度高、能力强的员工的作用。医院员工做出来的,要调动和发挥忠诚度高、能力强的员工的作用
12、。v 可以说,一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求质量的过可以说,一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求质量的过程程达到或超过内部与外部顾客的期望,使员工将精力放在质量和达到或超过内部与外部顾客的期望,使员工将精力放在质量和效益目标上。效益目标上。2121 2.医院绩效管理提高员工工作动机水平。医院绩效管理提高员工工作动机水平。第一,通过绩效工资激活员工的工作动机。按照期望理论的观点,第一,通过绩效工资激活员工的工作动机。按照期望理论的观点,员工工资与绩效相联系,让员工感到公平、合理,具有吸引力等。员工工资与绩效相联系,让员工感到公平、合理,具有吸引力等。第二,通过提高员工对医院的承
13、诺、满意感等激活员工的工作动第二,通过提高员工对医院的承诺、满意感等激活员工的工作动机。比如,对员工工作进行指导,帮助排除工作中障碍,进行岗位机。比如,对员工工作进行指导,帮助排除工作中障碍,进行岗位培训等。培训等。第三,通过目标设定来激励员工的工作动机,使员工的行为朝着第三,通过目标设定来激励员工的工作动机,使员工的行为朝着一定的方向努力,并将自己的行为结果与目标相对照,及时进行调一定的方向努力,并将自己的行为结果与目标相对照,及时进行调整和修正,从而实现目标。整和修正,从而实现目标。22223.医院绩效管理促进医院内部信息交流和文化建设。医院绩效管理促进医院内部信息交流和文化建设。绩效管理
14、非常重视员工的参与。从绩效目标的制定、绩效计划的绩效管理非常重视员工的参与。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、信息反馈与指导、到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新形成、信息反馈与指导、到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工参与,需要管理者与员工双方的相互沟通。的绩效目标等都需要员工参与,需要管理者与员工双方的相互沟通。这种参与式管理方式体现了对员工的尊重,不仅满足员工的物质这种参与式管理方式体现了对员工的尊重,不仅满足员工的物质需要,还满足了员工的尊重需要和自我实现的需要,为组织创造了一需要,还满足了员工的尊重需要和自我实现的需要,为组织创造了一种良好的氛围。种良好的氛
15、围。23234.医院绩效管理促使医院人力资源管理成为一个完医院绩效管理促使医院人力资源管理成为一个完整的系统。整的系统。绩效管理在医院人力资源管理系统中处于核心的位置。它把人绩效管理在医院人力资源管理系统中处于核心的位置。它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体,并通过为员工设定个力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体,并通过为员工设定个人目标从而与医院的整体目标和战略相联系。同时,绩效管理为员工人目标从而与医院的整体目标和战略相联系。同时,绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、新的目标设定提供依据,为人的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、新的目标设定提供依据,为人员招聘和选拔
16、提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的员招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度更加合理和科学。用人制度更加合理和科学。24 现现阶段公立医院的改革已是箭在弦上,阶段公立医院的改革已是箭在弦上,,如何建立适如何建立适应新形势下医疗卫生体制改革和医院管理需要的综合医院应新形势下医疗卫生体制改革和医院管理需要的综合医院绩效评估体系绩效评估体系,已成为国家、卫生行政部门和医院管理者已成为国家、卫生行政部门和医院管理者关注的焦点。关注的焦点。我我院积极探索院积极探索,通过深入分析病人需求通过深入分析病人需求,借鉴台湾先借鉴台湾先 进进管理经验管理经验,结合医院实际结
17、合医院实际,建立了一套以工作岗位、技术含建立了一套以工作岗位、技术含量、风险程度、服务数量和质量等业绩为主要依据,以工量、风险程度、服务数量和质量等业绩为主要依据,以工作效率和效益、工作质量、群众满意度为综合目标考核体作效率和效益、工作质量、群众满意度为综合目标考核体系系,综合计量和评价的绩效分配机制。综合计量和评价的绩效分配机制。25实施原则实施原则 1、效率优先,兼顾公平 2、总量控制,有利发展 3、循序渐进,平稳过渡 4、分类进行,向临床一线倾斜 5、借鉴经验,体现先进Contents 2 6、团队个人,合理兼顾26绩效方案是绩效方案是“以工作量核算为基础,以质量控制为重点,以工作量核算
18、为基础,以质量控制为重点,以综合评价为手段以综合评价为手段”的综合考评模式。的综合考评模式。综合考评模式以工作量工作量核算为基础以质量控制质量控制为重点以综合评价综合评价为手段工作量工作量核算质量控制质量控制综合评价综合评价27实施方案的具体步骤实施方案的具体步骤 (一)确定比重一)确定比重 绩效考评方案以薪酬中的奖金部分为分配模式的初期目绩效考评方案以薪酬中的奖金部分为分配模式的初期目标,约占医院人员经费总额的标,约占医院人员经费总额的38,暂时没有涉及档案工,暂时没有涉及档案工资部分。资部分。28实施方案的具体步骤实施方案的具体步骤 (二)二)建立类别。建立类别。按岗位分为医师类、护理类和
19、医技按岗位分为医师类、护理类和医技类和行政后勤类四大类,各类别又根据岗位职责、技术含类和行政后勤类四大类,各类别又根据岗位职责、技术含量、风险程度分为若干小类。如医师类分为内科医师、外量、风险程度分为若干小类。如医师类分为内科医师、外科医师、医技医师三小类。科医师、医技医师三小类。各类人员的绩效比例各类人员的绩效比例医生医生:护理护理:技师技师=1 :0.8 :0.729医生、护理和医技分别核算医生、护理和医技分别核算 全面分析医,护,全面分析医,护,技的每个行为,根据行技的每个行为,根据行为的工作强度,风险性为的工作强度,风险性和投入成本(科室可控和投入成本(科室可控成本),依据物价收费成本
20、),依据物价收费标准项目细分奖金系数,标准项目细分奖金系数,变简单的收减支为更变简单的收减支为更 加合理细化的行为奖金加合理细化的行为奖金考核。考核。医师系统护理系统医技系统行政系统门急诊医师组人员奖人员奖金金病房护理人员奖金人员奖金检查室技术员奖金奖金行政人员行政人员奖金奖金病房医师组人员奖金人员奖金非病房护理人员奖人员奖金金治疗室技术员奖金奖金后勤人员后勤人员奖金奖金医技医师人员奖金人员奖金二线部门技术员奖奖金金服务人员服务人员奖金奖金30311.医师类绩效奖金医师类绩效奖金 核算公式:按诊疗项目统计工作量计算医师绩效费,核算公式:按诊疗项目统计工作量计算医师绩效费,扣除科室可控成本后与质
21、量控制指标综合计算。扣除科室可控成本后与质量控制指标综合计算。(医师工作量(医师工作量绩效费率绩效费率可控成本)可控成本)质量考核分数质量考核分数医师工作量按诊疗项目统计医师工作量按诊疗项目统计=项目项目*数量数量*绩效费率绩效费率 32医疗组绩效奖金=(医疗项目1*(RVS1)+项目2*(RVS2)+)-医师可控直接成本 绩效费设计原理确定各项服务项目的相对价值比率(RVS)人力成本、器械消耗、物资消耗、差旅、交通、邮电、办公、培训等 说明参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS(Resource-based relative value scale)。通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本
22、的高低来计算每次服务的相对值,并结合服务量和服务费用总预算,算出每项诊疗(收费)服务项目的医师绩效费。此系统于1992年初在美国试行后,因其在对医生的支付方面不依据 市场价格,可以说是以投入成本为基础而规定的诊疗行为的各自单价,故成为美国抑制医疗费用上涨的一个举措之一。33n 控制:医疗费用持续上涨:控制:医疗费用持续上涨:1975 1975 19851985 GNPGNP上涨上涨7%7%。医师费上涨医师费上涨15%15%。n 公平:重视人性医疗,重新分配资源。公平:重视人性医疗,重新分配资源。n 正义:非必要的医疗服务太多。正义:非必要的医疗服务太多。34n 建立一套可以跨科系使用的建立一套
23、可以跨科系使用的相对值表。相对值表。n 建立医疗处置及手术治疗的建立医疗处置及手术治疗的标准程序。标准程序。进行每一个医疗项目的成本分析。区分医院投入成本与临床人员劳务成本。建立临床人员的绩效奖金量化评估标准,落实到每一个诊疗项目。完全体现将绩效奖金与临床人员工作量結合35 n医师工作医师工作(physican work)54%(physican work)54%:反应医师提供某项医:反应医师提供某项医疗服务时,所耗费的时间与努力的强度。疗服务时,所耗费的时间与努力的强度。n执业成本执业成本(practice expense)41%(practice expense)41%:诸如办公室租金,:
24、诸如办公室租金,薪资、设备及事务用品等成本。薪资、设备及事务用品等成本。n医疗纠纷医疗纠纷(malpractice)5%(malpractice)5%:系指医师的医疗纠纷保险:系指医师的医疗纠纷保险费。费。36 归属医院归属医院工作量绩效评工作量绩效评估估37医师工作量贡献计算原则u 必须为医师亲自操作的项目必须为医师亲自操作的项目u 药品、材料完全排除。药品、材料完全排除。u 技术、责任、风险要求高,其分配比率亦高。如手术、介入。技术、责任、风险要求高,其分配比率亦高。如手术、介入。u 以判读、指导辅助为主的项目,其分配比率相对较低。如检查、检验、放以判读、指导辅助为主的项目,其分配比率相对
25、较低。如检查、检验、放疗。疗。u 花费时间多者,分配比率高;反之则分配比率低;前者如血管造影,后者花费时间多者,分配比率高;反之则分配比率低;前者如血管造影,后者如胸部摄片。如胸部摄片。u 使用设备贵,人员多者,分配比率低;设备便宜,人员少者,分配比率较使用设备贵,人员多者,分配比率低;设备便宜,人员少者,分配比率较高。前者如高。前者如CTCT,后者如心电图、脑电图。,后者如心电图、脑电图。38医师绩效比例确定医师绩效比例确定v 39医师工作收入计算范例医师工作收入计算范例-医师组奖金医师组奖金奖金如何分配奖金如何分配?奖金分配:门诊、手术分配到人,病房分配到组。这种做法既体现多劳多得,又兼顾
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