医疗行业的危机管理与组织变革课件.ppt

1、2023年1月12日星期四医疗行业的危机管理与医疗行业的危机管理与组织变革组织变革大大 綱綱 n後後SARS之反思之反思n奶油蛋糕的思維奶油蛋糕的思維n病人安全體系之考量病人安全體系之考量n危機管理之探討危機管理之探討n醫療服務品質之體系觀點、建構及再造醫療服務品質之體系觀點、建構及再造n重大災難重大災難(健康危機健康危機)因應體系之建構因應體系之建構 -All Hazard in One-n組織變革組織變革n囑咐與叮嚀囑咐與叮嚀後SARS之反思n哲學(倫理)是一切科學之根基而科學必而科學必須立基於正確的思維始能開創和平與美須立基於正確的思維始能開創和平與美好的人生好的人生。n唯有個體與群體之

2、價值觀一致個體與群體之價值觀一致個體與群體始能善盡其本分扮演其角色群體所建構之社會、國家或甚至地球村才能更美好。n對抗SARS是一項嚴肅的考驗嚴肅的考驗，也是對技術技術、組織、人性及價值體系整體峻酷之挑戰組織、人性及價值體系整體峻酷之挑戰。nSARS疫情發生，在病因的探究上，最值得注意但又很詭異的地方是病毒的傳遞方式，大約有一半病毒的傳遞方式，大約有一半的病人是醫護人員的病人是醫護人員，連世界衛生組織(WHO)第一位發現SARS的醫師、香港醫管局局長及威爾斯親王醫院院長都受到感染，台灣SARS疫情，有半數以上的可能病例都來自醫院院內感染，大多分布在病人集中的大型醫療院所，其他地區的醫院也有零星

3、爆發感染的情況，因此SARSSARS的醫院院內感的醫院院內感染控制措施攸關染控制措施攸關SARSSARS防疫、抗疫的成敗。防疫、抗疫的成敗。n醫院的感染管控屬於醫學專業領域，而院內感染程度也一向被視為臨床醫療照護品質重要指標之一。然而，面對面對SARSSARS此一突發新興的傳染疾病，各醫療院所已經無法倚賴原有之院內感染控制規已經無法倚賴原有之院內感染控制規範等標準作業，更無法單靠自身微薄力量獨立控範等標準作業，更無法單靠自身微薄力量獨立控制疫情擴散制疫情擴散。是以，國內對抗SARS的院內感染問題，必須透過全國相關醫療資源水平與垂直之整水平與垂直之整合合、總體性的策略規劃、資訊彙整與資源有效分總

4、體性的策略規劃、資訊彙整與資源有效分配，配，方能以有效率、有系統的方式掌控國內SARS醫院院內感染的疫情。n危機管理是否能夠成功，不僅僅靠危機前詳密的規劃詳密的規劃，管理過程中常常因認知認知、組組織與政治或其他環境因素織與政治或其他環境因素造成管理系統失靈n事前機警事前機警為危機管理相當重要之步驟，因此從個人到國家都應具有危機意識危機意識，將危機管理融入其文化文化的一部份，將可及早防止危機之發生n組織內部的藩籬組織內部的藩籬，也常妨礙溝通並降低責妨礙溝通並降低責任感任感。若規劃者與執行者並未針對為危機管理做良性之溝通，極可能於危險處理之過程中，發生規劃者與執行者產生認知上之差距；此外，危機溝通

5、不良導致恐慌與士氣低落、資訊不透明與組織崩潰。而危機處理機動應變能力的不足，也容易造成體制僵化與系統失靈。n這次SARS疫情是政府在危機管理上的一大考驗一大考驗，也是政府對於危機管理制度創新的一大推動危機管理制度創新的一大推動。n前事不忘，後事之師前事不忘，後事之師，新興傳染病如SARS的發生未必全然只帶來破壞，藉由此次的全民全民危機總動員危機總動員，不僅有利於提升民眾的公共衛生民眾的公共衛生習慣和培養疾病防禦意識習慣和培養疾病防禦意識，亦提高提高民眾面對突發事件的心理承受力心理承受力，以及尊重他人的價值尊重他人的價值，重建人際間的關係。更重要的是，此次危機也提供了一個契機，去促成政府危機管理

6、機制的去促成政府危機管理機制的更臻完善。更臻完善。n如果在這場疫病之後，台灣能夠真正建立起一個較為完善的公共衛生防疫機制較為完善的公共衛生防疫機制，一個全國性的危機管理體系全國性的危機管理體系，一種全民應對全民應對危機的成熟心態危機的成熟心態，朝向更進步的國家邁進，那便是獲得了一場重大戰役的勝利重大戰役的勝利。活到老嚇到老，服務反而好活到老嚇到老，服務反而好 在不景氣的衝擊下，近年來美國企業苦思如何用在不景氣的衝擊下，近年來美國企業苦思如何用更好的服務來爭取顧客的忠誠度，於是發展出來很更好的服務來爭取顧客的忠誠度，於是發展出來很HOT的新服務觀念的新服務觀念非常服務非常服務。(Harvard

7、Business Review 中文版，第19期，April 2003，P.96)活到老嚇到老，服務反而好活到老嚇到老，服務反而好 (續續)危機處理能力危機處理能力便是非常服務的基礎。非常服務的內容像一個奶油蛋糕 蛋糕上層的奶油是應對與態度應對與態度即組織文化組織文化。中層蛋糕本體是產品的核心價值產品的核心價值 即健康生活與美麗人生即健康生活與美麗人生;蛋糕的底座便是危機意識與處理危機意識與處理即病人安全體系之建構病人安全體系之建構。唯有這三者皆美，才能符合顧客真正的需求，企業才能得到忠誠的顧客。(Harvard Business Review 中文版，第19期，April 2003，P.96

8、)病人安全體系之考量美伊戰爭-系統整合的戰略思維伊拉克戰爭素以成敗論英雄的專家紛紛叫好，聲稱這是廿一世紀戰爭的典範，聯軍的攻勢迅捷、靈活、果斷、加上絕對優勢的高科技，因此能迅速克敵致勝。美國副總統錢尼說，拿這場戰爭與十二年前的波斯灣戰爭相比，兩者最明顯的分別或許是美軍當前擁有的優越科技，波斯灣戰爭期間，美軍投射的炸彈只有只有9是精準武器是精準武器，這次投射的炸彈或飛彈則有68屬於精準武器屬於精準武器系統整合的進步系統整合的進步，更是驚人，當年一架偵察機發現目標後，可能需要兩天才發動攻擊，如今透過系統整合系統整合，一發現目標就可進行攻擊。錢尼說，當年指揮官靠的是地圖地圖、鉛鉛筆和無線電筆和無線電

9、規劃其戰術，如今他們坐在車上移動電腦滑鼠移動電腦滑鼠從電腦螢幕上指揮全局再再 塑塑 以以 病病 人人 為為 中中 心心 的的健健 康康 照照 護護 體體 系系安全為品質之一項重要要素不穩定系統之徵兆(Vulnerable System Syndrome,VSS)n責備n否認n盲目追求卓越建立安全系統之基本要素n驅動力(3Cs)n承諾(Commitment)n認知(Cognizance)n能力(Competence)n管理機制(4Ps)n原則(Principles)n政策(Policies)n程序(Procedures)n執行(Practices)n兩項要素密不可分 3Cs*4Ps9執行87程序

10、654政策321原則能力認知承諾1.原則 及 承諾n建立安全體系人人有責，不應只是風險管理小組之責。n高層應認知部屬將會犯錯，並應訓練其如何偵測及復原。n有關安全方面之議題應列為高層會議平常討論之重點，而不應在危機發生後才進行討論。2.原則 及 認知n高層會議已對過去所犯之錯誤做過詳盡地檢討，而所習得之教訓應落實為整體之改革而非局部之修正而已。n錯誤發生後，高層管理者應能夠找出失敗之因並改善，而非急於尋找代罪羔羊。n有效的風險管理關鍵在於能夠收集分析並發佈重要訊息。3.原則 及 能力n高層管理者對安全採取一前瞻性的立場:n找尋一再發生錯誤之關鍵n消除發生錯誤之關鍵因素 n腦力激盪可能發生的新錯

11、誤有哪些n定期監測發生錯誤之訊息n高層管理者應認知到管理與糾正組織因素(institutional factors)較管理短暫的心理狀態要容易許多。4.政策 及 承諾n有關安全相關之資訊必須能夠直通上層管理階級。n風險管理乃是邁向成功之途之必要條件而並非束縛。n所有層級之人員皆必須參與有關安全方面之會議。n提供訊息者應被獎勵而非被傷害。5.政策 及 認知n管理者應認知將結果與過程之資訊作一連結，過程之監控並非僅僅是偶而為之。n組織建立安全意識之文化之前提為建立:n通報文化n公正文化6.政策 及 能力n通報政策:n處罰後需有適當之補償機制n保持機密性n將資料收集與懲戒性的步驟分開n懲戒性政策:n

12、對於可接受的行為與不可接受的行為有一 致的看法n必須要有同儕參與懲戒程序7.程序 及 認知n訓練部屬承認與更正錯誤乃是進行程序之基石。n一再發生之錯誤必須回饋至系統進行改進。n既定的處理程序並無法包含所有可能發生的狀況，因此，必須對現場處理人員進行特殊訓練。n撰寫執行計畫書時必須諮詢真正執行者之意見。8.程序 及 能力n程序必須:n 明確n 可行n 可取得n管理者須訓練其部屬的層面包括心理與技術，始能達到安全與有效的績效。n完成任務所須之知識必須進行分享。9.執行 及 能力n快速、有益且有效地回饋至所學得之教訓及需要採取之行動。n聽取及執行Bottom-up information。n萬一不幸

13、真的發生.n責任歸屬n道歉n說服病患及受難者此次教訓將會減少錯誤再次發生之機率。謹記n人都會犯錯n我們無法改變人不犯錯這個事實n但是我們可以改變人們工作下的環境危機管理之探討危機管理之探討危危 機機 管管 理理 之之 探探 討討n風險(Risk)係指因不確定或變異性之存在而對於未來的結果可能會造成某種損害或者帶來某種變異性的利益而言。n危機(Crisis)則是指風險即將或正在發生當中而且將會造成相當程度的災難。n危機管理是透過技術的整合技術的整合及組織的運作組織的運作去處理災變有關影響身體身體、心理及社會安寧心理及社會安寧之問題，它是一門高度科際整合的學問。危危 機機 管管 理理 之之 探探

14、討討n探討研究危機管理在系統性了解與掌握危機的結構危機的結構與轉化機制與轉化機制，內容定位在跨學門且偏重實務應用的領域，所須知識有來自科學工程，也有來自人文社會，理論基礎涵蓋系統分析、系統工程、資訊經濟學、制度經濟學、賽局理論、決策科學等。危機管理之範疇則始自危機前危機管理之範疇則始自危機前之偵測防止，啟動於危機中之應變救難，而止於危機後之偵測防止，啟動於危機中之應變救難，而止於危機後之清理建設。之清理建設。災難應變計劃應該包括災難準備緊急應變恢復n減災期(Mitigation Phase)n預防危險發生n準備期(Preparedness Phase)n擬妥應變計畫：管理者必須擬妥計畫，是為了

15、在危機發生時除了有自信面對外，真正有能力處理。n嗅到危機的存在n當你身邊的人都驚慌失措時，你卻仍保持冷靜，或許僅僅是因為你摸不清狀況。n當你聞到無臭的氣體時，那可能是一氧化碳。n反應期(Response Phase)n避免危機擴大n當你碰上岔路時，只能選一條走。n處理危機最重要的一件事，就是不要選擇沈默。n迅速解決危機：即使你待在正確的跑道上，若你只是坐在那兒，你將會被輟過。n回復期(Recovery Phase)n化危機為轉機：經驗是人們用來稱呼自己所犯的錯誤。危機前危機前-偵測防止偵測防止危機中危機中-因應救難因應救難危機後危機後-清理建設清理建設平常規劃平常規劃系統設計系統設計(科際整合

16、科際整合)演練演練(試車試車)自動啟動機制自動啟動機制n所謂的所謂的災難災難 (hazard)(hazard)或或災害事件災害事件 (disaster)(disaster)通常通常是指單一突發事件，透過不可抗拒的力量破壞原先是指單一突發事件，透過不可抗拒的力量破壞原先的自然秩序，而最後造成了原住民生命財產重大的的自然秩序，而最後造成了原住民生命財產重大的損失。損失。SmithSmith曾就災難的發生原因與特徵將災難分為曾就災難的發生原因與特徵將災難分為大地構造（如地震與火山爆發）、質量運動（地層大地構造（如地震與火山爆發）、質量運動（地層滑動與山崩）、大氣（暴風與氣旋）、生物物理滑動與山崩）、

17、大氣（暴風與氣旋）、生物物理（氣候異常、疫病）、水文（水災、旱災）、科技（氣候異常、疫病）、水文（水災、旱災）、科技（化學災害、核災與污染）等類型（化學災害、核災與污染）等類型（Smith,1996)Smith,1996)，內政部所提出的災害防治法草案第二條對於內政部所提出的災害防治法草案第二條對於災害的定義即採此種類型（行政院內政部災害的定義即採此種類型（行政院內政部,1994),1994)。n這種大災害造成的結果之一就是瞬間產生的眾多受害人，這種大災害造成的結果之一就是瞬間產生的眾多受害人，其需要救治的需求遠遠超出一般正常醫療體系所能負荷的其需要救治的需求遠遠超出一般正常醫療體系所能負荷的

18、程度。正因為重大災害的這個特性，因而有必要發展出一程度。正因為重大災害的這個特性，因而有必要發展出一種異於平常的種異於平常的緊急救護醫療體系（緊急救護醫療體系（Emergence Emergence Medical Services,EMSMedical Services,EMS）期能以最迅速動員資源的方式，期能以最迅速動員資源的方式，以最有限的資源（包括人力、救護裝備與時間）救治最多以最有限的資源（包括人力、救護裝備與時間）救治最多與最須救治的傷患（胡勝川，與最須救治的傷患（胡勝川，1994:121)1994:121)。緊急救護醫療。緊急救護醫療體系主要包括三個部分：現場急救、救護車後送與急

19、診體系主要包括三個部分：現場急救、救護車後送與急診室急救。主要功能之一就是挽救猝死的病人以及保護受傷室急救。主要功能之一就是挽救猝死的病人以及保護受傷的病人，使創傷不致擴大而導致終身殘廢甚或死亡，期能的病人，使創傷不致擴大而導致終身殘廢甚或死亡，期能將因災害造成的傷亡人數降低。將因災害造成的傷亡人數降低。nEMSEMS的主要特徵可以從以下四個方面來加以分析：的主要特徵可以從以下四個方面來加以分析：n1.1.快速反應；快速反應；n2.2.在現場有必要的救護，以避免死亡或病情持續的惡化；在現場有必要的救護，以避免死亡或病情持續的惡化；n3.3.醫療管制：必須有急診醫師或受過訓練的急救專業人醫療管制

20、：必須有急診醫師或受過訓練的急救專業人員直接參與，管制其品質在一定水準之上；員直接參與，管制其品質在一定水準之上；n4.4.醫療資源平均分布：地區內所有緊急救護的資源要統醫療資源平均分布：地區內所有緊急救護的資源要統一支配運用，才能達到符合經濟效益的方式去完成緊急一支配運用，才能達到符合經濟效益的方式去完成緊急醫療救護的目的（藍忠孚，民八十二：醫療救護的目的（藍忠孚，民八十二：12).12).n一般來說，一個完整的緊急醫療系統是由四個一般來說，一個完整的緊急醫療系統是由四個主要的部分所構成（藍忠孚等，民八十二：主要的部分所構成（藍忠孚等，民八十二：13)13)：n1.1.通報系統：從各地點運用

21、各種方式報告急診的狀通報系統：從各地點運用各種方式報告急診的狀況；況；n2.2.中央聯絡系統：聯絡醫師及救護車並迅速分配任中央聯絡系統：聯絡醫師及救護車並迅速分配任務；務；n3.3.急救運輸系統：能勝任各種現場急救及運送途中急救運輸系統：能勝任各種現場急救及運送途中施予的急救施予的急救n4.4.各地區二十四小時服務的急診中心。各地區二十四小時服務的急診中心。Disaster medicine studies the medical and organizational problemsThe medical severity index of disastersnDisaster can be

22、 defined as a destructive event that causes so many casualties that a discrepancy occurs between their number and treatment capacity.nCasualties Load(Number of Casualties)-NnSeverity of Incident(Severity of injuries sustained)-SnCapacity of the medical servicesThe medical severity index of disasters

23、nCasualties can be divided,from a medico-organizational point of view,into 4 categories:n1.Life threatening cases demanding immediate attention(T1)n2.Non-life threatening cases requiring hospital treatment(T2)The medical severity index of disastersnCasualties can be divided,from a medico-organizatio

24、nal point of view,into 4 categories:n3.Casualties not necessarily requiring hospitalization but rather less demanding singlepoint care(T3)n4.Dead and died-on-arrival (DOA)nS=T1+T2 T3The medical severity index of disastersCapacity of medical servicesnMedical rescue capacity(MRC):medical care at the s

25、ite.nNumber of T1 and T2 victims which can be treated per hour by experienced doctors,nurses,and paramedics plus material and equipment available at the disaster site.nHTC:3%of the total number of bedsnMedical Severity Index:MSI=N*S/TC整體檢傷表現(Triage Performance)創傷中心社區醫院重傷輕傷敏感度檢傷不足檢傷過度特異度整體檢傷表現(Triage

26、 Performance)n對於重大創傷病患是否如系統之設計，在適當的醫院接受醫療，可以用全人口的整體創傷檢傷表現(trauma triage performance)指標來評估。這些整體檢傷表現指標，包括感度(sensitivity)，特異度(specificity)，檢傷過度(overtriage)，與檢傷不足(undertriage)，等四項指標，係用來評估創傷病患是否達到重傷送創傷中心、輕傷送社區醫院的基本原則。各個指標的定義與說明如下:n敏感度所有重大創傷病患在創傷中心接受醫療的數目/所有重大創傷病患的數目n特異度所有非重大創傷病患在社區醫院接受醫療的數目/所有非重大創傷病患的數目n

27、檢傷過度所有非重大創傷病患在創傷中心接受醫 療的數目/所有非重大創傷病患的數目n檢傷不足所有重大創傷病患在社區中心接受醫療 的數目/所有重大創傷病患的數目整體檢傷表現(Triage Performance)-（續）n最理想的創傷系統，享有很高的特異度與敏感度，也就是達到重病在大醫院醫療，輕傷在社區醫院醫療的分級目的。然而敏感度與特異度是互相影響的，為了讓絕大多數的重傷病患能在到院前被篩檢出來，到院前重大創傷的檢傷規則就必須很敏感，通常就會造成較多的輕傷患者被送到創傷中心。反之亦然。整體檢傷表現(Triage Performance)-（續）n檢傷不足(undertriage)，表示重傷病患被送

28、到社區醫院醫療。如果這類的病患過多，基於重傷病患在創傷中心會接受適切醫療的前提，可能危害病患的安全，所以創傷系統應盡量降低其檢傷不足比率。整體檢傷表現(Triage Performance)-（續）n檢傷過度(overtriage)則表示輕傷的病患被送到創傷醫院醫療。這有兩層意義，一方面如果有太多的輕傷病患被送到創傷中心醫療，可能影響到創傷中心照護其他重傷病患的能力。但是另一方面，許多創傷中心，對當地發生的輕傷而言，也具有社區醫院的功能。我們不太可能要求救護人員，把一位就發生在醫學中心旁邊的車禍病患，送到更遠的社區醫院醫療。所以適當的檢傷過度，通常較為允許(Mackenzie 1989;Mac

29、kenzie 1990;Ma 1998)整體檢傷表現(Triage Performance)-（續）預見突發事件：預見突發事件：災難應避未避，危機逼近的徵兆往往就災難應避未避，危機逼近的徵兆往往就在我們身邊，我們卻視而不見在我們身邊，我們卻視而不見n察覺察覺、列為要務列為要務或動員動員的工作沒作好，可預見的突發事件就會發生，要了解災難能否避免，就要問問下列問題！n領導人察覺到威脅嗎？n領導人是否妥適地將威脅列為要務？n領導人是否有效動員？察 覺 與 否早該察覺不可避免之突發事件可預見之突發事件列為要務與否早該列為要務不可避免之突發事件可預見之突發事件不可避免之突發事件可預見之突發事件啟動因應措

30、施與否早該動員嗎?有有 效效 因因 應應 防防 範範威威 脅脅 或或 問問 題題 浮浮 現現察察 覺覺列為要務列為要務動動 員員是是是是是是否否否否否否無法預見突發事件的三個環節n組織要預測並避免重大危害，不在於進一步做好環境檢視或應變計畫，而是必須採取三部曲作法三部曲作法先察覺先察覺威脅所在，然後將威脅列為組織要務威脅所在，然後將威脅列為組織要務，接著就是動員動員必要的資源制止威脅必要的資源制止威脅。我們稱之為RPM程序察程序察覺（覺（Recognition），列為要務（），列為要務（Prioritization）與）與動員（動員（Mobilization）。）。任何一個階段出差錯，潛在可預

31、見的突發事件就會危害組織。疏於防範的三大弱點n心理層面的認知缺陷認知缺陷（Cognitive defect）導致個人對近逼的威脅視而不見視而不見n組織層面：組織內部的藩籬組織內部的藩籬妨礙溝通並降低降低責任感責任感。n政治層面：特殊利益特殊利益團體的影響力過大，導致決策缺失決策缺失。n不論是個別或同時發生，這三項弱點隨時都會對組織構成破壞911：不該發生的意外n這件事多年來早己有脈絡可循。n回教武裝份子不在乎以身殉道，1990 年代，他們對美國的仇視與激進態度與日俱增。n1993年，恐佈份子在世貿中心地下室引爆一枚汽車炸彈，企圖摧毀大樓。n1995年，其他的恐佈份子劫持一架法航班機，企圖衝撞艾

32、菲爾鐵塔未能成功。911：不該發生的意外n同樣在1995年，美國政府掌握情報，顯示回教恐怖份子企圖在太平洋上空劫持11架美國客機，並駕駛一架裝滿炸藥的輕型飛機衝入華府的中情局總部。在此同時，共有11份聯邦報告提供廣泛的証據，指出美國飛安漏洞百出，其中一份還是由當時副總統高爾主持的飛安專門委員會所提出的。許多經常搭機的人都知道，攜帶一把可當作武器的小刀登機，根本是件輕而易舉的事。911：不該發生的意外n儘管警訊不斷，卻未見採取任何防範措施。之所以會如此，就是因為在察覺察覺、列為要務列為要務、動員動員的作為上發生疏失發生疏失。能夠拼湊整合以預見具體威脅的資訊資訊，始終散見始終散見於中情局、聯邦調查

33、局與其他聯邦機構中。沒有人沒有人把防堵飛安系統的漏洞列為要務飛安系統的漏洞列為要務，因為人們心理上心理上認為，處理飛安問題的短期巨大成本短期巨大成本，遠高於長期地睜一隻眼、閉一隻眼。再談應負飛安之責的航空公司，他們設置不當的誘因，只希望安檢過程愈快，成本愈低愈好。無可避免的在航空業的集體政治遊說下，飛安改革就被擱置了。醫療服務品質之體系觀點、建構與再造醫療服務品質之體系觀點n醫療品質是以實證醫學實證醫學為基礎，消費者(病人)之價值價值為導向之技術整合及組織運作的體系技術整合及組織運作的體系觀念觀念，而非單純的臨床概念，所以醫療服務品質的要求必須奠基於組織價值體系（即組織文價值體系（即組織文化）

34、化）之建立，進而延伸出整體品質管理進而延伸出整體品質管理(TQM)之策略作為，並達到安全、有效並達到安全、有效(效果及效率效果及效率)、病、病人中心、適時及公平的目標人中心、適時及公平的目標。（奶油蛋糕的思維）醫療服務體系建構n這些核心價值是引導及整合我們對醫療服務品質的想法、作法及產生卓越績效的關鍵基石。找出能夠驅動這項價值觀的主要因素確立組織的核心價值（奶油蛋糕的思維（奶油蛋糕的思維）落實這項驅動因素的關鍵流程績效衡量檢討改進n一、驅動因素一、驅動因素(Drivers)n二、二、策略與目標策略與目標(Strategy and Goals)n策略特點策略特點 (Strategic Diffe

35、rentiation)n組織目標組織目標 (Organizational Goal)願願 景景 Vision Vision使使 命命 Mission Mission價值觀價值觀 Value Value策略釐清過程策略釐清過程（Strategic Articulation Road Map）n三、流程、行動與指標三、流程、行動與指標 (Process and Activity/Indicator)n關鍵流程關鍵流程(Critical Processes)n關鍵績效指標關鍵績效指標(Key Performance Indicators)策略釐清過程策略釐清過程(續續)（Strategic Arti

36、culation Road Map）我們現在要釐清的是我們現在要釐清的是.願景願景 Vision使命使命 Mission價值觀價值觀 Values驅動因素Drivers策略特點StrategicDifferentiators組織目標Organizational Goals關鍵流程Critical Processes關鍵績效指標Key Performance Indicators策略釐清過程策略釐清過程 Strategic Articulation Road Map願景 Vision使命 Mission價值觀 Values驅動因素Drivers策略特點StrategicDifferentiato

37、rs組織目標Organizational Goals關鍵流程Critical Processes關鍵績效指標Key Performance IndicatorsDriversStrategy&GoalsProcess&Activity/Indicator策略釐清過程(釋例)某國際性家電用品公司台灣分公司 願景願景 Vision Vision 使命使命 Mission Mission 價值觀價值觀 Values Values驅動因素Drivers 策略特點StrategicDifferentiators 組織目標OrganizationalGoals關鍵流程Critical Processes關

38、鍵績效指標Key PerformanceIndicators 成為全球家電用品市場之領導者提供最高品質家庭最舒適的家電用品選擇滿足顧客善盡社會責任尊重待人專注於顧客滿意度之提升發展新銷售網路持續推展高品質產品銷售人員專業訓練建立創新的售後服務標準將平均維修期間減少至3天將新產品之第一年維修需求降低至2%通路開發新銷售通路銷貨量達總營業額之15%提高20個百分點的顧客滿意度訓練課程參與人數品質控制流程顧客滿意度售後維修服務新通路點數新通路鋪貨量新產品維修率新產品瑕疵率維修時間期期 待待 解解 決決解解 決決 能能 力力 高低高合理程序n“有成效的領導人會以個人立場關心員工的長期發展，他們運用機智

39、和其他技巧，鼓勵員工贏得最佳成就。這非關和善(Nice)或是體恤(Understanding)-而而是汲取個人原動力，以推展整個組織的是汲取個人原動力，以推展整個組織的目標。目標。”n對於急需由生產經濟轉為知識經濟(價值來自創新與創意)的公司(機構)來說，合理程序變成一個極主要的管理工具。n當程序合理時，個人最有可能不計輸贏地信任並志願與體制合作。n接觸參予、解釋清楚、期望明確是合理程序的基石。n對於不合理程序所帶來的羞辱，人們不只要求公平正義，還要求懲罰與報復。n合理程序探討了傳統管理學未碰觸到的人類心理層次，但只要實施合理程序，每家公司(機構)都可以建立員工互信及責任，這兩者又產生志願合作

40、，志願合作驅動工作表現，促使人們願意加倍努力，分享知識，運用創造力。n要建立一個成功的組織，必須以責任取代權力以責任取代權力。合理程序（續）工作表現的兩條互補途徑 傳統手段 資源分配 經濟誘因 組織結構滿意結果(所得應得)強制合作 聽命行事合乎預期管理工具管理工具態度態度行為行為績效表現績效表現合理程序 接觸參與 解釋 預期明確信任與責任(我覺得受重視)志願合作(犧牲奉獻)超出預期(自動自發)強制合作之工作表現領域志願合作之工作表現領域合 作高低高工作表現n正視自己真正想要的 -體系理念體系理念(奶油蛋糕思維奶油蛋糕思維)n體系理念之基本要務在建立組織文化組織文化。人人是組織最重要的資源,而主

41、宰組織內人能生生不息地運作的動力,則是上下上下一致共同遵循的價值體系一致共同遵循的價值體系組織文化。組織文化不只是一個組織的共同大目標共同大目標,也包含了一些小細節小細節,組織文化是一種員工都清楚的行為準則行為準則,這些大目標、小細節都是組織整體運作、管理要去積極作為的內涵。這些行為準則告訴全體工作人員，我們我們是什麼樣的組織是什麼樣的組織,也提出大家努力工作背後的真正意義與理想。體系建構我們要把傳統的策略規劃方式,改變為策略性管理,把規劃和策略的執行,資本(資源或預算)的分配,相互搭配,我們從顧客出發,熱切的擁抱辯論。策略必須統合所有選擇,使他們成為相輔相成的系統。n每一位醫師的身上必先有足

42、夠的關懷別人的細胞與習性，這種藏匿在心底與細胞質裡的關懷，要能在面對病人的病況時立刻能反射性地浮現檯面，進而成為一個決斷(decision)而移為解救的行動。使倫理思考使倫理思考日常化日常化及及生活化生活化，將倫理思考，將倫理思考內化為內化為醫療行為的一部份醫療行為的一部份。醫師必須將科技與倫理結合起來，建立新的價值觀，經由臨床醫學、社會科學、人文學來檢視科學進步帶來的道德兩難抉擇，提昇整體性科學應用的能力，為病人施予有效的、人性化的醫療照護。建構組織文化、攀登高峰建構組織文化、攀登高峰追追 求求 卓卓 越、創越、創 造造 價價 值值締締 結結 永永 恆恆(奶奶 油油 蛋蛋 糕糕 思思 維維)

43、願景願景 任務任務 價值價值 七 經營績效 程)管理六 過程(製程或流 與管理五 資訊策略、應用 管理四 人力資源與知識 三 顧客與市場發展二 創新與策略管理 理念一 領導能力與經營應對與態度產品的核心價值危機意識與處理顧顧 客客 關關 係係 管管 理理成成 本本品品 質質可可 近近n絕佳的顧客關係顧客關係，決定決定企業經營的成敗成敗。策略聯盟可能提供顧客關係管理解決方案，不僅讓企業與顧客間保持緊密連結，甚至顧客在任何一次與企業接觸任何一次與企業接觸中，都都能取得一致的資訊與個人化服務能取得一致的資訊與個人化服務;此外，它還能將企業所有流程整合流程整合在一起提供良好的顧客關係管理，即使是廣大的

44、供供應鏈應鏈，也能輕易的加以整合整合，有效縮短企業銷售週期、降低交易成本，創造更高的生產力與更多的獲利。醫療服務體系再造醫療服務體系再造 Making change possible系系 統統 再再 造造 之之 契契 機機微小改變 大幅度改變有效最佳世界級水平改進幅度改變幅度醫療遞送體系再造網絡再造多重過程單一過程或服務組織改造組織改造簡化過程及重簡化過程及重新設計新設計系統重新設計系統重新設計蛻變蛻變n在進行作業過程的重新設計時，若只著眼於單一作業過程(single process)的改變，效果將不如同時進行多重作業過程(multiple processes)重新設計的效果。醫療體系的服務涉

45、及多重作業過程而且跨機構與部門(cross organizational and departmental boundaries)，想改善績效卻只檢視單一作業過程，將是見樹不見林，有如瞎子摸象。n想改進醫療體系的績效(Performance)可以採取不同範圍的改變(different scope of change)，但不同範圍的改變會導致不同程度的改進(scale of improvement)。體系的質變(transformation)可以帶來最大的改進效果，體系的架構改變(systems redesign)可以帶來次大的改進效果，而不涉及體系改變的改變則是有關作業過程的重新設計(simp

46、lification and redesign of process)。Efficient Utilization of Health Resources資源之有效資源之有效資源之接受資源之接受資源之可及資源之可及資源之有無資源之有無全全 民民 之之 健健 康康資源整合與資源整合與網絡建構網絡建構醫療服務之實驗有效醫療服務之臨床有效醫療服務之接受醫療服務之可及醫療服務之有無基礎臨床及基礎臨床及公共衛生之公共衛生之整合整合重大災難重大災難(健康危機健康危機Disaster H/M)因應體系建構因應體系建構 All Hazard in one n國國 安安 機機 制制 參酌Department o

47、f Homeland Security之組織、結構及運作程序，強化國安會議功能，有效建構國安機強化國安會議功能，有效建構國安機制之啟動。制之啟動。n 國國 家家 危危 機機 管管 理理 機機 制制 參酌FEMA之組織、結構、功能及運作程序重組、強功能及運作程序重組、強化災防會（報）化災防會（報）(可以國家災害防救科技中心為幕僚單可以國家災害防救科技中心為幕僚單位位)，並設置，並設置OES(Office of Emergencys Service)OES(Office of Emergencys Service)擬擬就國家危機管理計畫就國家危機管理計畫(準則)包括危機屬性(分類)、目標、策略作為

48、、流程、結果及影響指標，所需資料(訊)等，並定期(月、季、年)召開會議檢討全國有無異常跡象，交換國際資訊，引進危機因應新技術以增進各部會對危機之認知、因應能力、溝通、協調共識凝聚及危機因應功能之整合，另宜有由各部會另宜有由各部會(包括國防部包括國防部)組成之組成之ICSICS功能框架。功能框架。總總 統統行政院行政院重大災難重大災難(健康危機健康危機Disaster H/M)因應體系建構因應體系建構 All Hazard in one n健健 康康 危危 機機 因因 應應 機機 制制n參酌NDMS(National Disaster Medical System)之系統作為設置設置OESOES

49、，並擬就，並擬就National Disaster National Disaster Health/Medical PlanHealth/Medical Plan，此，此PlanPlan宜整合科技組委託之宜整合科技組委託之危機因應研究計畫、災難醫學國家型計畫歷年成果，危機因應研究計畫、災難醫學國家型計畫歷年成果，醫政處之緊急醫療網，疾管局之傳染病防治網醫政處之緊急醫療網，疾管局之傳染病防治網(後後SARSSARS之重組之重組)等，計畫內容應包括危機屬性(分類)、目標、策略作為、流程、結果及影響指標，所需資料(訊)等，並定期(月、季、年)召開會議檢討全國健康體系有無異常跡象，交換國際資訊，引進

50、健康危機因應新技術，以增進各處室對健康危機之認知、因應能力、溝通、協調、共識凝聚及健康危機因應功能之整合，另宜有由各處室組成之另宜有由各處室組成之ICSICS功能框架。功能框架。衛生署衛生署重大災難重大災難(健康危機健康危機Disaster H/M)因應體系建構因應體系建構 All Hazard in one 區域區域n酌以健保局之分局為分區域原則(可以財務機制發揮組織動員及監控)，設置區域總部，總部以醫學中心為宜，區域總部設有EOC(Emergency Operation Center)EOC之運作成員可包括健保局、醫學中心、醫院、衛生局等，其運作程序(包括時機與作為)再議。區域區域區域區域