医疗行业企业绩效考核与传统人事考核课件.ppt
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- 关 键 词:
- 医疗 行业 企业 绩效考核 传统 人事 考核 课件
- 资源描述:
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1、绩效考核与传统人事考核绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核偏重于过程管理,它由多个环节所构成。绩效考核偏重于过程管理,它由多个环节所构成。传统的人事考核更关注于考核本身。传统的人事考核更关注于考核本身。绩效考核着眼于未来绩效的提高。绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。强调主管和员工的共同参与,强调沟通和绩效辅导。强调主管和员工的共同参与,强调沟通和绩效辅导。传统考核更强调考核者的职权,被考核者处于被动地位。传统考核更强调考核者的职权,被考核者处于被动地位。绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核与
2、传统人事考核的区别 传统人事考核传统人事考核 绩效考核绩效考核 判断式判断式 注重计划注重计划 评价表评价表 关注过程关注过程 寻找错处寻找错处 解决问题解决问题 结果结果 结果与行为结果与行为 人力资源程序人力资源程序 管理程序管理程序 威慑性威慑性 牵引性牵引性绩效目标二一部门一部门二部门三流程流程组织的绩效考核组织的绩效考核市场产品服务公司战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估绩效管理与公司战略目标绩效管理与公司战略目标平衡积分法平衡积分法关键绩效指关键绩效指标法标法资质模型法资质模型法管理结构的重要性战略目标战略目标驱动驱动客户客户愿景愿景使命使命价值观价值观战略定位战略定位管理
3、结构管理结构与流程与流程绩效管理与公司战略目标绩效管理与公司战略目标设立年度业绩目标;设立年度业绩目标;签定业绩合同签定业绩合同个人业个人业绩目标绩目标与激励与激励机制挂机制挂钩钩监控业绩监控业绩的达成的达成 确定与战略规划一致的关键业绩指标 进行严格客观的业绩评估战略规划程序战略规划程序战略计划战略计划/预算程序预算程序绩效管理程序绩效管理程序业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同 信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持 对管理层有重大影响并且可行的激励机制资料来源:麦肯锡分析输入输入输出输出组织现况分析SWOT矩阵分析远景使命描绘分析拟定执行O/S矩阵分析市场优势策略顾客市场产
4、品管理核心能力组织T/W矩阵分析体质强化策略使命远景价值观信念文化年度目标拟定处级目标部门目标个人目标可衡量绩效指标预算人力发展计划个人远景描绘组织文化调查以往客户当前客户潜在客户竞争对手分析竞争对手分析供应商供应商7S分析Back分析SWOT分析内部分析内部分析规划策略紧急策略 波特分析模型现有竞争者之间的竞争现有竞争者之间的竞争客户的能力供应商能力新进入者的威胁进入市场的障碍替代产品的威胁成本领先成本领先产品差别化产品差别化市场专业化市场专业化目标目标一个广阔的市场一个广阔的市场狭小的市场,购买者偏好与大市场不同竞争优竞争优势基础势基础比竞争者低的成本向购买者提供特殊物品的能力服务领域内的
5、低成本和提供特殊物品产品产品良好的基本产品可接受的质量与有限的选择余地多产品品种,选择余地大强调可选择不同特征按目标市场需要而定制生产生产不损失可接受质量和基本特征前提下不断降低成本发明为购买者创造价值的方法按目标市场的需要而设计波特的基本战略对比分析营销营销试图利用每一个低成本的产品特征的优点建立购买者愿意付出代价购买的产品特征传递公司满足购买者特殊需要的独特的能力管理管理策略策略战略的每个环节以降低成本为目的强调不断提高和使用发明领先于竞争者致力于为目标市场提供比竞争者更好的服务,不进入其他区域市场企业内部分析结构策略技巧人员类型体系共享共享观念观念举例业绩分析业绩分析-资产资产-回报回报
6、-利润利润-成本结构成本结构-现金流现金流-增长增长战略分析战略分析主要事项分析主要事项分析分析和基于事分析和基于事实的目标设立实的目标设立市场分析市场分析对竞争对手的分析对竞争对手的分析比较分析比较分析-贷款规模贷款规模-回报回报-营业利润营业利润-成本利润率成本利润率-现金流现金流公司分析公司分析行业分析行业分析-需求需求-供给供给客户分析客户分析-市场细分的增长市场细分的增长-需求需求-讨价还价的能力讨价还价的能力外部因素外部因素-政府政策政府政策-技术技术-经济经济人事战略分析举例企业发展阶段企业发展阶段 面临挑战面临挑战 对应战略对应战略 期望结果期望结果大量、迅速招聘大量、迅速招聘
7、管理简单实施管理简单实施扩张扩张把业务战略和人把业务战略和人员管理流程结合员管理流程结合如何保留核心如何保留核心员工员工Global workforce 引入薪酬结构引入薪酬结构设计组织架构设计组织架构明确岗位职责明确岗位职责设定远景目标设定远景目标进行绩效管理进行绩效管理明确价值构成明确价值构成分析人员变动分析人员变动HR service delivery and infrastructure assessment 初创期初创期成长期成长期转型期转型期稳定期稳定期Re-invention保持待遇的竞争力保持待遇的竞争力保持政策一致性保持政策一致性容量扩张,但防止容量扩张,但防止缺损和重复缺损
8、和重复明确绩效目标,确保明确绩效目标,确保与业务目标相一致与业务目标相一致努力成为最佳雇主努力成为最佳雇主Capacity for global expansion and cultural integration Sony 公司案例-建立业务部门的战略运用运用SWOTSWOT分析确定索尼公司台式立体声音响系统分析确定索尼公司台式立体声音响系统 1 1。优势。优势/劣势分析劣势分析2 2。机会。机会/威胁分析威胁分析3 3。根据分析,制定公司战略。根据分析,制定公司战略 描述描述建立价值创造为核心建立价值创造为核心的企业理念的企业理念通过业绩管理程序,通过业绩管理程序,联结公司经营业绩联结公司
9、经营业绩清晰的业绩指标与挑清晰的业绩指标与挑战性目标战性目标坦率的、公平的业绩坦率的、公平的业绩审核及反馈审核及反馈系统的计划,与其它系统的计划,与其它管理程序紧密相连管理程序紧密相连如战略规划、预算计如战略规划、预算计划及人力资源管理划及人力资源管理等等将业绩表现与激励机将业绩表现与激励机制薪酬相结合制薪酬相结合保证个人业绩表现对保证个人业绩表现对个人有明确的后果个人有明确的后果设计原则设计原则以价值为驱动以价值为驱动业绩指标透明业绩指标透明性性系统化系统化/机构机构化化以激励为导向以激励为导向 目标:目标:建立有效建立有效的以业绩为的以业绩为驱动的经营驱动的经营和管理和管理资料来源:麦肯锡
10、分析目标设定依据1、价值树分解、价值树分解2、岗位职责、岗位职责3、客户、客户4、企业成长、企业成长指标来源营销收入营销成本会计报告及时性设备完好率客户满意度市场份额新产品收益率劳动生产率举例 通过价值树分解所得的指标有助于个人通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的理解自己的KPI对公司收入影响对公司收入影响 与本岗位工作有关的指标可以用来考核与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量,同时激励该岗位人员的工作完成质量,同时激励该人员的工作积极性该人员的工作积极性 体现以客户体现以客户(内部客户和外部客户内部客户和外部客户)为中心为中心的经营理念的经营理念 不仅关注短期财
11、务效益,更注重中长期不仅关注短期财务效益,更注重中长期发展能力发展能力说明目标设定依据指标来源举例说明5、流程、流程6、短期重点指标、短期重点指标7、集体指标、集体指标8、防范性指标、防范性指标 确保流程的正常运行确保流程的正常运行 为配合集团的短期任务完为配合集团的短期任务完成设定的指标成设定的指标 各部门有责任促使公司经营,各部门有责任促使公司经营,因此考核总经理的一些财务因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部指标由前后端及主要职能部门共同分担门共同分担 为杜绝安全事故、重大障碍、为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题(违规操作)影响重大问题(违规操作)影响企业运作,采用直接从总分企
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