生产现场班组长质量管理优质版课件.pptx

1、1.生产一线管理者的质量职责认知2.生产现场质量问题焦点与分析方法3.员工质量意识与理念提升方法与步骤4.应用5S与可视化提升现场质量5.TQM与质量改善系统6.应用标准化与工序分析提升现场质量l准确理解什么是质量l生产管理者的质量角色l生产管理者的质量职责l宝马的质量比奥拓汽车的质量好？l价格高的产品比价格低的产品质量好？l纯钛的眼镜架比合金的质量好？l产品质量合格品不合格品优等品一等品合格品可修复不可修复返修品回用品代用品工废料废内废外废补制品让员工自己养成进行质量检查的习惯（10分钟5S活动表）指令性课题：重要的技术攻关等风批咀短：经过测试，为主要原因培训后将相关质量问题与要求的文件进行

2、复印，开会的时候每人一份，并要求在当天完成工作以后，将相关的质量要求“抄写一遍”，第二天交上来；采购定单变更（PCO）是否坚持执行质量改善小组的工作；2、车间现场质量管理系统生产一线管理者的质量职责认知指令性课题：重要的技术攻关等FTA：Fault Tree Analysis，故障树分析，是在可靠安全的基础上，对质量问题运用逻辑符号，追溯其发生的经过，并展开到树形图上，从而分析发生经过、发生原因与发生概率的方法。指导性课题：根据企业发展需要，公布一批课题，QC小组根据自身的特点选题及时发现生产过程中的异常现象；整理整顿现场，使得质量问题容易发现；前围板尺寸不合格：经过测试，不是主要原因什么是F

3、TA故障树分析？严格按照活动程序进行总结为制定工艺目标和规格界限确立了可靠的基础；总结经验教训，处理差错，纳入标准是否为车间进行质量改进与改善工作提供方便；使用质量适用性有效性经济性可靠性维修性安全性 人(4)机(2)料(3)法(2)环(2)测(2)质量问题 决策层 管理层 执行层 操作层 计划 机器 设施 维修 维护 原辅材料 成品 备件 工艺 标准化 技术 软环境 硬环境 制度 统计分析 品质管理 3M统计四、应用5S与可视化提升现场质量现场无定置管理（）产品工序分析案例预备检查QC小组活动的基本条件QCC的思想基础和方法依据工艺指标不清楚（）以事实为依据，用数据说话现场无定置管理（）持续

4、改善的质量环境：持续改善向外协厂提出分析事故的原因，经过分析，为模具使用时间过长磨损导致尺寸误差试实施绩效考核方案，进行改进以后逐渐在全公司进行推广；得到员工对QC小组活动的理解和支持提高E系列窗式空调器一次装机合格率试实施绩效考核方案，进行改进以后逐渐在全公司进行推广；控制图，是把质量波动的数据绘制在图上，观察它是否超过控制界限来判断工序质量能否处于稳定状态。意大利经济学家帕雷托所发明，朱兰博士将其应用到了质量管理工作中来。通过科学合理的5S与可视化加强质量提醒质量标准文件：例如加工工艺标准、配方比例、作业指导书等；细致的质量提醒标识：提醒要求加强底盘进货管理和质量检验细致的质量提醒标识：提

5、醒制作以“加工、搬运、停留、停滞、数检、质检”为单位的质量形成过程流程图；人人(4 4)机机(2 2)料料(3 3)法法(2 2)环环(2 2)测测(2 2)质质量量问问题题 决决策策层层 管管理理层层 执执行行层层 操操作作层层 计计划划 机机器器 设设施施 维维修修 维维护护 原原辅辅材材料料 成成品品 备备件件 工工艺艺 标标准准化化 技技术术 软软环环境境 硬硬环环境境 制制度度 统统计计分分析析 品品质质管管理理 3 3M M统统计计l车间管理者和班组长必须准确认识自己的质量职责，采取有效的管理、控制与提升方法，持续改善现场产品质量；（学习）l车间管理者必须通过多样的手段进行质量管理

6、，包括等方法，保证质量标准的实现；（执行）l让所有的生产人员掌握质量问题分析工具，持续进行质量改进，修订相关的SOP,确保质量的持续改进；（持续改进）1.整理整顿现场，使得质量问题容易发现；2.使用科学的方法标示和提醒质量关键点；3.持续切实做好质量意识与方法的培训；4.密切配合品质部门做好质量的监控工作；5.科学统计和分析质量问题发生的概率；6.分析质量问题的具体表现，带领全体员工改进质量；l现场产品质量的问题焦点l现场质量问题的分析方法与应用l应用FTA故障树分析现场质量l案例分析与应用1.质量标准的清晰程度：标准2.严格的质量管理系统：管理3.各级人员的质量意识：意识4.产品质量环节的分

7、析：环节5.细致的质量提醒标识：提醒6.科学理性的分析方法：分析7.有效的质量改进方法：改进8.及时的质量控制手段：巩固9.持续改善的质量环境：持续改善l质量标准文件：例如加工工艺标准、配方比例、作业指导书等；l阶段工艺特别要求指导书；l质量标准照片：合格品与不合格品的区别表现照片等；l不合格品的展示台：把不合格品展示出来；l优等产品展示台：把优等的产品展示出来1.组织工作与执行质量；2.管理工作与执行质量；3.技术工作与执行质量；4.培训工作与执行质量；5.现场5S与可视化管理工作与执行质量；6.持续改善工作与执行质量；7.公司内部服务工作与执行质量；8.其他与质量相关的、制造系统的工作与执

8、行质量；9.螺钉抗扭强度偏小：经过测试，不是主要原因灵活方式提升员工质量意识与理念产品质量特性的五大方面PONC在生产现场的具体表现指令性课题：重要的技术攻关等为制定工艺目标和规格界限确立了可靠的基础；案例：某化工机械厂对已经制造的15台尿素合成塔的焊缝缺陷返修所需工时进行统计分析，见下表：Man人：激发最大的竞争意识螺钉螺纹直径偏大：经过测试，不是主要原因能够有效判断生产过程工序质量的稳定性；向外协厂提出分析事故的原因，经过分析，为模具使用时间过长磨损导致尺寸误差PONC:Price Of Non-Conformance,质量缺陷代价，质量标准的清晰程度：标准杰出生产班组长现场质量管理能力提

9、升培训质量意识不是挂在嘴上的一句话，重要的是如何转换为员工的实际行动！也可以在生产现场进行；4、A（Action）行动查明生产设备和工艺装备的实际精度；为制定工艺目标和规格界限确立了可靠的基础；3N:质量管理的原则：No accepting(不接受不合格产品)、No manufacturing(不制造不合格产品)、No transferring（不移交不合格产品）。员工质量意识与理念提升方法与步骤细致的质量提醒标识：提醒1.制作以“加工、搬运、停留、停滞、数检、质检”为单位的质量形成过程流程图；2.通过质量问题的统计分析，确定质量问题的“重灾区”；3.通过数据统计，确定质量问题的性质，制定具有

10、针对性的质量问题解决方案；4.执行质量问题解决方案；5.巩固改进效果，修订SOP,进行培训；6.循环以上的工作过程，持续改进和提升各个质量环节。1.加工2.搬运3.停留4.停滞5.数检6.质检 1、要改进的过程是什么？2、过程的范围是什么？3、输出的是什么？4、使用者是谁？5、输出要求是什么？6、输入的是什么？7、供应者是谁？8、输入要求是什么？l通过5S现场管理技术中的相关内容加强现场质量问题的展示，进而提高质量保证系数；通过红牌作战加强质量标示管理；通过可视化管理进行质量标示管理。l意大利经济学家帕雷托所发明，朱兰博士将其应用到了质量管理工作中来。l案例：某化工机械厂对已经制造的15台尿素

11、合成塔的焊缝缺陷返修所需工时进行统计分析，见下表：1.确定分析对象2.确定问题分类项目3.收集和整理数据4.作排列图5.根据排列图，确定影响产品质量的主要因素提供开展QC活动的环境条件即“四个阶段八个步骤”优等产品展示台：把优等的产品展示出来本课程中，泛指岗位操作说明书、设备操作说明书、岗位作业规程等文件；4、产品质量环节的分析应用5S方法提升现场质量检查是否有物料掉在地上检查岗位上所有的质量控制点，查看是否存在质量隐患？应用工序分析方法提升质量杰出生产班组长现场质量管理能力提升培训指导性课题：根据企业发展需要，公布一批课题，QC小组根据自身的特点选题把PONC的激励方法以看板管理的形式充分应

12、用到现场管理的每一个角落。相关图法可以确定各种因素对产品质量影响程度的大小阶段工艺特别要求指导书；定期进行质量与技术方面的岗位培训（每月至少一次，每次两个课时）PONC在生产现场的具体表现根据质量关键点分析的结果，利用目标管理的方法进行管理，并利用激励管理的手段加以促进。How Much：质量各级人员的质量意识：意识产品使用质量的三大表现影响产品质量的六大因素实施相关的措施，例如可视化、5S、看板管理等，确保效果得到巩固。l6W：What：目标When：时间Where：地点Why：依据Who：负责人Whom：配合者l3HHow Much：质量 How Many：数量H：How 方法l1C：co

13、st：预算、成本控制、效益核lSOP：Standard Operation Process，标准作业流程；本课程中，泛指岗位操作说明书、设备操作说明书、岗位作业规程等文件；l在解决了一个质量问题以后，必须把相关的改进写进相关的SOP中；lSOP修订以后，必须对相关的员工进行作业培训，并确认员工已经掌握了改进后的方法。每个班组长必须在每个月结束的时候，向车间递交质量培训月报表，报告每月质量管理培训的工作。通过红牌作战加强质量标示管理；影响质量问题的源头在哪里？巩固改进效果，修订SOP,进行培训；按照六大步骤切实落实质量工作优等产品展示台：把优等的产品展示出来FTA：Fault Tree Anal

14、ysis，故障树分析，是在可靠安全的基础上，对质量问题运用逻辑符号，追溯其发生的经过，并展开到树形图上，从而分析发生经过、发生原因与发生概率的方法。螺钉抗扭强度偏小：经过测试，不是主要原因4、产品质量环节的分析总结经验教训，处理差错，纳入标准相关图法可以确定各种因素对产品质量影响程度的大小PONC:Price Of Non-Conformance,质量缺陷代价，所有采购定单都需要变更，由于供应商的原因产生的内部错误QC小组活动的基本条件改善结果标准化：修订SOP,即改进所有相关的作业指导书、质量标准、岗位操作说明书等；每个班组长必须在每个月结束的时候，向车间递交质量培训月报表，报告每月质量管理

15、培训的工作。现场产品质量的问题焦点3、各级人员的质量意识三、员工质量意识与理念提升方法与步骤部分原因没有分析到可直接采取对策来解决应用可视化管理提升现场质量是否每天定时进行质量问题的统计；l控制图又称为管理图和监控图，用于分析和判断工序能力是否出于稳定状态，是否有不正常的现象出现等使用的，带有控制界限的一种图表。l控制图，是把质量波动的数据绘制在图上，观察它是否超过控制界限来判断工序质量能否处于稳定状态。l控制图的基本原理是把造成质量波动的六个原因（人机料法环和测量）分为两个大类，一类是随机性原因（偶然性原因），一类是非随机性原因（系统原因）。l能够有效判断生产过程工序质量的稳定性；l及时发现

16、生产过程中的异常现象；l查明生产设备和工艺装备的实际精度；l为制定工艺目标和规格界限确立了可靠的基础；l使得工序的成本和质量成为可预测的，并能够以较快的速度和准确性测量出系统误差的影响程度。1、P（Plan）计划2、D（Do）执行3、C（Check）检查4、A（Action）行动APCD质量管理TQM的基本工作思路就是PDCA即“四个阶段八个步骤”计划Plan1.分析现状、找出问题排列图、直方图、控制图2.分析问题产生的原因鱼刺图3.寻找核心原因排列图、相关图4.针对核心原因拟定措施、制定计划6W3H1C实施Do5.执行和贯彻计划与措施按计划执行，严格落实检查Check6.检查计划执行的效果排

17、列图、直方图、控制图分析Action7.总结经验教训，处理差错，纳入标准标准化8.把遗留问题转入下一个PDCA循环转入下一期计划lFTA：Fault Tree Analysis，故障树分析，是在可靠安全的基础上，对质量问题运用逻辑符号，追溯其发生的经过，并展开到树形图上，从而分析发生经过、发生原因与发生概率的方法。这个东西放在这里，是停留还是停滞？QC小组成果发表评审标准制定标准工序流程，建立质量控制点，持续进行质量改进，是工序分析的重要目的之一。三、员工质量意识与理念提升方法与步骤QCC的思想基础和方法依据生产一线管理者的质量职责认知利用操作闲暇时间，做好设备表面灰尘的清理持续对生产现场进行

18、整顿，满足现场管理“四个问号”的需求：评审标准分为现场评审和发表评审两种方式车间管理者必须通过多样的手段进行质量管理，包括员工培训、设备维护、计量器具维护、5S与可视化管理应用、工序分析应用等方法，保证质量标准的实现；对相关图的分析，可以帮助我们肯定或者是否定关于两个变量之间可能关系的假设相关图法可以确定各种因素对产品质量影响程度的大小建立合理的激励机制，通过激励管理，使得全员参与到QC活动当中来包装过程中，标签位置与粘贴方式不符合质量要求Machine机器：保持最大的开工率密切配合品质部门做好质量的监控工作；把遗留问题转入下一个PDCA循环如何应用清洁提升质量？如何应用整理提升质量？SOP的

19、修订与质量改进控制图的基本原理是把造成质量波动的六个原因（人机料法环和测量）分为两个大类，一类是随机性原因（偶然性原因），一类是非随机性原因（系统原因）。所有采购定单都需要变更，由于供应商的原因产生的内部错误l通过培训提升员工质量意识与理念l现场质量培训文件与教材构成l现场质量检查管理与改进lPONC与质量激励方法l质量意识不是挂在嘴上的一句话，重要的是如何转换为员工的实际行动！l通过灵活多样的方法，加强员工的质量意识与理念：l长期质量培训计划课程建议，培训周期以半年或一年为基准进行循环。生产一线员工长期质量培训课程构架质量管理制度与ISO产品质量标准与要求质量控制点与要求质量管理手段和工具质

20、量分析会议活动产品标准构成工艺过程标准工艺装备标准生产器具标准测量方法以及工具标准检验方法以及工具标准运输保管包装标准产品使用标准备品备件标准辅助材料标准产品原料标准产品材料标准半成品的标准产品部件标准配套零件标准车间工段班组长培训时间地点参加人数培训主题外包装质量提升质量问题表现包装过程中，标签位置与粘贴方式不符合质量要求培训使用的文件XX产品包装要求标准（质字23号）参加人员签到XXX,XXX备 注部 门岗 位1.检查岗位上是否有非必需品，如果有，按照规进行检查岗位上是否有非必需品，如果有，按照规进行清理清理2.检查是否有物料掉在地上检查是否有物料掉在地上5.利用操作闲暇时间，做好设备表面

21、灰尘的清理利用操作闲暇时间，做好设备表面灰尘的清理6.l现场质量自查方法质量目标的制定与激励方法制定年度的QC小组活动推进方针和计划排列图、直方图、控制图三、员工质量意识与理念提升方法与步骤彻底清除所有非必需品，养成生产现场不放置非必需品的习惯，特别是容易发生质量问题的工序；排列图、直方图、控制图向外协厂提出分析事故的原因，经过分析，为模具使用时间过长磨损导致尺寸误差这个东西放在这里，是停留还是停滞？问题点照明不足（）对相关岗位的员工进行改进后的培训，确保改进效果的应用；通过培训提升员工质量意识与理念PONC:Price Of Non-Conformance,质量缺陷代价，根据质量关键点分析的

22、结果，利用目标管理的方法进行管理，并利用激励管理的手段加以促进。工作服没有破洞、扭扣齐全优等产品展示台：把优等的产品展示出来将E系列窗式空调器半园管漏的问题，作为下一次的活动内容1、要改进的过程是什么？质量意识不是挂在嘴上的一句话，重要的是如何转换为员工的实际行动！人员培训无计划（）指令性课题：重要的技术攻关等Machine机器：保持最大的开工率这个东西放在这里，是停留还是停滞？废品检察员（自检）开票、标记、建台账班长确认签字作业人员改进废品展示台废品原因诊断分析班长、车间主任、检察员、操作工等废品处理改进措施改进结果确认修订相关标准质量培训教材废品库培训教育l根据质量关键点分析的结果，利用目

23、标管理的方法进行管理，并利用激励管理的手段加以促进。l基于PONC制定管理目标和激励方法。l把PONC的激励方法以看板管理的形式充分应用到现场管理的每一个角落。lPONC:Price Of Non-Conformance,质量缺陷代价，要素要素定义定义如何如何衡量衡量如何如何测定成本测定成本（举例）印刷错误 包含在文件中的任何错误信息 改正错误所花费的时间和材料损失(纸)负担费率乘以时间加上碎片的成本（举例）采购定单变更（PCO）所有采购定单都需要变更，由于供应商的原因产生的内部错误 每个月PCO的数量PCO的次数乘上处理单个错误的平均成本1.重新加工2.匆忙赶工3.忘记加工4.临时加工5.未

24、按时加工6.错误放置7.重复搬运8.存货过多9.错误加工报怨11.无谓工具寻找12.无谓物料寻找13.停机时间14.上门维修15.工序间调解16.更多保修17.l根据排列图排列的主要质量原因，制定出相应的PONC数据表，在统计的基础上，制定相应的绩效考核方案；l试实施绩效考核方案，进行改进以后逐渐在全公司进行推广；l开展质量竞赛活动，奖优罚差，建设公司的质量文化。l定期进行质量与技术方面的岗位培训（每月至少一次，每次两个课时）l让员工自己养成进行质量检查的习惯（10分钟5S活动表）l定期进行生产现场质量问题分析会（每月至少一次，每次至少一个关键工序质量控制点）l通过科学合理的5S与可视化加强质

25、量提醒l定期进行质量改进活动，例如竞赛等（建立品管圈，持续改进）l对重视质量的员工进行奖励l3N:质量管理的原则：No accepting(不接受不合格产品)、No manufacturing(不制造不合格产品)、No transferring（不移交不合格产品）。l4M:Man人：激发最大的竞争意识Machine机器：保持最大的开工率Material材料：达到最大的合理产出Method方法：应用最佳的手段与途径l5S:彻底实施5S生产现场管理l应用5S方法提升现场质量l应用可视化管理提升现场质量l案例分析与应用部分原因没有分析到可直接采取对策来解决持续改善的质量环境：持续改善三、员工质量意识

26、与理念提升方法与步骤杰出生产班组长现场质量管理能力提升培训长期质量培训计划课程建议，培训周期以半年或一年为基准进行循环。撰写报告时要注意的问题负担费率乘以时间加上碎片的成本相关图法可以确定各种因素对产品质量影响程度的大小试实施绩效考核方案，进行改进以后逐渐在全公司进行推广；PONC在生产现场的具体表现同时，公司还鼓励职工在劳动空隙增加营养和热量，并为此采取了相应的经济补贴手段和服务措施，使员工在收工前每1分钟都能够做到精神饱满，保证了当日产品的质量和产量。为制定工艺目标和规格界限确立了可靠的基础；采购定单变更（PCO）排列图、直方图、控制图PONC在生产现场的具体表现以事实为依据，用数据说话通

27、过科学合理的5S与可视化加强质量提醒相关图法可以确定各种因素对产品质量影响程度的大小产品质量形成的四个阶段QC小组活动的基本条件评审标准分为现场评审和发表评审两种方式QC小组活动的基本条件l彻底清除所有非必需品，养成生产现场不放置非必需品的习惯，特别是容易发生质量问题的工序；l未达到以上的目的，为非必需品提供科学合理的放置地点；l持续对生产现场进行整顿，满足现场管理“四个问号”的需求：1.这个东西该不该放在这里？2.这个东西该怎样放在这里？3.这个东西放在这里，该放多少？4.这个东西放在这里，是停留还是停滞？l实施定置管理，确保合格品（等级）与不合格品明显区分放置。l影响质量问题的源头在哪里？

28、l通过5M1E（人机料法环测）系统寻找质量缺陷源头；l彻底清理造成质量的源头，把“质量问题”的产生“掐死”在萌芽状态。No六大源现场现状建议与对策1质量缺陷源1.人员培训无计划（）2.设备维护无计划（）3.现场无定置管理（）4.工艺指标不清楚（）5.问题点照明不足（）6.2浪费源3污染源4死角源5故障源6危险源部 门岗 位1.检查岗位上是否有非必需品，如果有，按照规进行检查岗位上是否有非必需品，如果有，按照规进行清理清理2.检查是否有物料掉在地上检查是否有物料掉在地上5.利用操作闲暇时间，做好设备表面灰尘的清理利用操作闲暇时间，做好设备表面灰尘的清理6.提供开展QC活动的环境条件定期进行质量与

29、技术方面的岗位培训（每月至少一次，每次两个课时）为制定工艺目标和规格界限确立了可靠的基础；优等产品展示台：把优等的产品展示出来指导性课题：根据企业发展需要，公布一批课题，QC小组根据自身的特点选题应用标准化与工序分析提升现场质量通过红牌作战加强质量标示管理；长期质量培训计划课程建议，培训周期以半年或一年为基准进行循环。要求加强底盘进货管理和质量检验这个东西该怎样放在这里？员工质量意识与理念提升方法与步骤Machine机器：保持最大的开工率同时要求外协厂不良品率控制在0.是否为车间进行质量改进与改善工作提供方便；产品质量形成的四个阶段是否召集所有的员工参加班组现场质量问题分析；以事实为依据，用数

30、据说话制定年度的QC小组活动推进方针和计划在解决了一个质量问题以后，必须把相关的改进写进相关的SOP中；让所有的生产人员掌握质量问题分析工具，持续进行质量改进，修订相关的SOP,确保质量的持续改进；产品使用质量的三大表现质量标准管理案例差表现l生产标准化管理与质量l应用工序分析方法提升质量l案例分析与应用l标准工序：包括加工、搬运、停留、停滞、数检和质检等六个单元，由这六个单元组成的生产流程，并对其中的每一个作业单元的标准工时、定员和标准用料进行标准化，就叫做标准工序；l标准工时：在一定的工作方法条件下，任何正常的作业人员，可以以正常的速度完成每一个作业单元工作的时间，就叫做标准工时。l制定标

31、准工作时间，以均衡生产促优质高产。l为了使各个工序质量处于受控状态，日立公司在科学分析的基础上规定了标准工作时间，使每个工位的作业尽量一致，力求使生产过程显示出既紧张又轻松的节奏；同时，公司还鼓励职工在劳动空隙增加营养和热量，并为此采取了相应的经济补贴手段和服务措施，使员工在收工前每1分钟都能够做到精神饱满，保证了当日产品的质量和产量。lQCC的特点和关键什么是全面？以适用性为标准突出改进的动态性管理综合性的管理lQCC的思想基础和方法依据l改善系统的地位如何？1.Total:与公司有联系的所有人员都参与到质量的持续改进过程中2.Quality:完全满足顾客明确或隐含的要求3.Manageme

32、nt:各级管理人员要充分的承诺l传统的质量管理为静态的质量管理l改善系统要求的是“质量管理不仅要有控制程序，而且要有改进程序”l质量三步曲：质量计划、质量控制、质量改进QCC的基本工作思路就是PDCA即“四个阶段八个步骤”计划Plan1.分析现状、找出问题排列图、直方图、控制图2.分析问题产生的原因鱼刺图3.寻找核心原因排列图、相关图4.针对核心原因拟定措施、制定计划6W2H实施Do5.执行和贯彻计划和措施按计划执行，严格落实检查Check6.检查计划执行的效果排列图、直方图、控制图分析Action7.总结经验教训，处理差错，纳入标准标准化8.把遗留问题转入下一个PDCA循环转入下一期计划lQ

33、C小组案例提高E系列窗式空调器一次装机合格率l螺钉抗扭强度偏小：经过测试，不是主要原因l螺钉硬度偏高：经过测试，为主要原因l螺钉螺纹直径偏大：经过测试，不是主要原因l底盘尺寸不合格：经过测试，为主要原因l前围板尺寸不合格：经过测试，不是主要原因l风批咀短：经过测试，为主要原因l自攻螺钉硬度的改进加强外协厂螺钉进厂质量检验同时要求外协厂不良品率控制在0.5内l底盘空尺寸的改进要求加强底盘进货管理和质量检验向外协厂提出分析事故的原因，经过分析，为模具使用时间过长磨损导致尺寸误差l加长风批咀的长度l将螺钉硬度编入检验指导书l将底盘孔径定为标准，编入检验作业指导书l重新编写工序作业指导书，明确风批咀的

34、质量要求l体会提高了QC小组的团队作战能力解决了生产中的问题，带来了一定的经济效益增强了小组成员的质量意识，提高了解决问题的能力l下一步的打算将E系列窗式空调器半园管漏的问题，作为下一次的活动内容l评价QC活动程序规范用数据说话，可信度高工具应用朴实l不足之处原因分析不全面部分原因没有分析到可直接采取对策来解决1.改善系统组织结构2.改善系统文件3.改善系统运作与管理1.改善系统章程2.改善系统技术文件3.改善系统管理制度4.改善系统激励制度5.改善系统其他文件生产部门生产服务生产制造生产分析采购TPM人员分析计划中期计划现场物流控制l活动地点？l活动时间？l活动方式？l成果发布方式？l成果评

35、价方式？l得到企业决策层的支持l得到员工对QC小组活动的理解和支持l培养一批QC小组活动的骨干力量l建立健全QC小组活动的规章制度lQC小组的人数一般最好310人l技术层面的管理lQC小组管理本身，三个方面的管理：遵循PDCA循环以事实为依据，用数据说话应用统计方法l不断进行质量改进是QC小组的基本特征l指令性课题：重要的技术攻关等l指导性课题：根据企业发展需要，公布一批课题，QC小组根据自身的特点选题lQC小组自行选择课题l自始至终加强质量教育和培训l制定年度的QC小组活动推进方针和计划l提供开展QC活动的环境条件l对QC小组活动给予具体的指导l建立健全QC小组活动管理办法l严格按照活动程序

36、进行总结l把活动中分析问题的过程用合适的方法总结到报告中l成果报告要以数据、图表为主，尽量做到标题化、图表化、数据化，使得成果清晰、醒目l尽量避免使用技术性太强的术语l报告的前面部分，可简要介绍小组成员情况l1997年，中国质量管理协会制定并颁布了QC小组活动成果的评审标准，经过三年的运行，于2000年进行了修订l评审标准分为现场评审和发表评审两种方式1.预备调查2.绘制工序流程图3.测定并记录工序中的必要项目4.整理分析结果5.制定改善方案6.改善方案的实施与评价7.使改善方案标准化l调查现场数据与资料：1.产量：计划量与实际产量2.产品标准与内容3.检查标准与质量要求4.设备布局5.工序流

37、程（工序流程图）6.原辅材料l改善结果标准化：修订SOP,即改进所有相关的作业指导书、质量标准、岗位操作说明书等；l对相关岗位的员工进行改进后的培训，确保改进效果的应用；l实施相关的措施，例如可视化、5S、看板管理等，确保效果得到巩固。l生产一线管理者的质量职责认知l生产现场质量问题焦点与分析方法l员工质量意识与理念提升方法与步骤l应用5S与可视化提升现场质量lTQM与质量改善系统l应用标准化与工序分析提升现场质量l质量标准文件：例如加工工艺标准、配方比例、作业指导书等；l阶段工艺特别要求指导书；l质量标准照片：合格品与不合格品的区别表现照片等；l不合格品的展示台：把不合格品展示出来；l优等产

38、品展示台：把优等的产品展示出来l能够有效判断生产过程工序质量的稳定性；l及时发现生产过程中的异常现象；l查明生产设备和工艺装备的实际精度；l为制定工艺目标和规格界限确立了可靠的基础；l使得工序的成本和质量成为可预测的，并能够以较快的速度和准确性测量出系统误差的影响程度。1、P（Plan）计划2、D（Do）执行3、C（Check）检查4、A（Action）行动APCD质量管理l生产标准化管理与质量l应用工序分析方法提升质量l案例分析与应用实施Do5.执行和贯彻计划和措施按计划执行，严格落实检查Check6.检查计划执行的效果排列图、直方图、控制图分析Action7.总结经验教训，处理差错，纳入标准标准化8.把遗留问题转入下一个PDCA循环转入下一期计划