海尔财务管理经验介绍课件.ppt
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《海尔财务管理经验介绍课件.ppt》由用户(晟晟文业)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 海尔 财务管理 经验 介绍 课件
- 资源描述:
-
1、海尔财务管理经验介绍海尔财务管理经验介绍赵艳涛赵艳涛20092009年年6 6月月2121日日目录一、海尔基本情况一、海尔基本情况海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等产海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等产品,同时涉足物流、制药、金融、房地产等行业。品,同时涉足物流、制药、金融、房地产等行业。20082008年海尔集团实现全球营业额年海尔集团实现全球营业额12201220亿元,是世界第四大、中国第一大白色家电制亿元,是世界第四大、中国第一大白色家电制造商。海尔在全球建立了造商。海尔在全球建立了2929个制造基地,个制造基地,8
2、 8个综合研发中心,个综合研发中心,1919个海外贸易公司,全个海外贸易公司,全球员工总数超过球员工总数超过5 5万人,已发展成为大规模的跨国企业集团。万人,已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔从海尔从19841984年年“砸冰箱砸冰箱”发展到现在,经历了名牌战略阶段、多元化发展阶段、发展到现在,经历了名牌战略阶段、多元化发展阶段、国际化发展阶段和全球化发展阶段国际化发展阶段和全球化发展阶段只做冰箱只做冰箱有有了坚实的质量了坚实的质量管理的基础管理的基础东方亮了再亮西东方亮了再亮西方方从冰箱延伸到其从冰箱延伸到其它家电它家电从海尔的国从海尔的国际 化 到 国 际际 化 到 国 际化的海尔化的海
3、尔市场全球化市场全球化多元化多元化增强竞争力增强竞争力狠抓质量创狠抓质量创名牌名牌品牌全球化品牌全球化人与定单的人与定单的第 一 竞 争 力第 一 竞 争 力合一合一1984.12-1991.12(71984.12-1991.12(7年年)名牌战略阶段名牌战略阶段1991.12-1998.12(71991.12-1998.12(7年年)多元化发展战略阶段多元化发展战略阶段1998.12-2005.12(71998.12-2005.12(7年年)国际化战略阶段国际化战略阶段2005.122005.12全球化品牌阶段全球化品牌阶段(一)全面质量管理:从砸冰箱到高价策略:质量求胜阶段,观念彻底,技术
4、基础过硬 砸冰箱:1984年,张瑞敏,35岁,从电器公司副经理来到海尔(时称青岛电冰箱总厂),之前一年内已连换了三个厂长。发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间,问大家怎么办?多数人提出,也不影响使用,便宜点处理给职工算了,作为福利。当时一台冰箱的价格800多元,相当于一职工两年的收入。他宣布,这些冰箱要全部砸掉,谁干的谁来砸,很多职工砸冰箱时留下了眼泪。-有缺陷的产品就是废品。企业管理的最大挑战,便是在事情出现不好的苗头时,就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时,海尔就看到了次品除了被淘汰,毫无出路!转变员工的质量观念入手,采取持续的狠抓质量的措施和机制。管理制
5、度,最主要一条:不准在车间随地大小便。质量过硬的技术底子:从德国利勃海尔引进生产线,当时最先进的技术。质量过硬下的价格策略:1989年,全国市场疲软,杀价最多达50%,海尔独自宣布上扬10%。风险很大,但结果是热销,许多地区脱销。与此对照,降价的冰箱仍有大量积压,许多厂因此破产、垮台。(二)多元化发展的管理基石:日清日高的OEC管理模式“OEC”管理法英文Overall Every Control and Clear的缩写。日事日毕 日清日高 即:每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。OEC的目的:日事日毕、日清日高、以求把问题控制在最小范围,解决在最短时间,把损失降低到最低程度
6、,以保证在永远在变的市场竞争中取胜。“OEC”即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。具体地说就是企业每天所有的事都有人管,做到控制不漏项;所有的人均有管理、控制的内容,并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行,每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏,达到对事物发展过程的时事控制,确保事物的发展向预定目标前进。这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。OEC管理法的三个基本框架目标体系、日清控制体系有效激励体系 OEC是海尔生存的基础,是海尔的基因;并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理 的基本模式,也是海尔走向世界的最好发展
7、资本。物耗成本生产计划文明生产设备工艺质量劳动纪律Safety安全Hou much数量Hou much cost成本When进度How方法Who责任人Where地点What标准Why目标区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖到底目标就是凝聚力计划就是管理D实施P计划C检查A螺旋上升OEC管理工作方法模型管理工作方法模型姓名:岗位:编号:考核人:审核人:产量型号272829303112345678计划实际完成计酬质量废品价值其它工艺纪律管理手段3E卡制三E日清工作记录卡1OEC管理法的构成日清控制体系日清的程序:自下而上的报审:组织体系的“日清”控制,可以分为生产作业现场(车间)和职能管理部门的
8、“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。自上而下的复审:日清体系的最关键环节是复审。没有复审,工作只布置不检查,便不可能形成闭环,也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题,随时纠偏。OEC管理法的构成有效激励体系激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件,将分配激励(特别是针对人多种需要的多种形式的激励方法)与各项工作效果紧密结合起来,是海尔管理得以落实到位,持之以恒的关键所在。海尔在激励政策上坚持的原则:公开、公平、公正:通过“3E”卡,每天公布职工每个人的收入,不搞模糊工资,使员工心理上感到相对公平,三工并存、动态转换。要有
9、合理的计算依据:如“计点工资”工资从12个方面,半年时间测评和瞬时控制机制测评相结合,根据工艺等条件的变化不断调整。将一线职工工资的100%与奖金捆在一起,按点数分配,与效果挂钩。更多地采用及时激励的方式:质量价值券手册中整理汇编了所有问题,并针对每一个缺陷,明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值,质检员检查发现缺陷后,当场撕价值券,操作工互检发现的缺陷经质检员确认后,当场予以奖励。日清日高管理模式是做对、做到位的基础和保障F说了做了做好了做对了做到位了F今天做到位了明天做到位了永远做到位了A什么叫做不简单?能够把简单的事情千百万遍地做好就是不简单。A什么叫做不容易?把大家公认的非常
10、容易的事情,非常认真地做好它,就是不容易。该管理法:是员工自主管理,随时纠偏、不断进步的方法,是化繁为简、以简驭繁的管理良方。日清管理模式思考 是一种繁琐的管理模式,费工夫的管理方式;看起来是一种原理简单的管理方式 把计划、实施、绩效浓缩到天的管理方式,三E,每人、每事、每天。思考:海尔靠什么做到企业老大。张瑞敏说:外人为什么搬不走,因为它太枯燥、太认真、太辛苦。说白了,是一种坚持基本方法的去做事情的不辞劳苦的精神和机制。(三)国际化发展阶段的管理创新:海尔业务流程再造:市场链流程再造一、业务流程再造:也叫企业再造,90年代初开始在西方颇具影响的商业思想,认为在当今时代,三种力量即3C,顾客(
11、Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)使得传统的组织结构和运行流程存在严重弊端,需要流程再造。传统组织和流程:和先期的劳动分工理论适应,企业以“大量生产为中心”,强调精细分工,使得整体工作分解的支离破碎,组织和模块之间隔阂,难以对市场变化及时和有效反应,从而造成工作效率低下,老态龙钟。含义(目标):对流程根本重新思考,彻底翻新流程,使成本、品质、服务和速度获得戏剧性改善:生产周期缩短70%,成本降低40%,顾客满意度、产品质量和收入均提高40%。现状:今天70%以上的企业流程再造失败了,但成功的企业通过再造焕发生机。二、海尔的业务流程再造:从1999年开始,2
12、005年结束,据反映来说是成功的,再造出了“海尔市场链同步流程”。1、企业病因不清楚,再如何进行流程再造都等于是已起飞的故障航天飞机、企业病因不清楚,再如何进行流程再造都等于是已起飞的故障航天飞机与分供方与分供方与竞争对手与竞争对手与经销商与经销商上游分供方不是以满足企业为上游分供方不是以满足企业为宗旨,而是共同满足终端消费宗旨,而是共同满足终端消费者的需要者的需要与下游商家的纽带不仅仅是产与下游商家的纽带不仅仅是产品的优惠价格,更主要的是为品的优惠价格,更主要的是为其定制其定制与竞争对手由竞争变为竞合;与竞争对手由竞争变为竞合;资源互换,优势互补,双赢发资源互换,优势互补,双赢发展展3 3
13、要想进行流程再造必须清楚自己的病因,前提是企业必须知道自己的市场在哪里、用户是谁?要想进行流程再造必须清楚自己的病因,前提是企业必须知道自己的市场在哪里、用户是谁?海尔流程再造的作法之一就是整合内外部资源,推倒部门与部门之间、企业与企业之间的墙,共海尔流程再造的作法之一就是整合内外部资源,推倒部门与部门之间、企业与企业之间的墙,共同面对用户。同面对用户。案例:案例:1、海尔与三洋的竞合;、海尔与三洋的竞合;2、海尔物流的整合;、海尔物流的整合;3、海尔国内商流的整合、海尔国内商流的整合找清病因找准方法2、知道病情但吃错药会进一步加速死亡(几个误区)知道病情但吃错药会进一步加速死亡(几个误区)-
14、流程再造要先搞清楚要什么流程再造要先搞清楚要什么 寄托在寄托在ITIT系统上,认为只要有系统上,认为只要有ITIT系统了就可以了,但没有流程或流程不可见,数据不可信;系统了就可以了,但没有流程或流程不可见,数据不可信;AS-IS AS-IS不清楚就设计不清楚就设计TO-BETO-BE,越设计越出大问题;,越设计越出大问题;不自救妄想找一些人专门设计流程,而忽略了流程主人,越设计越复杂化、越设计越离谱;不自救妄想找一些人专门设计流程,而忽略了流程主人,越设计越复杂化、越设计越离谱;即便上了系统,但不与流程再造、不与组织及绩效再造结合等于白浪费资金。即便上了系统,但不与流程再造、不与组织及绩效再造
15、结合等于白浪费资金。时代的要求:唯有速度和准确度的统一才能生存时代的要求:唯有速度和准确度的统一才能生存竞争的要求:模仿没有出路,唯有创新才能超越竞争的要求:模仿没有出路,唯有创新才能超越将简单的问题复杂化很容易,反之却很难将简单的问题复杂化很容易,反之却很难企业进行业务流程再造和信息化的目的就是:如何用简单有效的办法使企业快速提高企业进行业务流程再造和信息化的目的就是:如何用简单有效的办法使企业快速提高案例:案例:4、S级级SBU的现状调研的现状调研把握时机3、流程设计要与时俱进,开的药方对、吃的时机不对也只能加重昏迷、流程设计要与时俱进,开的药方对、吃的时机不对也只能加重昏迷 海尔的流程设
16、计是按照循序渐进的的方法,先是进行内部组织架构的再造,整合内部资源,推倒部门与部海尔的流程设计是按照循序渐进的的方法,先是进行内部组织架构的再造,整合内部资源,推倒部门与部门的墙。以定单信息流带动物流、资金流高速运转,以信息支持打造三个流的竞争力,应对信息化下的微利门的墙。以定单信息流带动物流、资金流高速运转,以信息支持打造三个流的竞争力,应对信息化下的微利时代,将管理交给计算机、经营交给人。时代,将管理交给计算机、经营交给人。流程设计先在业务层面上进行,然后进行战略管理层面的再造。流程设计先在业务层面上进行,然后进行战略管理层面的再造。海尔深入实施市场链流程再造,使每个人面对市场,成为经营的
17、主体。海尔深入实施市场链流程再造,使每个人面对市场,成为经营的主体。市场链流程模型市场链流程模型海尔市场链同步流程模式海尔市场链同步流程模式流程再造架构简介流程再造架构简介市场链流程特征一、以流程再造为核心:重新设计和整合,优化管理资源和市场资源的配置,实现组织机构扁平化,信息化和网络化,从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。1、原组织和流程:事业部 2、新组织和流程:核心组织流程:商流推进本部、物流本部、资金流推进本部、海外推进本部等 3、流程型组织的衔接和协调:设置若干特殊岗位进行咬合:产品经理。二、市场链下流程体系关系(契约):以订单为凭据。市场链再造的“红线”是订单的流转,商流本部
18、创造和获取客户订单开始,根据生产、采购、物流、研发等业务流程分解成一系列的内部流程订单,流程之间以订单为凭据形成市场契约关系。以订单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实现三个零为目标(零距离、零库存、零营运资本)三、市场链下流程体系关系(利益机制):SST,即索酬、索赔、跳闸。市场链流程下的组织和人:市场链经营的主体,即SBU机制,每人都是经营者,每人都是老板。价值分配市场化。把每个员工经营成 SBU,就是在把海尔做大的同时,把海尔做小,从而保持企业安全稳定、快速永续的发展三、以It和OEC管理为平台:bsb,csc(四)人单合一和T模式:市场链流程再造的发展一、含义:人和订单的统一,产供
19、销、人财物统一以订单为纽带,实现人码、单码和物码的“三码合一”,贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程。研发:创造定单时要人单合一。这里的人,就是型号经理;单,就是要有领先于市场上其它产品的新品不断上市。销售:获取定单要人单合一。产品经理等市场营销人员,都要去获取满足用户需求的定单。生产、采购、物流:执行定单时同样要人单合一。质量、成本、交货期,每一项目标背后都要有创新的SBU来支撑二、对营运资金管理的意义:“三码合一”,贯穿于应付款,原材料、在制品、产成品、应收帐款资金流转过程,实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期。三、人单合一不是在形式上用条形码把人和定单
20、挂钩,而是通过将人与定单挂钩的办法,激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。“人”,就是“自主创新的SBU”,“单”,就是“有第一竞争力的市场目标”。惟有每个人都对市场负责,实现速度和准确率的统一,企业才能生存。这也是竞争的要求:模仿没有出路,惟有每个人发挥自己的创新潜能,才能超越目标。三码合一:解决库存问题的有效-理想途径1、“人码、物码、单码人码、物码、单码”三码合一,流程与三码合一,流程与IT紧密结合,使企业和市场零距离紧密结合,使企业和市场零距离 三码合一让每个人直接面对市场需求,并同成果挂钩,通过闭环优化,提升人员工作质量,背后是流程三码合一让每个人直接面对市场需求,并同成果挂钩,通过闭环
21、优化,提升人员工作质量,背后是流程模式的再造。模式的再造。案例:案例:1、产品经理的三码合一、产品经理的三码合一T模式模式(流程管理和全面预算管理的统一)(流程管理和全面预算管理的统一)T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系,即:将集团创造定单、获取定单、执行定单的全流程分为13个节点,以按单生产的“T”日为推进的出发点而两端推进,“T”是对“T”的目标的支撑,“T+”是对“T日”目标的提升。T模式2、以人单合一的全员增值、以人单合一的全员增值T模式打造创世界名牌的企业基础模式打造创世界名牌的企业基础一票到底3、以、以“一票到底一票到底”流程使每个
22、人在为用户创造价值的同时体现自身价值,打造每个人的全流程使每个人在为用户创造价值的同时体现自身价值,打造每个人的全球竞争力球竞争力“型号经理型号经理”到到“型号公司型号公司”的转变,是开发人员要对产品的生老病死、传宗接代负责到底。的转变,是开发人员要对产品的生老病死、传宗接代负责到底。从出厂保修到出厂保证,不是靠从出厂保修到出厂保证,不是靠PLM系统保证的,而是彻底的鼎新革故。系统保证的,而是彻底的鼎新革故。案例:案例:4、型号经理考核思路;、型号经理考核思路;5、从型号经理到型号公司的转变(无边界团队)、从型号经理到型号公司的转变(无边界团队)用人思想疑人要用,用人要疑疑人要用,用人要疑人人
23、是人才人人是人才 赛马不相马:赛马不相马:现在缺的不是人才,而是出人才的机制。管理现在缺的不是人才,而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建者的责任就是要通过搭建“赛马场赛马场”为每个员工为每个员工营造创新的空间,使每个员工成为自主经营的营造创新的空间,使每个员工成为自主经营的 SBU。企业文化核心:企业文化核心:创新创新 今天是人才,明天就未必还是人才;今天是人才,明天就未必还是人才;应该不断自我超越,不断提高自身素质应该不断自我超越,不断提高自身素质 海尔的管理人才1、工作时间和要求:2、年龄:3、机制:目录(一)海尔财务管理框架和职能(一)海尔财务管理框架和职能 1 1 财务组织结构
24、:集中管理和职能分工财务组织结构:集中管理和职能分工 2 2 财务管理任务:一二三四五财务管理任务:一二三四五 3 3 财务管理职能:服务和闸口财务管理职能:服务和闸口目目 录录核算共享核算共享资金资金95风险管控风险管控100803030战略管理战略管理预算预算5%5%为上市公为上市公司财务管理司财务管理集中的是共性分集中的是共性分散的是差异化流散的是差异化流程程集中的是标准集中的是标准分散的是执行分散的是执行30集中管理度集中管理度分散管理度分散管理度100财务管理模型财务管理模型52070703.1 3.1 集中管理集中管理3.1.1 资金集中管理资金集中管理n 一个预算一个预算n 一个
25、账户一个账户n 一个入口一个入口n 一个出口一个出口n 收支两条线收支两条线 (国内(国内2424小时不落地小时不落地全球全球2424小时不落地)小时不落地)财务公司财务公司A A 银行银行B B 银行银行获取低成本的资金获取低成本的资金SBU1SBU1SBU2SBU2SBU3SBU3SBU4SBU4SBU5SBU5SBU6SBU6SBUnSBUn银行银行银行银行银行银行银行银行主帐户行日清主帐户行日清资金运作中心资金运作中心分帐户行资金分帐户行资金分拨管控日清分拨管控日清日归集与资金调拨日归集与资金调拨资金乘数资金乘数效应项目效应项目3.1 3.1 集中管理集中管理3.1.1 资金集中管理(
展开阅读全文