现场改善方法和思路课件.ppt

1、现场改善方法和思路2/15/20232质量的定义质量的定义(1)(1)用客户的标准来判断。用客户的标准来判断。(2)(2)质量管理追求一致性和稳定性。质量管理追求一致性和稳定性。(3)(3)质量管理追求零缺陷。质量管理追求零缺陷。一、有关质量概念的复习一、有关质量概念的复习2/15/20233 认识到质量好的定义不是完美无缺，而是是否能够满足客户的需要。只有为顾客提供满意的产品或服务，顾客才会有长久的信任保持产品的忠诚。要用客户化的思维:从客户的角度去思考，应该考虑的是客户“需要什么”、“为何需要这些”，哪些客户对于行业的产品或服务不满？我们可以通过作好那些工作为客户提供便利？进而纵深挖掘客户

2、的“潜在需求”以及“原始推动力”。三种质量标准：必须的质量标准（做好了，客户并不会提高满意度；做不好，客户会流失）、期望的质量标准（做好了，客户的满意度会提高；做不好，客户满意度会下降）令人激动的质量标准（做到了，增加客户的忠诚度；做不到，客户满意度不会下降)用客户的标准来判断用客户的标准来判断客户化的思维方式是现代管理的核心一、有关质量概念的复习一、有关质量概念的复习2/15/202343 3个层次的质量个层次的质量必须的要求：必须的要求：必须满足的，否则顾客会离开必须满足的，否则顾客会离开期望的要求：顾客假设会得到，一致地期望的要求：顾客假设会得到，一致地令人激动的：超出期望和吸引顾客令人

3、激动的：超出期望和吸引顾客令人激动的令人激动的顾顾客客满满意意顾客需求顾客需求必须的要求必须的要求期望的要求期望的要求一、有关质量概念的复习一、有关质量概念的复习2/15/20235 我们要做一、二台世界水平的按摩椅没问题，但能保证产品台台可靠、台台优秀吗?质量管理追求一致性和稳定性质量管理追求一致性和稳定性为什么?现场质量管理现场质量管理是影响产品一致性的关键是影响产品一致性的关键 主要原因多是由于我们工作质量所造成的主要原因多是由于我们工作质量所造成的产品质量方面的低级质量问题。产品质量方面的低级质量问题。特别是制造过程的质量控制不到位，达不特别是制造过程的质量控制不到位，达不到要求，很多

4、是因为产品一致性差所造成的，到要求，很多是因为产品一致性差所造成的，抓紧一些，控制严格些就会出好产品，反之就抓紧一些，控制严格些就会出好产品，反之就会出现不合格品，甚至是粗制滥造。会出现不合格品，甚至是粗制滥造。一、有关质量概念的复习一、有关质量概念的复习2/15/20236质量管理追求零缺陷质量管理追求零缺陷 在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。零缺陷的概念零缺陷又被称为无缺点制造。零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能

5、动性,来进行经营管理.生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。一、有关质量概念的复习一、有关质量概念的复习2/15/20237质量管理追求零缺陷质量管理追求零缺陷 全世界公认的“零缺陷之父”克劳斯比原来只是个医生。第二次世界大战结束后，为了获得一份有保障的工作以维持生活所需，克劳斯比乘着美国制造业兴起的浪潮，找到了一份质检员的工作。由于他具有医学背景，因此能够从医学的角度看待质量检验这项工作，他发现，质检员所扮演的角色相当于“死后验尸”，并不能提高质量。在医生看来：只有加强预防，才能

6、够避免病人得病。克劳斯比结婚后，转到一家著名的阿尔伯特男士专卖店当了一名兼职员工。在此期间，克劳斯比抓住了现代管理的核心：应用客户化的思维。只有应用客户化的思维，了解客户的需要，才能够让客户回头。后来，克劳斯比先生来到了著名的马丁公司担任项目经理。他发现，大家做件事情的时候都不愿意第一次就做对，总是要修修补补。例如，公司在制作招标书的时候，总是会制定一个返工期。因为按照可接受的质量体系的比例，总是有一些工作需要返工。在可接受的质量体系中，迟到五分钟不算迟到。很多公司有这样的制度：一个人一个月的病假不能超过三天，甚至规定有1%的死伤率。也就是说死伤几个是正常的，是可以被大家接受的。出现这种荒谬现

7、象的原因是，大家逐渐接受了“人非圣贤，孰能无错”的思想。克劳斯比意识到：事情需要第一次就做对，决不允许有错误，避免个人与机构之间的双重标准。这就是零缺陷管理的心态。一、有关质量概念的复习一、有关质量概念的复习2/15/20238质量管理追求零缺陷质量管理追求零缺陷 全世界公认的“零缺陷之父”克劳斯比原来只是个医生。第二次世界大战结束后，为了获得一份有保障的工作以维持生活所需，克劳斯比乘着美国制造业兴起的浪潮，找到了一份质检员的工作。由于他具有医学背景，因此能够从医学的角度看待质量检验这项工作，他发现，质检员所扮演的角色相当于“死后验尸”，并不能提高质量。在医生看来：只有加强预防，才能够避免病人

8、得病。克劳斯比结婚后，转到一家著名的阿尔伯特男士专卖店当了一名兼职员工。在此期间，克劳斯比抓住了现代管理的核心：应用客户化的思维。只有应用客户化的思维，了解客户的需要，才能够让客户回头。后来，克劳斯比先生来到了著名的马丁公司担任项目经理。他发现，大家做件事情的时候都不愿意第一次就做对，总是要修修补补。例如，公司在制作招标书的时候，总是会制定一个返工期。因为按照可接受的质量体系的比例，总是有一些工作需要返工。在可接受的质量体系中，迟到五分钟不算迟到。很多公司有这样的制度：一个人一个月的病假不能超过三天，甚至规定有1%的死伤率。也就是说死伤几个是正常的，是可以被大家接受的。出现这种荒谬现象的原因是

9、，大家逐渐接受了“人非圣贤，孰能无错”的思想。克劳斯比意识到：事情需要第一次就做对，决不允许有错误，避免个人与机构之间的双重标准。这就是零缺陷管理的心态。一、有关质量概念的复习一、有关质量概念的复习2/15/20239质量管理追求零缺陷质量管理追求零缺陷 由于个人在机构中的地位太低，没有高层的支持就无法打破双重标准。为此，克劳斯比退出了公司，进入了国际电报电话（ICQ）公司的高层，担任质量副总裁。到了高层后，克劳斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。因此，零缺陷概念的产生得益于预防概念的采用，得益于一种客户化的思维，得益于过程的概念，得益于企业家创新、勇于止境的精神和勇于向现实挑战的勇气，得

10、益于高层的战略思维。没有零缺陷的精神与思维，绝不可能有质量管理。1963年，美国国防部开始将克劳斯彼得零缺陷概念全部推广到GE、波音，以及日本的NEC等公司。这样，零缺陷的概念逐步得到了认可和推广，美国在1988年设立了克劳斯比质量奖，1992年设立的欧洲质量奖的核心框架体制亦是克劳斯比质量奖。一、有关质量概念的复习一、有关质量概念的复习2/15/202310质量管理追求零缺陷质量管理追求零缺陷实现零缺陷管理应遵守四个原则实现零缺陷管理应遵守四个原则:一一.按照标准按照标准,第一次就把事情做正确第一次就把事情做正确二二.预防产生质量，检验不能产生质量预防产生质量，检验不能产生质量 三三.工作标

11、准是零缺陷工作标准是零缺陷,不是不是“差不多差不多”四四.明确损失代价明确损失代价,硬化损失成本消息硬化损失成本消息 一、有关质量概念的复习一、有关质量概念的复习2/15/202311质量管理追求零缺陷质量管理追求零缺陷 零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此，了三个层次：正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。质量管理就是开车，首先控制系统必须是好的。要确保质量管理就是开车，首先控制系统必须是好的。要确保开

12、车过程顺畅，还必须有良好的交通规则的支持，也就是保开车过程顺畅，还必须有良好的交通规则的支持，也就是保证体系必不可少。证体系必不可少。一、有关质量概念的复习一、有关质量概念的复习零缺陷管理的核心零缺陷管理的核心2/15/202312质量管理追求零缺陷质量管理追求零缺陷 文化变革不是虚幻的东西，提倡质量管理就是一种文化。文化变革不是虚幻的东西，提倡质量管理就是一种文化。文化变革是企业管理思维的转变过程：由发现问题隐藏起来文化变革是企业管理思维的转变过程：由发现问题隐藏起来转变到把问题拿到桌面上来解决。转变到把问题拿到桌面上来解决。企业文化要注重质量，质量文化的核心就是对待错误和缺企业文化要注重质

13、量，质量文化的核心就是对待错误和缺陷的态度。零缺陷管理不是不允许犯错误，任何人都会犯错陷的态度。零缺陷管理不是不允许犯错误，任何人都会犯错误，这是不可避免的。但是，零缺陷不允许重复犯错误。因误，这是不可避免的。但是，零缺陷不允许重复犯错误。因此，采取什么样的方式来面对和解决每次出现的错误，防止此，采取什么样的方式来面对和解决每次出现的错误，防止再犯，是非常重要的课题再犯，是非常重要的课题 一、有关质量概念的复习一、有关质量概念的复习文化变革的零缺陷模型文化变革的零缺陷模型2/15/202313质量管理追求零缺陷质量管理追求零缺陷 北京有一家国有企业采取了这样的管理方式：一旦发现问题就要给相应的

14、惩罚，比如罚款、扣管理分等，并随着执行的情况逐渐增加罚款或扣分的数额和力度。事实上，国内很多企业都采取了这种做法。但是，这样进行管理存在着明显的缺陷。一旦出现了问题，大家会本能地推脱责任，甚至把错误隐瞒起来，大事化小，小事化了。这样一来，很多问题就如泥牛入海，被隐藏起来，而实际上漏洞依然存在，以后遇到类似情况依然有可能再出问题。这就是管理中的弊端，是一种消极的传统管理思维，“做对了是应当的，做错了则要打板子”。后来，这家公司与一家美国公司合资，接受了全新的理念，“做对了要表扬，做错了帮助你解决错误”。这与原来的观念相比有了很大的进步。出了问题不再可怕，可怕的是掩盖错误、重复犯错。所以职工一旦出

15、了问题，马上就把它拿出来，由主管和领导帮助他们解决。就是这样一个简单的观念转变，使这个企业形成了良好的氛围，一旦出了问题，都会把问题拿到桌面上来协商解决。一、有关质量概念的复习一、有关质量概念的复习文化变革的零缺陷模型文化变革的零缺陷模型2/15/202314质量的标准质量的标准（1 1）下工序就是客户）下工序就是客户（2 2）质量是制造出来的，不是检验出来的。）质量是制造出来的，不是检验出来的。（3 3）工作质量是产品质量和服务质量的基础。）工作质量是产品质量和服务质量的基础。（4 4）质量链管理才是质量管理的全部。）质量链管理才是质量管理的全部。一、有关质量概念的复习一、有关质量概念的复习

16、2/15/202315本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量三种质量标准：客户，比如对人员有需求的单位就是人力资源部的客户；C（CHECK)-检查；做不好，客户满意度会下降）三、现场改善的金科玉律方式:会议口头传达,专题教育讲课,现况板文字宣传,现场即时说明等只有为顾客提供满意的产品或服务，顾客才会有长久的信任保持产品的忠诚。客户，比如对人员有需求的单位就是人力资源部的客户；证明是成功的，他们就要使其制度化，以防止此类次品再次出现。验收好上工序,操作好本工序、服务好下工序克劳斯比结婚后，转到一家著名的阿尔伯特男士专卖店当了一名兼职员工。质量链管理才是质量管理的全部联结器内的橡胶油封已

17、磨损。因此，采取什么样的方式来面对和解决每次出现的错误，防止再犯，是非常重要的课题下工序就是客户下工序就是客户1.职级客户:由企业内部的权力层次关系演变而来的，上级一般是下级的客户；2.职能客户:是各部门间由于提供服务而构成的客户关系，接受服务方即为职能 客户，比如对人员有需求的单位就是人力资源部的客户；3.工序客户:下道工序是上道工序的客户。上工序有责任和义务为下工序提供优 质产品和服务，下工序可根据质量标准对上道工序的作业进行评价 公司内部的三种客户关系公司内部的三种客户关系:验收好上工序验收好上工序,操作好本工序、服务好下工序操作好本工序、服务好下工序 把下一道工序当成你的客户来对待。让

18、客户接受你的东西，你就必须有良好输出，下一道工序可能不止一个，你要让你在自己这一道工序所产生的结果，尽量让所有下道工序的人都能接收他。因此，把下道工序作为客户的观念是很重要的。一、有关质量概念的复习一、有关质量概念的复习2/15/202316工作质量是产品质量和服务质量的基础工作质量是产品质量和服务质量的基础上级应遵守的规则上级应遵守的规则:1.1.指示事项应是指示事项应是,合理的合理的;明确的明确的;可操作的可操作的;(;(书面的书面的).).2.2.实行实行1%1%指示指示,进行进行99%99%的点检的工作方式的点检的工作方式.3.3.以身作则以身作则,用自身模范行为带动下属用自身模范行为

19、带动下属.下级应遵守的规则下级应遵守的规则:1.1.将经批准的计划将经批准的计划;商讨后形成的决议视为指令商讨后形成的决议视为指令,坚决执行坚决执行.2.2.在任务执行过程中在任务执行过程中,完成后完成后,及时反馈及时反馈/汇报汇报.3.3.有不同意见有不同意见,反映后反映后.需坚决贯彻领导指令需坚决贯彻领导指令 4.4.遇到任务完成困难时遇到任务完成困难时,多检讨自身多检讨自身,不讲理由不讲理由,多找方法多找方法.计划计划/决议决议/指令指令(书面书面)执行/实施完成完成情况汇报完成情况汇报/结果点检结果点检过程反馈过程反馈/追踪点检追踪点检/调整调整 在合适的时机在合适的时机,用适当的方式

20、教育员工是领导的职责用适当的方式教育员工是领导的职责 1.1.责任责任:及时教育员工是上级职责与任务及时教育员工是上级职责与任务,教育员工就能更好的领导员工教育员工就能更好的领导员工 2.2.时机时机:会议后会议后;听课后听课后;事故后事故后;例外事件处置后例外事件处置后,管理管理/标准文件下发后标准文件下发后;岗位变更时等岗位变更时等 3.3.方式方式:会议口头传达会议口头传达,专题教育讲课专题教育讲课,现况板文字宣传现况板文字宣传,现场即时说明等现场即时说明等一、有关质量概念的复习一、有关质量概念的复习2/15/202317质量链管理才是质量管理的全部质量链管理才是质量管理的全部在国有企业

21、时，我参加了好些次品质检查，我们发现，很多公司不久就对我们所提出非常熟悉，似乎很早就作出了例行报告。他们能非常熟练地掩饰其实际状态。因此要想检查出他们的系统是否真正有足够能力来保证质量就变得很困难了。我曾经仔细的考虑过怎样应对这些把戏，最终归纳为三个关键问题，当问到这三个问题时，它可以清楚地显示其是否遵守全面质量管理的制度。这三个关键问题。如果你们实施了质量控制，公司就一定有人是负责产品质量的。他是谁？在一些公司，会立即产生震动。因为质量问题是如此的重要公司内就必须有人来负责，了解他们公司内部是如何实施质量控制的。第二个问题：“告诉我，上个星期的生产中，最主要不良是什么？第二重要的不良？请解释

22、一下上周内生产中所出现的最主要的五种次品的情况。“然后，摆出第三个问题：“你们是什么时候发现最主要的次品存在的？是如何发现的？你是通过电话知道的吗？是不是发现这个问题的人告诉你的?当你知道这个情况时，你做了些什么?如果你们开了会，那么请把会议记录给我看看。任何实践质量控制的公司必定会遇到这三个问题。首先，必须有人负责质量；第二，他要得到公司内有关产品质量的所有问题的报告；第三，一旦次品出现，一定要有一个有效的方法来立即处理。如果这个方法证明是成功的，他们就要使其制度化，以防止此类次品再次出现。2/15/202318质量链管理才是质量管理的全部质量链管理才是质量管理的全部市场调研产品设计样试与量

23、试原料检验批量生产产品检测市场销售客户服务质量的形成过程质量的形成过程这种控制链的管理就是QC的精髓。同样的原理不仅可以应用在产品质量控制中，它也可以应用在财务、人事和销售管理上。质量控制不是要再建立一个组织机构，而是要求在整个公司范围内建立良好的管理流程并实施。明确主要质量管理责任者了解质量问题现状与主要问题对主要质量进行了有效的处理标准化并防止再发生控制链的管理就是控制链的管理就是QC的精髓的精髓一、有关质量概念的复习一、有关质量概念的复习2/15/202319应对应对质量事故质量事故不良选别不良选别立即停产立即停产隔离对象品隔离对象品不良处理不良处理定判断标准定判断标准原因分析原因分析实

24、施对策实施对策标准化标准化效果检查效果检查NGNGOKOK事故总结事故总结恢复生产恢复生产发生质量事故时的发生质量事故时的对应流程对应流程改善改善一、有关质量概念的复习一、有关质量概念的复习2/15/202320质量问题的对应流程与要点质量问题的对应流程与要点 原因分析：产生原因原因分析：产生原因 流出原因流出原因 对策确定：临时对策对策确定：临时对策 长久对策长久对策 责任追究：产生责任责任追究：产生责任 流出责任流出责任一、有关质量概念的复习一、有关质量概念的复习2/15/202321现场管理的重要性现场管理的重要性1 1、现场能直接创造效益、现场能直接创造效益2 2、现场能提供大量的信息

25、、现场能提供大量的信息3 3、现场是问题萌芽产生的场所、现场是问题萌芽产生的场所 4 4、现场最能反映出员工思想动态、现场最能反映出员工思想动态5 5、现场反映企业的管理水平、现场反映企业的管理水平现场是企业管理活动的缩影现场是企业管理活动的缩影二、现场管理二、现场管理2/15/202322现场管理之屋现场管理之屋利润管理利润管理质量质量/安全安全成本管理成本管理物流管理物流管理设备管理设备管理产品及材料产品及材料情情 报报工人的作业工人的作业标准化作业标准化作业5S5S良好的环境维护良好的环境维护清除浪费清除浪费士气强化士气强化质量圈质量圈自律自律提案建议提案建议团队合作团队合作可视管理可视

26、管理现场管理之屋现场管理之屋二、现场管理二、现场管理2/15/202323现场改善的金科玉律现场改善的金科玉律当问题当问题(异常异常)发生时，要先去现场发生时，要先去现场检查现物检查现物当场采取暂行处理措施当场采取暂行处理措施挖掘真正的原因并将之排除挖掘真正的原因并将之排除标准化预防再发标准化预防再发三、现场改善的金科玉律三、现场改善的金科玉律2/15/202324 管理人员必须了解现场的第一管理人员必须了解现场的第一手情况，这是任何一位现场管理者手情况，这是任何一位现场管理者都应做到的都应做到的.到问题发生的场所，到问题发生的场所，站在那里观察事情的进展。管理者站在那里观察事情的进展。管理者

27、就能了解到底发生了什么问题，调就能了解到底发生了什么问题，调查问题发生的原因，异常的解决过查问题发生的原因，异常的解决过程程,及时提供支援，才能实实在在及时提供支援，才能实实在在地帮助现场解决问题地帮助现场解决问题 当问题发生时，要先去现场当问题发生时，要先去现场3 3现的原则现的原则 到现场到现场 看现物看现物 掌握现况掌握现况三、现场改善的金科玉律三、现场改善的金科玉律2/15/202325C（CHECK)-检查；兴起的浪潮，找到了一份质检员的工作。他发现，大家做件事情的时候都不愿意第一次就做对，总是要修修补补。系的关系，是大环带小环的有机逻在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国

28、3、现场是问题萌芽产生的场所联结器内的橡胶油封已磨损。量化分析要因影响程度(帕累特)质量链管理才是质量管理的全部先获得上级的支持与认同全世界公认的“零缺陷之父”克劳斯比原来只是个医生。如果你们实施了质量控制，公司就一定有人是负责产品因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。这就是零缺陷管理的心态。实现零缺陷管理应遵守四个原则:改善是从问题正确认改善是从问题正确认定开始定开始,借助对现物的检借助对现物的检查去接触，感觉问题点查去接触，感觉问题点检查现物检查现物3 3现的原则现的原则 到现场到现场 看现物看现物 掌握现况掌握现况三、现场改善的金科玉律三、现场改善的金科玉律2/15/202326

29、当场采取暂行处理措施当场采取暂行处理措施及时对应及时对应 即刻处理即刻处理 现象：1.机器上的小清扫工具2.铁屑掉落在传送带上3.卡住停机清扫再卡住 再停机清扫 常识性解决1.瓦棱纸导槽制作（临时改善）2.永久性金属导槽（长期）利用现场，现物原则利用现场，现物原则及常识。呆在问题场所及常识。呆在问题场所观察现物观察现物9090问题可以问题可以立即解决立即解决现在就做！现在就做！马上就做！马上就做！三、现场改善的金科玉律三、现场改善的金科玉律2/15/202327挖掘真正的原因并将之排除挖掘真正的原因并将之排除 当场采取应急措施当场采取应急措施 追查原因时应连续问追查原因时应连续问5 5个为什么

30、，个为什么，直到找到最直接的根本原因。直到找到最直接的根本原因。在问题根源的处予以解决，在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。制定措施，预防再发生。三、现场改善的金科玉律三、现场改善的金科玉律2/15/202328现场与改善现场与改善现场改善的金科玉律现场改善的金科玉律 挖掘真正的原因并将之排除挖掘真正的原因并将之排除第一个为什么：为什么停机了第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。机油泵没

31、有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器吸油泵没有过滤器。三、现场改善的金科玉律三、现场改善的金科玉律2/15/202329第一个为什么：为什么将铁屑洒在地上第一个为什么：为什么将铁屑洒在地上地面有点滑，不安全地面有点滑，不安全第二个为什么：为什么会滑，不安全？第二个为什么：为什么会滑，不安全？因为地面有油渍。因为地面有油渍。第三个为什么

32、：为什么地面有油渍？第三个为什么：为什么地面有油渍？机器在滴油。机器在滴油。第四个为什么：为什么机器在滴油？第四个为什么：为什么机器在滴油？因为油是从联结器泄漏出来的。因为油是从联结器泄漏出来的。第五个为什么：为什么联结器泄漏？第五个为什么：为什么联结器泄漏？联结器内的橡胶油封已磨损。联结器内的橡胶油封已磨损。在问题根源的处，予以解决，在问题根源的处，予以解决，制定措施，预防再发生制定措施，预防再发生 挖掘真正的原因并将之排除挖掘真正的原因并将之排除三、现场改善的金科玉律三、现场改善的金科玉律2/15/202330例外事件例外事件 标准化预防再发标准化预防再发异常现象突发故障客户抱怨其他例外

33、P D C-A例行管理例行管理标准化管理者应清楚地制定标准金属屑脱落油封更换周期主动制定标准化管理程序主动制定标准化管理程序是管理人员的职责是管理人员的职责三、现场改善的金科玉律三、现场改善的金科玉律2/15/202331统计制程统计制程管制管制运做模式运做模式 步步骤五骤五：问题问题分析分析解决解决A AS SC CD DP PD DC CA APDCAPDCA与与SDCASDCA循环循环2/15/202332 主要的改善概念主要的改善概念“过程为导向过程为导向”的思考模式的思考模式遵循遵循PDCA/SDCA PDCA/SDCA 循环循环改善的优先顺序改善的优先顺序改善思想的五要素改善思想的

34、五要素改善问题的思路改善问题的思路四、主要的改善概念四、主要的改善概念2/15/202333成功的管理者首要关注的是工作流成功的管理者首要关注的是工作流寻求的是改善寻求的是改善“现场现场”正在进行的工作。正在进行的工作。流程流程人员人员机器机器材料材料方法方法环境环境测量测量产量产量质量质量成本成本交期交期士气士气安全安全5M1E5M1EPQCDMSPQCDMS 要改进结果，必须先改进过程要改进结果，必须先改进过程 “过程为导向过程为导向”的思考模的思考模式式四、主要的改善概念四、主要的改善概念2/15/202334 遵循遵循PDCA/SDCA PDCA/SDCA 循环循环处置计划 AP CD

35、检查执行改进计划 执行 检查 处置PDCA循环处置标准化 SP CD检查执行改进标准化 执行 检查 处置SDCA循环 标准管理三原则标准管理三原则 1.1.有没有标准有没有标准 2.2.标准正确与否标准正确与否 3.3.是否遵守了标准是否遵守了标准 标准化（标准化（STANDARDIZE)STANDARDIZE)计划（计划（PIAN)PIAN)执行（执行（DO)DO)检查（检查（CHECK)CHECK)处置（处置（ACTION)ACTION)四、主要的改善概念四、主要的改善概念2/15/202335C（CHECK)-检查；找原因-分析问题中各种影响因素一、有关质量概念的复习一旦出现了问题，大家

36、会本能地推脱责任，甚至把错误隐瞒起来，大事化小，小事化了。从客户的反馈信息中找质产品和服务，下工序可根据质量标准对上道工序的作业进行评价质量链管理才是质量管理的全部与公司和上级的目标一致一、有关质量概念的复习一、有关质量概念的复习立良好的管理流程并实施。挖掘真正的原因并将之排除把下一道工序当成你的客户来对待。指示事项应是,合理的;明确的;可操作的;(书面的).“过程为导向”的思考模式人人材料材料方法方法设备设备改善的优先顺序改善的优先顺序改善的优先顺序改善的优先顺序改善时以成本及是否容易改善时以成本及是否容易达到来决定优先顺序达到来决定优先顺序四、主要的改善概念四、主要的改善概念2/15/20

37、2336 以制造活动的主体以制造活动的主体(人人,设备设备)为思考为思考对象，在制对象，在制造过程中，仔细观察、分析潜在的各种浪费要素并彻造过程中，仔细观察、分析潜在的各种浪费要素并彻底去除，让制造活动主体（人，设备）能够在制造产底去除，让制造活动主体（人，设备）能够在制造产品的合理的思考框架内品的合理的思考框架内 1 1。“容易的容易的 2 2。“方便的方便的 3 3。“安全状态下安全状态下 4 4。进行。进行“稳定的稳定的 ”制造活动制造活动 5 5。创造和管理。创造和管理“持续的持续的 ”变化变化 其中的任何一个做的不好，就会变成改恶。其中的任何一个做的不好，就会变成改恶。改善思想的五要

38、素改善思想的五要素四、主要的改善概念四、主要的改善概念2/15/2023371 1、抛弃固有的传统观念、抛弃固有的传统观念2 2、从否定现有的做法开始、从否定现有的做法开始3 3、思考如何做，而不是为何不能做、思考如何做，而不是为何不能做4 4、不求完美，马上去做、不求完美，马上去做5 5、立即改正错误、立即改正错误 不找理由不找理由6 6、从不花钱的项目开始改善、从不花钱的项目开始改善7 7、遇难而进，不找借口，凡事总有办法、遇难而进，不找借口，凡事总有办法8 8、不想一步登天，要一步步地改善、不想一步登天，要一步步地改善9 9、小的巧思，就是改善的开始小的巧思，就是改善的开始1010、改善

39、无止境、改善无止境 要认为现在是最差的要认为现在是最差的改改善善问问题题的的思思路路改善问题的思路改善问题的思路四、主要的改善概念四、主要的改善概念2/15/202338PDCA简介 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如下图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段(图1所示)、8个步骤。五、五、PDCA方法方法2/15/202339 是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为为“戴明环戴明环”。PDCAPDCA的含义如下：的含义如下：P P（PLANPLAN）-计划

40、；计划；D D（Do)-Do)-执行；执行；C C（CHECK)-CHECK)-检查；检查；A A（Action)Action)处置，处置，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个放到下一个PDCAPDCA循环里。循环里。PDCA来源五、五、PDCA方法方法2/15/202340n周而复始周而复始 PDCA PDCA循环的四个过程不是运行一循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束

41、了，解决了一部分问一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个又出现了新的问题，再进行下一个PDCAPDCA循环，依此类推。循环，依此类推。PDCA循环的四个特点n大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。辑组合体。大循环套小循大循环套小循环环周而复始五、五、PDCA方法方法2/15/202341n阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过

42、程就是水平逐步上升的过程 PDCA循环的四个特点n标准化的流程 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式为1.四个阶段2.八个步骤3.七种工具pDCAPDCA五、五、PDCA方法方法2/15/202342QCQC式工作方法的四阶段八步骤式工作方法的四阶段八步骤.P P找问题找问题-分析现状，发现问题分析现状，发现问题找原因找原因-分析问题中各种影响因素分析问题中各种影响因素找主因找主因-分析影响问题的主要原因分析影响问题的主要原因定计划定计划-针对主要原因，制定解决的方案针对主要原因，制定解决的方案 D D实施对策实施对策-按措施计划的

43、要求去做按措施计划的要求去做 C C效果确认效果确认-把结果与目标对比；把结果与目标对比；NGNG A A总结总结/标准化标准化-经验总结，制定标准；经验总结，制定标准；今后打算今后打算-没解决问题转下一个循环解决没解决问题转下一个循环解决OKOK五、五、PDCA方法方法2/15/202343有何有何問題問題,要解决哪一要解决哪一类问题类问题问题问题-5不良现象不良现象不良现象不良现象不良现象到何时止有什么到何时止有什么不良事象不良现象不良现象不良现象不良现象事象事象/零化零化事象/有谁有谁/到何时到何时/做什么做什么不良现象的原因不良现象的原因不良现象A原因要因要因原因要因原因要因要因何时的

44、什么怎么样何时的什么怎么样对策方案实施期 間什么问题，何种程度的不良什么问题，何种程度的不良有形效果无形效果対策前 対策后効果0 01 12 23 34 45 5不再出现同一现象不再出现同一现象項 目改善内容反映先不良现象在下一次在下一次的的PDCA时解决时解决问題未解决事项未解决事项項 目担 当日 程不良现象的主要原因不良现象的主要原因不良现象A原因要因要因要因原因要因要因原因NOOK五、五、PDCA方法方法2/15/202344问题解决计划的重要性问题解决计划的重要性不好好PDCA时间时间时间时间五、五、PDCA方法方法2/15/2023451.从从实际值与期望值的差异中找实际值与期望值的

45、差异中找3.从横向比较中找从横向比较中找(优秀部门优秀部门)2.从目标与现况的从目标与现况的差异中找差异中找4.从统计数据中找从统计数据中找5.从客户的反馈信息中找从客户的反馈信息中找分析现状，找出问题分析现状，找出问题五、五、PDCA方法方法2/15/202346观察现物90问题可以量化分析要因影响程度(帕累特)文化变革是企业管理思维的转变过程：由发现问题隐藏起来转变到把问题拿到桌面上来解决。一、有关质量概念的复习需要这些”，哪些客户对于行业的产品或服务不满？我们可以通过“过程为导向”的思考模式原因分析：产生原因联结器内的橡胶油封已磨损。利用现场，现物原则束后，为了获得一份有保障的工作以维持

46、生活所需，克劳斯比乘着美国制造业三、现场改善的金科玉律全世界公认的“零缺陷之父”克劳斯比原来只是个医生。C（CHECK)-检查；在问题根源的处予以解决，例如，公司在制作招标书的时候，总是会制定一个返工期。我们要做一、二台世界水平的按摩椅没问题，但能保证产品台台可靠、台台优秀吗?一、有关质量概念的复习瓦棱纸导槽制作（临时改善）实施对策-按措施计划的要求去做是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称这样，零缺陷的概念逐步得到了认可和推广，美国在1988年设立了克劳斯比质量奖，1992年设立的欧洲质量奖的核心框架体制亦是克劳斯比质量奖。用5-WHY快速寻找原因第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中

47、？在此期间，克劳斯比抓住了现代管理的核心：应用客户化的思维。在问题根源的处予以解决，必须有良好输出，下一道工序可能不止一个，你要让你在自己这一道是影响产品一致性的关键永久性金属导槽（长期）(3)质量管理追求零缺陷。C（CHECK)-检查；1.1.特性要因分析特性要因分析3.3.对要因进行层别对要因进行层别(一次一次,二次二次,三次三次)2.2.量化分析要因影响程度量化分析要因影响程度(帕累特帕累特)4.4.区分问题类型区分问题类型 (正常与异常散布正常与异常散布)5.5.流程图法流程图法 (PROCESS MAPPING)(PROCESS MAPPING)分析产生问题的原因分析产生问题的原因五

48、、五、PDCA方法方法2/15/2023471.1.理想化的方案理想化的方案3.3.头脑风暴法头脑风暴法2.2.多种备选方案多种备选方案要因解析要因解析五、五、PDCA方法方法2/15/2023481.1.用量化的方法明确目标用量化的方法明确目标(数据化数据化)3.3.分阶段设定目标的进度分阶段设定目标的进度2.2.设立可达到的目标设立可达到的目标4.4.与公司和上级的目标一致与公司和上级的目标一致拟定措施、制定计划拟定措施、制定计划五、五、PDCA方法方法2/15/2023491.1.先获得上级的支持与认同先获得上级的支持与认同3.3.落实每个人员的责任落实每个人员的责任2.2.事先动员知会

49、相关人员事先动员知会相关人员4.4.跟踪日程进度跟踪日程进度5.5.及时处理意外情况及时处理意外情况执行措施、执行计划执行措施、执行计划五、五、PDCA方法方法2/15/2023501.1.以改善目标为评价标准以改善目标为评价标准3.3.有形效果之外有形效果之外,关注无形效果关注无形效果2.2.量化的改善前后效果对照量化的改善前后效果对照4.4.留意并消除连带的消极效果留意并消除连带的消极效果5.5.不佳效果再改善不佳效果再改善检查验证、评估效果 五、五、PDCA方法方法2/15/2023511.1.技术规格标准化技术规格标准化3.3.改进内容装置化改进内容装置化2.2.作业方法标准化作业方法

50、标准化(步骤步骤,检查检查)4.4.改善意识技能传播改善意识技能传播5.5.再进一步改善再进一步改善标准化，固定成绩标准化，固定成绩 五、五、PDCA方法方法2/15/202352进水进水 出水出水改善前改善后现场有关改善事例介绍现场有关改善事例介绍六、改善实施案例六、改善实施案例2/15/202353改善前改善后现场有关改善事例介绍现场有关改善事例介绍六、改善实施案例六、改善实施案例2/15/202354现场有关改善事例介绍现场有关改善事例介绍六、改善实施案例六、改善实施案例2/15/202355现场有关改善事例介绍现场有关改善事例介绍六、改善实施案例六、改善实施案例2/15/202356现