激励理论与实践课件.ppt

1、LOGO?7.动机与工作效率关系?耶基斯多德森定律，是表示动机与工作效率的关系。动机强度与工作效率之间的关系不是一种线性关系，而是倒U形曲线。中等强度的动机最有利于任务的完成。1）各种活动都存在一个 最佳的动机水平。2）动机的最佳水平随 任务性质的不同而不同。3）在难度较大的任务中，较低的动机水平有利于 任务的完成。LOGO 第二节第二节 激励理论与实践激励理论与实践 LOGO 教学目标 1.掌握内容型激励理论;2.掌握过程型激励理论;3.掌握行为改造型激励理论;3 3 LOGO 1.兔王遇到的难题?南山坡住着一群兔子。在蓝眼睛兔王的精心管理下，兔子们过得丰衣足食，其乐也融融。可是最近一段时间

2、，外出寻找食物的兔子带回来的食物越来越少。为什么呢？兔王发现，原来是一部分兔子在偷懒。2.奖励的必要性?兔王发现，那些偷懒的兔子不仅自己怠工，对其他的兔子也造成了消极的影响。那些不偷懒的兔子也认为，既然干多干少一个样，那还干个什么劲呢？也一个一个跟着偷起懒来。于是，兔王决心要改变这种状况，宣布谁表现好谁就可以得到他特别奖励的胡萝卜。?3.随意奖励，激起不满?一只小灰兔得到了兔王奖励的第一根胡萝卜，这件事在整个兔群中激起了轩然大波。兔王没想到反响如此强烈，而且居然是效果适得其反的反响。?有几只老兔子前来找他谈话，数落小灰兔的种种不是，质问兔王凭什么奖励小灰兔？兔王说：“我认为小灰兔的工作表现不错

3、。如果你们也能积极表现，自然也会得到奖励。”兔子与胡萝卜的故事兔子与胡萝卜的故事 LOGO?4.兔子们学会了变脸?于是，兔子们发现了获取奖励的秘诀。几乎所有的兔子都认为，只要善于在兔王面前表现自己，就能得到奖励的胡萝卜。那些老实的兔子因为不善于表现，总是吃闷亏。于是，日久天长，在兔群中竟然盛行起一种变脸式(当面一套背后一套)的工作作风。许多兔子都在想方设法地讨兔王的欢心，甚至不惜弄虚作假。兔子们勤劳朴实的优良传统遭到了严重打击。?5.有规矩才能成方圆?为了改革兔子们弄虚作假的弊端，兔王在老兔子们的帮助下，制定了一套有据可依的奖励办法。这个办法规定，兔子们采集回来的食物必须经过验收，然后可以按照

4、完成的数量得到奖励。?一时之间，兔子们的工作效率为之一变，食物的库存量大有提高。?6.注意奖励制度的改革?兔王没有得意多久，兔子们的工作效率在盛极一时之后，很快就陷入了每况愈下的困境。兔王感到奇怪，仔细一调查，原来在兔群附近的食物源早已被过度开采，却没有谁愿意主动去寻找新的食物源。有一只长耳朵的大白兔指责他惟数量论，助长了一种短期行为的功利主义思想，不利于培养那些真正有益于兔群长期发展的行为动机 LOGO?7.当规矩被破坏之后?兔王觉得长耳兔说得很有道理，他开始若有所思。有一天，小灰兔素素没能完成当天的任务，他的好朋友都都主动把自己采集的蘑菇送给他。兔王听说了这件事，对都都助人为乐的品德非常赞

5、赏。?过了两天，兔王在仓库门口刚好碰到了都都，一高兴就给了都都双倍的奖励。此例一开，变脸游戏又重新风行起来。大家都变着法子讨好兔王，不会讨好的就找着兔王吵闹，弄得兔王坐卧不宁、烦躁不安。有的说：“凭什么我干得多，得到的奖励却比都都少？”有的说：“我这一次干得多，得到的却比上一次少，这也太不公平了吧？”?8.胡萝卜也会失去激励作用?时间一长，情况愈演愈烈，如果没有高额的奖励，谁也不愿意去劳动。可是，如果没有人工作，大家的食物从哪里来呢？兔王万般无奈，宣布凡是愿意为兔群做贡献的志愿者，可以立即领到一大筐胡萝卜。布告一出，报名应征者好不踊跃。兔王心想，重赏之下，果然有勇夫。?谁也没有料到，那些报名的

6、兔子之中居然没有一个如期完成任务。兔王气急败坏，跑去责备他们。他们异口同声地说：“这不能怨我呀，兔王。既然胡萝卜已经到手，谁还有心思去干活呢？”LOGO 一、内容型激励理论?内容型激励理论主要是围绕如何满足员工的需要进而调动其工作积极性开展研究，也称需要激励理论?包括:马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的“双因素论”、阿尔德弗的ERG理论和麦克利兰的成就需要理论 7 7 8（一）马斯洛的需要层次论 需要层次 需要名称 基本因素 具体的组织因素 生 理 安 全 归属和爱 尊 重 自我实现 空气 食物 房屋 性欲 温暖的空气调节 基本工资 食物 工作条件 安全 保障 胜任 稳定 安全的工作条件 福利 普

7、遍增薪 工作保障 伙伴关系 感情 友谊 领导质量 和谐的工作团体 同事间的友谊 承认 地位 自尊 被尊敬 工作头衔 奖励工资的增加 同事/领导的认同 工作本身 负有责任 成长 成就 晋升 有挑战性的工作 创造性 组织内晋升 工作中的成就 1 2 3 4 5 LOGO LOGO 马斯洛五种基本需要?生理的需要?安全的需要 小资料：日立公司的危机激励?归属的需要 小资料：因缺乏社交归属需要而损坏机器?尊重的需要?自我实现的需要 小资料：日本富士Xerox公司的内部创业制度 10 10 LOGO?（1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。

8、?（2）层次需要论是一种动态理论，当一种需要未被满足时，成为优势需要；需要的演进是波浪形的。?（3）生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。?（4）马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。LOGO 表1 对美国工人优先需要变化的估计 12 12 LOGO LOGO?优点：A.揭示了需要、激励、

9、行为的关系。B.强调了内在需要是激励的主要诱因，强调了人的不同层次需要。C.评判了行为是由外部刺激引起的行为主义观点?缺点：A.忽略了社会环境对个人的影响，也忽略了意识对动机的作用 B.忽略了个人对社会发展应尽的义务和责任。LOGO（二）赫茨伯格的双因素论?激励因素（Motivation Factors）能促使人们产生工作满意感的因素，是指与工作内容紧密相关的因素，这类因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产生“没有满意”。?保健因素(Hygiene Factors)促使人们产生不满意的因素。指与工作环境相关的因素，这类因素的满足会使员工没有不满意，如得不到改善，则会引起员工对工作的不

10、满。15 15 项 目 激 励 因 素 保 健 因 素 起源 人类形成的趋向 动物生存的趋向 特征 性质上属于心理方面的 长期满足 满足或没有满足 重视目标 性质上属于生理方面的 短暂满足 不满足或没有不满足 重视任务 满足和不满 足的源泉 工作性质（对个人来说主要是内部的）工作本身 工作标准 工作条件（对个人来说主要是外部的）工作环境 非个人标准 显示 出来 的需要 成就 成长 责任 赏识 物质 社交 身份地位 方向、安全 经济 表5-3 激励因素与保健因素的比较 LOGO 主要观点主要观点?1.重新区分满意和不满意?2.双因素激励理论实际上是说明了对员工的激励，可分为内在激励和外在激励。L

11、OGO 双因素理论提倡工作扩大化和丰富化?工作扩大化是指只向工人提供更多的同样的工作。?工作丰富化是指通过“垂直”的工作扩展，工人对更大范围工作的控制，意味着更多的技能、更大的自主性和更重要的意义。?工作轮换制主要是指员工在一定时间内轮换一项新工作，使其不会对工作产生厌倦感。18 18 LOGO（三）阿尔德佛的ERG理论?生存需要（）是指维持人的生命存在的需要，相当于马斯洛的需要层次论中的生理需要和安全需要。?关系需要（）是指个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的需要，相当于马斯洛需要层次论中的社交需要和尊重需要。?成长需要（）是指个人要求得到提高和发展，取得自尊、自信、自主及充分发挥自己能力的

12、需要，相当于马斯洛需要层次论中的尊重需要和自我实现需要。19 19(Existence+Relation+Growth)LOGO ERG理论的满足理论的满足前进和受挫前进和受挫倒退倒退 20 20 余凯成（2001）总结ERG理论的三大规律 LOGO?ERG 理论与马斯洛需要层次论的比较理论与马斯洛需要层次论的比较 马斯洛理论带有普遍性，ERG理论侧重于带有特殊性的个体差异，更符合实际。LOGO（四）麦克利兰的需要理论 麦克利兰（McCllelland,1961）将人的高级需要分为:?权力需要(need Power)?归属需要(need Affiliation)?成就需要（need Achie

13、vement)并以成就需要为主导。22 22 LOGO 1.权力需要?权力需要是影响和控制他人的欲望。包括：个人权力:追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作；职位权力：要求管理者与组织共同发展，自觉地接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。23 23 LOGO 2.归属需要?归属需要是指建立友好和亲密的人际关系的欲望?高归属需要者具有如下特征：（1）喜欢被夸奖；（2）需要得到上级和下级两方面的肯定；（3）对他人非常敏感；（4）对可能的拒绝产生焦虑；（5）努力维护关系；（6）以牺牲工作为代价；（7）控制成员，而非提拔和促进他们的发展

14、。24 24 LOGO?波雅伊斯（Boyatzis，1978）进一步将归属需要划分为两种形式：归属信念即强调密切关系，由此产生安全感；归属兴趣即对别人的感觉产生兴趣，但不以完成工作为代价。?由此他得出结论：归属信念较强的人，不适合做管理工作者。25 LOGO 3.成就需要?成就需要是追求卓越以实现目标的内驱力。?具有高成就需要的人通常具有下列特点：事业心强，比较实际，敢冒一定程度的风险；有较高的实际工作绩效，要求及时得到工作的信息反馈；一旦选定目标，就会全力以赴投入工作，直至成功地完成任务；把个人成就看得比金钱更重要，从成就中得到的鼓励超过物质鼓励的作用，把报酬看做是对成就的一种承认。?成功的

15、领导者具有较高权力的需要以及较低的归属需要。他们属于人际影响能力强，而不是支配能力强的人。26 26 LOGO 讨论题:如何调动课堂教学中师生的积极性?调动学生的积极性?调动教师的积极性 Company Name LOGO 二、过程型激励理论?过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究?包括:弗隆姆的期望理论 亚当斯的公平理论 洛克的目标设置理论 28 28 LOGO（一）期望理论(Expectancy Theory)在任何组织中，员工会注意如下三个问题，即:第一，如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩效水平？第二，如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什么样的报酬或

16、奖赏？第三，我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望得到的？29 29 LOGO 对应的三种关系 （1）努力-绩效关系：个体认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。包括两个方面，即通过一定努力会带来的实际绩效的可能性以及绩效评估客观测量实际绩效的程度。（2）绩效-奖励关系：个体相信一定的绩效会带来组织给予自己报酬或奖励的程度。组织奖励包括加薪、晋升职务、带薪休假、免费旅游等。（3）奖励-个体目标关系：组织奖励满足个体目标或需要的程度以及组织奖励的意义被个体所理解的程度。30 30 LOGO 组织对应的措施 （1）设置合理的、有一定难度且被员工认同的目标。（2）设计有效的、公正的绩效评估系

17、统，确保绩效评定结果与实际绩效之间的关系是一致的。（3）设计薪酬支付制度以奖励期望的绩效，并确保绩效与奖励之间的关系是明确的。31 LOGO （4）设计任务和工作以便员工通过工作满足自己的需要。（5）将组织个性化，反映不同个体的不同需要。这不仅包括工作本身还包括员工获得的利益，还要制定自我选择利益的制度，如弹性奖励制度、弹性福利制度。其前提是建立一个内容和方式多样化的奖励体系。（6）形成组织与员工之间的心理契约，建立员工对组织奖赏的正确预期。榜样、及时的口头承诺和兑现奖励的作用是显而易见的。32 LOGO 心理契约?管理者和员工应该严格履行“心理契约”。心理契约是指组织、管理者与员工之间对彼此

18、所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。33 LOGO（二）公平理论 （一）亚当斯的分配公平理论 对自己报酬的知觉和比较所引起的认知失调，导致当事人的 心理失衡，即不公平感和心理紧张。为减轻或消除这种心理紧张，当事人会采取某种行动，以恢复心理平衡。如果对报酬感到公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。34 34 LOGO 投入与报酬的比较?员工的投入包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时间；?报酬包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报偿。35 35 LOGO 比较的对象?自我比较：当事人将目前自己的报酬/投入与自己过去的报酬/投入相比较，包括将目前自己的

19、报酬/投入与过去在其他组织工作时的报酬/投入相比较，以及将目前自己的报酬/投入与过去在相同组织内不同职务、工作时的报酬/投入相比较。?社会比较：当事人将目前自己的报酬/投入与他人（包括组织内或组织外的其他人）的报酬/投入相比较。?公平理论认为，人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。36 LOGO 比较的结果 37 LOGO 应对不公平的行为?不公平包括“吃亏”和“沾便宜”两种情况。?六种行为：（1）改变自己的投入（如不再那么努力）；（2）改变自己的产出（如实行计件工资制的员工通过增加产量降低质量来增加自己的工资）；（3）改变自我认知（如夸大自己的贡献）；（4）改变对他人的看法；（5）选择

20、另一个不同的比较对象；（6）抱怨、情绪衰竭甚至离职。38 38 LOGO 分享 回想自己亲身经历的一件 ,你是如何应付的 Company Name 不公平事件 LOGO 关于在企业薪酬管理中运用 公平理论的12点建议：（1）建立按劳分配的报酬体系。（2）确保薪酬政策的内部一致性。（3）做到男女同工同酬，它也是薪酬政策内部一致性的表现。（4）保持本组织薪酬水平与其他组织薪酬水平相比较时的竞争力。（5）保证员工的薪酬逐年得到增长，特别是扣除物价指数增长之外，还略有增长。经济萧条时，如削减薪酬，一定要作好充分的论证和其他准备工作。（6）在坚持公平原则的基础上，要坚持效率优先的原则。具体体现在分配，主

21、要以绩效为基础。40 LOGO （7）考虑合理的薪酬结构。（8）增加其他形式（除了金钱之外）的报酬（如温暖、尊重、互助、信任、团结、认可的人际环境）。（9）保证报酬的分配过程公平、公正。如规章制度制订过程中讨论、统计工作量和绩效考核的公开、透明。（10）妥善运用发放薪酬的保密制度。（11）依法治企，奖惩明确。不可因领导个人好恶随意变更管理规章制度。（12）当员工产生不公平感的时候,有相应的机构或人员对其不满给予关注和受理,如平等机会委员会、总经理信箱。还要加以必要的疏导,如模拟发泄室、说服教育和心理辅导等。41 LOGO（三）目标设置理论?洛克(EALocke，1967）认为，设置达到目标是一

22、种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。外来的刺激如奖励、工作反馈、监督的压力等都是通过目标来影响动机的。目标导致努力，努力创造工作绩效，绩效增强自尊心和责任心，从而产生更高的目标。42 42 LOGO?1.目标对绩效直接产生的影响，可用模型表示，见图。目标有两个最基本的属性：明确度和难度。LOGO?2.扩展模式扩展模式 见教材122页。?目标设置理论的扩充模式可以理解为三部分：努力、绩效和满足感。?（1）除了难度和明确度外，还有目标的接受和目标的责任心。接受目标是让员工参与决策，员工实现自己的目标；目标的责任心是使员工把这个目标视为自己的，使其责任心大增。?（2

23、）绩效。由指向目标的努力、组织支持、个人能力和特征组成。成正性关系。?（3）满足感，即完成预期目标后，必须经过一定的报酬（内酬和外酬）才能引起满足感。LOGO 3.应用应用?（1）目标设置要遵循以下原则：?目标应当具体。?目标应当难度适中。?目标应当被个人所接受。?必须对达到目标的进程有及时客观的反馈信息。?个人参与设置目标要比别人为他设置目标更为有效。?（2）目标通过四个途径提高工作效率：?设定困难的目标使员工更加努力工作。?设定目标能使员工清楚上级对他们的要求。?注意目标的阶段性。?目标使人更仔细地选择完成工作的方法，在工作进行前做出详细的汁划。LOGO 三、行为改造型激励理论三、行为改造

24、型激励理论 46（一）强化理论（一）强化理论（Reinforcement Theory）1.斯金纳提出的。主要是利用正性或负性的强化，来激励员工或创造激励的环境。表5-4：卡兹丁（Kazdin，1994）对强化和惩罚的分类 46 LOGO?2.实践 （1）强化方式：连续的和间歇的。（2）强化原则：要有一个目标体系 采用渐进法 及时反馈信息 个人需要的满足 因人而异 奖惩结合，以奖励为主 LOGO 员工强化激励方法及其效果分析 48 48 美国福克斯波罗公司“金香蕉”奖 LOGO（二）归因理论（二）归因理论?1.归因理论是说明和推论人的活动的因果关系的理论，通过改变人的自我感觉、自我认知来达到改

25、变人的行为的目的。这件事为什么 会这样呢？LOGO 2.成败归因成败归因?根据内外因、稳定和不稳定、可控和不可控可以分为：?（1）归因于努力不努力的程度?（2）归因能力的大小?（3）归因任务难易程度?（4）归因个人运气与机会的好坏程度 LOGO?不同的归因对成就和持续行为的影响：（1）失败归因能力低这类自己无法控制的稳定的内因，则不会增强今后的努力与坚持性行为。（2）失败归因自己不够努力这类不稳定但可控的内因时，则会增强今后的努力与坚持性行为 （3）失败归因于不稳定的外因，如生病或其它变故，能出现努力和坚持性行为 （4）失败归因于稳定的外因，如任务重、难度大，很可能会降低行为者的自信心、努力、

26、坚持性。LOGO?3.归因的参照点归因的参照点?凯利认为归因的参照点有三点?一致性，是指该行为是否与其他人的行为相一致，如果每个主管都批评下属乙，则主管甲的行为是一致性高的。反之，则是低的。?一贯性，指行动者的行为是否一贯，如主管甲是否总是批评学生乙，如果是的，则一贯性高。反之，则是低的。?特异性，指行动者的行为在不同情况下对不同的人是否相同，如主管甲是否在一定情况下对下属乙如此，而对其他下属则不如此，如果是的，则特异性高。反之，则是低的。LOGO 表 主管甲批评下属乙的原因 组合情况 提供的信息 归因类别 判断结论 一致性 一贯性 特殊性 1 低 高 低 行为者本身 主管甲爱批评人 2 高 高 高 行为对象 下属乙表现不好 3 低 低 高 情境 具体情境使主管甲误解了下属乙 LOGO（三）波特和劳勒的激励过程模型 54 54 小资料：摩托罗拉公司（天津）对员工的物质奖励和精神激励 LOGO?该模式是以期望理论为基础，表明了先有激励，激励导致努力，努力导致绩效，绩效导致满足。?（1）努力程度?（2）工作绩效?（3）奖酬?（4）满足 LOGO 56