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1、清华大学现代企业管理清华大学现代企业管理课件全集课件全集本章关键词本章关键词 管理（management）管理（manager）管理职能（manage function）管理理论（manage theory）企业（enterprise）企业管理（enterprise management）现代企业制度（modern enterprise system 1.1.2 企业管理企业管理 企业管理就是指对企业所拥有的生产要素人力资源、金融资源、物质资源和信息情报资源进行有效地计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现企业经营目标。企业管理是企业生产力诸要素的组织者与协调者，从这个意义上讲，管理本身就

2、是一种生产力。1.1.3 管理者管理者 1管理者的分类 2管理者的工作（1）人际关系协调的角色 管理者人际关系方面的角色表现在对外和对内两个方面（2）信息收集与传播的角色 管理者需要通过信息开展工作，他同时兼任信息的收集者和传播者的角色（3）制定各种决策的角色 决策是管理者极其重要的角色 1.1.4 管理对象和管理过程管理对象和管理过程 1管理对象 管理的对象可分为两个相互关联的方面：（1）组织拥有的资源（2）组织的目标 2管理过程 管理是管理者运用一系列管理职能来实现管理目标的过程 下图表明管理过程的基本原理。（见图1-2）案例人类第一次成功登上月球人类第一次成功登上月球 1969年7月16

3、日，在美国佛罗里达州肯尼迪宇航中心的发射场上，电子计算机发出点火命令，有36层楼高的巨型火箭“土星V”的第一级火箭的五台发动机喷出了巨大的火焰，三千多吨重的庞然人物顶着“阿波罗”飞船腾空而起。起飞后约12分钟，第三级火箭把飞船送入地球轨道。飞船在地球轨道工经过检查和调整，第三级火箭重新启动，将飞船加速到第二宇宙速度，于是载着三名宇航员的“阿波罗”飞船逸出地球轨道，奔向月球（接下页）（接上页）这是人类第一次成功登上月球的记载。美国总统肯尼迪于1961年提出“阿波罗”登月计划时，让科学顾问了解实现这一计划的可能性。经过详细地调查之后，顾问作出了这样的回答：在工程技术上是没有问题的，但问题可能出在管

4、理上。因为阿波罗计划是人类历史上空前庞大的一项计划，它要动员2万多家企业，120所大学参加，参与这项计划的人数多达400多万，要生产300多万个零部件，耗资250亿美元。计划的每一个主要步骤都要经过周密的计算，同时，又需要次级计划和第三级计划的支持。为了顺利地完成设计、制造、发射、回收任务，人力、物力、财力都需要周密的组织和精确无误地控制。这一切工作都需要有一个机构进行强有力的领导。因此，管理工作的好坏就是成败的关键。编者12 管理的职能管理的职能 计划 组织 领导 控制 1.2.1管理的计划职能管理的计划职能 1计划的概念与特征 计划的概念：计划是合理地使用现在的资源，有效地把握出未来的发展

5、，以组织目标的实现为目的，一系列预测未来、确立目标、决定政策、选择方案的行动过程。计划的特征：（1）计划职能处于各职能的首要位置；（2）计划职能围绕着组织目标展开；（3）计划职能涵盖了管理的各个方面。2计划的内容和类型（1）计划职能的内容 调查和分析组织的外部环境和内部条件，预测和分析组织未来情况变化。制定组织目标。拟定实现计划目标的方案，做出决策。编制组织的综合计划，各部门的具体计划 以及实现计划的行动方案和步骤。检查计划的执行情况。（2）计划的类型 按组织的范围分类。一般分为战略计 划与战术计划。按时间长短分类。一般可分成中长期 计划、年度计划、季度计划、月度计 划和旬、日、班次计划。按组

6、织业务分类。按不同的社会组织 而有 所差异，如在企业中一般可分成销售计划、生产计划、财务计划、人事计划、物资计划、设备计划和技术计划等。3计划制定的原则和程序 （1）计划制定的原则 战略计划与战术计划相衔接的原则；创新性与可行性相结合的原则；灵活性和稳定性相结合的原则。（2）计划制定的程序 确定目标 确定前提条件 确定备择方案 确定最佳方案 拟定辅助计划 事后评价 1.2.2 管理的组织职能管理的组织职能 1组织职能概述（1）组织的概念 组织的基本含义是“有序”。组织用作名词，是指有序的组织实体；而用作动词，是指使事物从无序到有序，或从旧序到新序的过程。（2）组织有效性的特征 自动调整各自所面

7、临的特殊需要；建立“以责任为中心的责、权、利统一”的组织；能做到政企统一、内部部门相互之间联系密切；应能维持平衡、协调，并保持弹性以适应外部环境的变化；实行分层负责制度，并使组织结构严密而精干；有效地延用例外管理原则。（3）组织职能的内容 组织设计 即决定各部门人员的义务、责任与权限范围、完成组织的架构 组织联系 合理确定组织中各个部分之间的相互关系，并借助这种关系使组织各部分发挥协调的功效，建立信息沟通的渠道 组织运作 第一步是下达组织命令，第二步是根据命令实施，第三步是对活动的情况进行反馈。2组织结构 （1）正式组织和非正式组织 正式组织：有明确的目标；组织成员为一个群体；有公开、明确的章

8、程；具有为开展组织活动，实现目标所必需的各种资源和条件。（2）工作专业化和部门化 工作专业化的优点：有利于提高员工的工作效率；有利于缩短工作时间；有利于使用专门设备；有利于降低培训成本。专业化也有其许多负面影响，如高度的专业化会使员工对工作产生厌烦和不满情绪，造成员工缺勤、离职和工作质量下降等后果。部门化就是把组织工作分成若干自治的单位或部门。划分部门时应注意下列的一些原则：(1)相似的职能应组合在起；(2)应有满负荷的工作量；(3)尊重传统的习惯以及工作守则；(4)有联系的相关职能可归并一处，有利害冲突的职能应分开；(5)有时可合并不同的职能以利协作。常见的部门化类型有:（1）生产部门化。即

9、根据生产产品的活动或产品的种类来安排组织机构。（2）职能部门化。即以相同或类似的工作进行组织安排。（3）地区部门化。即按地理区域成立专门的部门。（4）用户部门化。即根据顾客的需要或顾客群设立相应的部门（5）部门化的其他形式。（3）层次与幅度 层次即纵向的组织环节，通常指各级行政指挥机构。幅度是指一个管理人员能有效地直接管理的下属人员数。在既定的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了，层次就会增加；管理幅度大了，层次就会减少。影响管理幅度的因素主要有：管理者胜任工作的能力；下属人员在地域上集中与分散的程度；工作的复杂和难易程度；工作的标准化程度及相似性；组织与环境变化的速度；组织的

10、凝聚力程度；是否属于监督性工作等。3组织关系（1）分权与集权 分权是把决策和计划工作的权力委托给下级部门和机构的过程。分权往往通过授权来进行，授权大致经过三个过程：分派职责委任职权建立责任 集权是分权的对立面，集权就是一切权力都由最高领导掌握。（2）直线与参谋 直线人员:处于直线岗位上，拥有指挥权，为完成组织的任务负直接责任的负责人员。参谋人员:而处于给直线人员提供专门的技术顾问或援助的人员。造成直线人员和参谋人员之间矛盾的主要因素有：年龄、教育等因素。对直线权威的威胁。对知识的依赖因素。其他因素。解决直线管理人员与参谋人员之间的矛盾是方法主要有：应把直线与参谋的活动结合起来，双方共同工作组成

11、团队；加强教育，以便直线人员充分理解参谋人员的作用；分清各自的职责，避免互相干扰与冲突；直线和参谋都要对自己的工作负完全的责任。4组织设计（1）组织设计任务 职务分析与设计 部门划分 结构的形成（2）组织结构基本模型 直线制 直线制是最简单和最早的组织形式 （见下页图1-4）图图1-4 直线制组织机构图直线制组织机构图职能制 职能制是在直线管理的同时，根据不同的业务范围，设立相应的职能机构。图图1-5 职能制组织机构图职能制组织机构图直线职能制 直线职能制将“直线制”和“职能制”的特点相结合，既按统一原则设置直线行政领导人，又按分工原则设置各级职能机构和人员。图图1-6直线职能制组织机构图直线

12、职能制组织机构图事业部制 图图1-7 事业部制组织机构图事业部制组织机构图 矩阵制 矩阵组织结构也称为规划目标结构 模拟分散管理 图图1-8矩阵制组织机构图矩阵制组织机构图1.2.3 管理的领导职能管理的领导职能 1领导的性质和作用（1）领导的含义 领导一词通常有两种含义：一是领导者，即组织中的首领。二是领导力，即领导者影响集体和个人以达到组织目标的能力。（2）领导的效能 权力是领导的基础。领导者影响下属的心理与行为主要靠两个方面的权力：一是职位权力，这种权力是由于领导者在组织中所处的位置而由上级和组织赋予的，并随职务的变动而变化。二是非职位权力，即个人权力。这种权力由 领导者产生于自身的某些

13、特殊条件。权力按其来源不同可分为五种：法定权 奖赏权 强制权 专长权 表率权（3）领导的作用）领导的作用 指挥作用。在社会组织的运行中，需要有头脑清晰、指挥作用。在社会组织的运行中，需要有头脑清晰、胸怀全局，运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境胸怀全局，运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。协调作用。在许多人协同工作的集体活动中，因各人协调作用。在许多人协同工作的集体活动中，因各人的才能、理解能力、工作态度、性格、作风、地位等不的才能、理解能力、工作态度、性格、作风、地位等不同，加上外部各种因素的干扰，人们之间在

14、思想上发生同，加上外部各种因素的干扰，人们之间在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可能避免的。各种分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可能避免的。因此需要领导者协调人们之间的关系和活动，朝着共同因此需要领导者协调人们之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。的目标前进。激励作用。在社会组织中，要使每一个职工都保持旺激励作用。在社会组织中，要使每一个职工都保持旺盛的工作热情、最大限度地发挥他们的工作积极性，必盛的工作热情、最大限度地发挥他们的工作积极性，必须要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难、须要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实和

15、加强他们积极进激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。取的动力。2领导方式 （1）权变理论 成功的领导方式取决于三个影响环境的因素职位权力、任务结构和上下级关系。图图1-9（2）领导连续统一体理论领导制定决策，下属执行决策。这种方式意味着专制、独断。下属只有执行的权力。领导事先解释制定的决策，下属才加以接受并执行。注意到让执行者理解决策。领导做出决策，但必须向下属征询意见。下属也在一定程度上参与决策。领导拟出初步方案，经下属参与意见后再作修改。处于领导风格的折衷点上。领导提出要解决的问题，下属参与意见拟定备选方案，最后由领导最终抉择。下属已经在相当意义上参与决策。领导提出解决

16、问题的要求，由下属在这种要求范围之内制定决策。主要由下属制订决策。领导和下属共同制定决策。（见下页图1-10）图图1-10 领导模式连续统一体领导模式连续统一体（3）管理方格理论 图图1-11 管理方格图管理方格图管理方格图反映了81种领导方式，其中具备典型意义的为五种。它们是：1-1型，1-9型，9-1型，5-5型和9-9型五种。1-1型，以最消极的方式对待人和工作。1-9型，充分关注人的需要和处理与下属关系，但对工作关注很少。9-1型，专注于工作而严重忽视对待下属的关心。9-9型，几乎达到完美的领导方式，较为少见。5-5型，注意工作和人的需要的平衡，并且都做出了相当努力。（4）领导生命周期

17、理论该理论的基本观点是：如果将领导方式分为以工作为中心和以人际关系为中心这两种领导类型，则有效的领导方式应随着下属的逐渐成熟而不断调整工作型和关系型这两种领导方式的比例(见图1-12)图图1-12 员工成熟度与领导方式的关系员工成熟度与领导方式的关系命令式。这是一种高工作与低关系组合的领导行为，适用于下属成熟程度很低的情形，这时，领导者需要为被领导者确定工作任务，并以下命令的方式告诉他们做什么，怎么做，何时去做。说明式。这是一种高工作与高关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度中等偏低的情形。这时需要领导者对其工作任务做出决定，但要让被领导者了解所做出的决策，并在任务执行中给予大力的支持和帮助。

18、参与式。这是一种低工作与高关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度中等偏高的情形。这时领导者鼓励部属参与管理，领导者提供支持和帮助。授权式。这是一种低工作与低关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度较高的情形。让被领导者自己决定和控制整个工作过程，领导者只起监督作用。1.2.4 管理的控制职能管理的控制职能 1控制的概念与作用控制的概念与作用（1）控制的概念。控制是指由管理人员对实际运作是否符合计划要求进行测定，并促使组织目标达成的过程。（2）控制的作用 控制是计划的延续控制是改进计划的手段 2控制的类型控制的类型（1）预先控制。预先控制是指在整个过程中预先集中于系统输入端的控制。（2）同步控制。

19、同步控制是指当工作正进行的过程中所实施的控制活动。（3）反馈控制。反馈控制是指工作或一项活动完成后所进行的控制活动。3控制的基本程序控制的基本程序（1）制定标准。进行控制，首先就要制定衡量各种工作的标准。（2）衡量成效。要以制定的实际标准来检查衡量每个员工的工作完成和其实际表现，而且这种检查是经常而持续性的。（3）纠正偏差。衡量成效后，如果没有发生偏差，或偏差在规定的界限之内，则一轮的控制过程已告完成。案例：惠普之道威廉休利特，惠普的创造人之一，曾这样总结惠普的精神：“惠普之道，归根结底就是尊重个人的诚实和正直。”惠普是最早实行弹性工作制的企业，公司没有作息表，也不进行考勤，职工可以从早上六点

20、七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可，每个人都可以按照自己的生活需要来调整工作时间。在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，不仅允许工程师在工作中任意取用，而且还鼓励他们拿回家供个人使用。惠普的观点是：“不管这些零件是否用在工作相关之处，反正只要他们摆弄这些玩艺就总能学到点东西。”惠普的包容性很强，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从那里来。在处理问题时只有基本的指导原则，却把具体细节留给基层经理，以利于作出更加合适的判断，这样公司可以给员工保留发挥的空间。资料来源：改写自张平华：中国企业管理创新中国发展出版社，2004年版，第311页。13 企业与现代企业制度企业与现代

21、企业制度 1.3.1 企业企业 1企业的特征企业的特征 企业是以盈利为目的，运用各种生产要素(土地、劳动力、资本和技术)，向市场输出产品和服务的合法的社会经济组织。企业有以下特征：（1）企业是以盈利为目的经济组织。（2）企业应该依法设立，独立享有民事权利，承担民事义务。（3）企业应该实行独立核算、自负盈亏。（4）企业是从事生产经营活动的社会经济单位。2企业与市场、国家的关系（1）企业与市场的关系（2）企业与国家的关系 在完全竞争的市场经济条件下，企业作为商品经济的生产者和经营者，与国家最直接关系是必须依法照章向国家纳税。另外，国家的经济发展战略、宏观经济政策和经济监督等行为对企业将产生各种影响

22、，鼓励、引导、规范企业的发展，这是企业与国家的间接关系。在现代市场经济中国家还具有一定的微观经济组织功能，即国家在微观层面的一定领域内对经济活动的直接介入。国家通过兴办国有企业直接介入到社会再生产过程，在国有独资企业和国家控股、参股企业中，国家又以投资者的身份行使权力。在某些基础性的公共设施和产业中(公路、铁路、邮电、航空、能源、教育)国家还可直接建设、经营和管理企业以弥补市场机制在提供公共产品方面供给不足的缺陷。3企业的类别（1）按不同的企业制度划分，可将企业分为个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种基本类型。（2）按所属产业的位置来划分。按照不同的产业分类方法，如两大部类或三次产业分类

23、法，据此构成不同类型的企业。（3）按占用资源的集约度来划分，企业可分为劳动密集型企业、资金密集型企业、技术密集型企业和知识密集型企业。（4）按企业规模划分，可分为超大型企业、大型企业、中型企业和小型企业。（5）按使用技术的先进程度划分，可分为高新技术企业和传统技术企业。（6）按企业所在产业的基本形态及其生产与市场特点划分，企业可划分为公益型企业、垄断型企业、竞争型企业和新兴企业。1.3.2 现代企业制度现代企业制度 1现代企业制度的基本特征 企业制度是指以产权制度为基础和核心的企业组织和管理的规范和模式 现代企业制度是指在现代市场经济条件下，以规范和完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为核

24、心，以公司企业为主要形式，产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型企业制度。现代企业制度基本特征主要有：（1）企业是独立的法人，拥有法人财产权。企业中财产所有权属于投资人。（2）企业资产所有权明晰，出资者权责明确，负有限责任。出资者包括国家、持股的自然人和其他法人。（3）政企明确分开（4）企业领导体制管理制度科学化。2现代企业制度的形式 公司企业与个人业主企业和合伙企业相比较具有许多明显的优势：由于公司以其财产对债务等只负有限责任，所以出资者最大的风险是投入公司的资本额，故出资者的风险要比个人业主、合伙人小得多；筹集资金的范围大，可以满足企业扩大经营规模的需要，有利于增强企业竞争实力；

25、出资者一经投资，就不能抽回资本，只能转让股份或出卖股票，使企业有了稳定的法人财产；所有权与经营权易于分离，使得公司的经营管理职能可由各方面专家担任，企业的经营能力不受出资者素质的影响，有利于企业的发展和出资人的利益。（1）有限责任公司有限责任公司指由两个以上股东共同出资、每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任、公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。有限责任公司有如下特点：股东对公司债务承担有限责任有限责任公司的资本不划分为等额股份，不公开发行股票，各股东的出资额一般通过协商确定公司的股东人数有严格的数量限制与股份有限公司相比，有限责任公司设立程序简便，公司内部组织机构精干灵活，公

26、司不必公开账目，因而保密性能好（2）国有独资公司 国有独资公司是指国家授权投资的机构或者国家授权的部门单独设立的有限责任公司 国有独资公司与有限责任公司的主要区别有：国有独资公司的出资人只有一个国有独资公司不设股东会公司董事会成员由国家授权投资机构或者国家授权部门委派或者更换董事会成员中应当有公司职工代表，并由公司职工民主选举产生。（3）股份有限公司 股份有限公司是指把全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业组织。股份有限公司具有以下特点：股份有限公司不论出资额大小，只以认购的股份对公司的债务承担责任。股份有限公司的资本总额均分为每股

27、金额相等的股份，以便于根据股票数量计算每个股东所拥有的权益。公司股东人数有法律上的最低限额股份有限公司的账目必须公开。股份有限公司作为现代市场经济中最适合大中型企业的组织形式，主要是其较之其他公司形式有许多优点：是一种筹集大规模资本的有效组织形式，为企业提供筹资渠道也为众多投资者提供了简便、灵活的投资场所；有一套科学的管理组织系统，建立起有利于大规模企业经营的，使所有者、经营者和生产者之间建立起互相激励、互相制约的机制。把企业的经营置于社会的监督之下，有利于资本产权的社会化和公众化。股份有限公司也有其缺点：开设和歇业的法律程序复杂，花费时间多，费用高；所有权与经营权的分离程度大，会产生复杂的授

28、权和控制关系；公司营业情况和财务状况必须定期向社会公开，难于保守经营秘密。案例：组织与文化价值观案例：组织与文化价值观一个组织的结构必须与它的环境相适应。研究证实，组织在相当程度上与其所在国家的文化价值观保持一致。在一个权力差距很大的国家中，人们喜欢决策权限集中化。而为了避开不确定性倾向，则喜欢正规化。我们可以找出几种类型，如法国和意大利的管理者偏向于设计严格的官僚行政机构，组织集权化和正规化都很高；德国人则偏好正规化和分权化的组织；日本人具有高度的集体主义，在这种文化背景下，员工喜欢围绕工作团队构筑成更为有机的组织；而在印度这样一个权力差距观念盛行的国家，员工以团队方式工作可能绩效很差，所以

29、管理者偏好高集权化和低正规化的组织。最近有项关于中国的管理者对“理想”组织的认识的调查研究发现，对结构形式的选择也与他们的文化相适应。中国的经理们提倡组织中的高度参与。研究者们注意到，这反映了该国的文化价值观，即允许工人们正式参与计划的制定过程，并给予他们任免经理人员的一定权力。中国的经理们还有一种讨厌冲突和希望“保住面子”的倾向，这培植了具有清晰的职权线路和明确的标准作业程序的机械式组织。另外，中国的经理们还有抑制内部竞争和个人冒风险行为的倾向，这与中国传统的集体责任感价值观是一致的。资料来源：改写自斯蒂芬P罗宾斯：管理学中国人民大学出版社1997年版，第247页。14 管理理论的沿革管理理

30、论的沿革 1.4.1 传统管理理论传统管理理论1亚当斯密(Adam Smith，17231790)，英国古典经济学家。他在1776年发表的代表作国民财富的性质和原因的研究中，系统地论述了劳动价值论及劳动分工理论，对劳动分工的问题，提出了深刻而明确的管理思想。2罗伯特欧文(Robert Owen，177l一1858)英国人，他最早注意到企业内部人力资源的重要性。欧文提出要重视工厂管理工作中人的因素，工厂企业应该致力于对人力资源的开发和投资。3查尔斯巴比奇（Charles Babbage，17921871），剑桥大学数学教授，他在企业管理理论上的最大贡献，就是把技术手段应用到管理上来，这也使他成为

31、早期运筹学和管理科学的鼻祖。4麦克考勒（D.C.McCallum l815-1878），麦克考勒这套管理制度曾在美国的铁路管理方面享有盛誉，他对企业管理理论最重要的贡献，就是通过规章制度来实行管理。1.4.2 科学管理理论科学管理理论1泰罗（Frederick Winslow Taylor,1856-1915）在企业管理的指导思想上，泰罗认为一切管理问题的解决，都应该而且可以应用科学的方法2弗兰克吉尔布瑞斯（Frank Gilbreth l8681924妻子利莲吉尔布瑞斯（18781972）他俩对工人操作进行了科学的“动作研究”和“时间研究”，提出了制定劳动定额的科学方法3亨利甘特（Henry

32、 Gantt,1861-1919）他在科学管理上的主要贡献是发明了掌握生产计划完成情况的作业指示图表4亨利福特（Henry Ford,1863-1947）他在科学管理上的主要贡献是，在1913年借助于传送带建立了世界上第一条汽车流水装配线5亨利法约尔（Henri Fayol，18411925）他的管理理论主要包含在1916年发表的工业管理和一般管理一书中。他认为，管理活动包含五种因素，即：计划、组织、指挥、协调、控制。6马克斯韦伯（Max Weber,1864-1920）他的贡献是提出了所谓理想的行政组织体系理论1.4.3 行为科学理论行为科学理论1梅奥，经过霍桑试验，提出了以下几条原理：（1

33、）工人是“社会人”，是复杂社会系统的成员，影响工人生产积极性的因素，除了物质条件外，还有社会和心理的因素。（2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”，这种非正式组织是组织内各成员在共同劳动过程中，由于抱有共同的社会感情、惯例和倾向，而无形地左右着成员的行为。（3）新型的领导能力在于正确处理人际关系，善于倾听和沟通职工的意见，并通过提高职工需求的满足程度而激励职工的“士气”，从而达到提高生产率的目的。2马斯洛，他在1943年发表了人类动机的理论一书，把人的需要排成五个层次：（1）生理需要，包括衣、食、住、行、医药等人体生理上的主要需要，这是一切需要中最根本的需要；（2）安全需要，包

34、括心理上和物质上的安全保障，如预防危险事故、生活有保障、生病或老年有所依靠等；（3）社交需要，包括友谊、爱情、归属感各方面的需要；（4）尊重需要，包括自尊和受别人尊重、赏识的需要；（5）自我实现的需要，包括事业心和实现自己对生活的期望。3麦格雷戈他于1957年首次提出x理论和y理论。x理论是把人性建立在错误假设上的传统管理观点，它将劳动效率或工作效率不高，归结于人的本性不诚实、懒惰、愚蠢、不负责任等造成的，必须进行强制监督，并以惩罚为主要管束手段，才能迫使他们付出足够的努力去实现组织的目标。y理论是对人性作出相反假设的一种新管理观点，它认为人性并非生来就是懒惰的，要求工作是人的本能，只要给予一

35、定的外界条件，就能激励和诱发人的能动性去努力工作，达到确定的目标4赫茨伯格他在1966年出版的工作与人性一书中，首创地提出了双因素理论，它是研究需要对行为积极影响的一种理论。这种理论把企业中的有关因素分为满意因素和不满意因素，凡能使人带来满足(或满意)的因素为“激励因素”，凡能防止使人产生不满的、消极的因素为“保健因素”1.4.4 现代管理理论现代管理理论 随着现代科学技术的飞跃发展，社会生产力的迅速提高，生产的社会化程度也日益加强，西方企业管理理论的发展也随之活跃起来。现代管理理论十分丰富，归纳起来大致可以分为六大学派：社会系统学派决策理论学派系统管理学派经验主义学派权变理论学派管理科学学派

36、 1.4.5 管理理论的发展管理理论的发展 1战略管理理论 战略管理是指对企业的战略进行全面和动态的管理过程 2组织管理理论 3企业再造理论 案例：微软公司的学习案例：微软公司的学习微软大力提倡系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。微软还有一种学习机制，即所谓的“自食其果”这意味着特定产品的开发小组将尽可能在自己的工作中使用该产品，如果产品性能太差，开发者和小组的其他成员就不得不“自食其果”。这一方面有利于检验产品，另一方面又能亲身体验到顾客的感受，并向相关小组不断反馈休息。（接下页）（接上页）微软还千方百计从外源数以百计的顾客身上学习，例如，微软公司在1993年就明确提出了“客户支持哲学

37、”的观念，强调每一次客户支持活动都是改进产品设计的大好机会，并成立了产品支持服务（PSS）部门，专门就客户对微软产品、客户支持及公司整体的满意状况进行调查。微软设立“希望热线”接收来自顾客的意见、建议，并每月将电话记录加以分析，整理成“电话分析报告”，供程序经理们参考；在各项目开发期间，程序经理和开发人员要对选定客户提供测试版（b版），进行实际测试。之后，开发人员将在这些反馈信息基础上，赶在最终产品向制造商或市场发布之前，做进一步的完善。资料来源：改写自张平华：中国企业管理创新中国发展出版社，2004年版，第135页。本章小结本章小结现代管理管理计划职能组织职能领导职能控制职能企业现代企业制度

38、管理理论的产生和发展复习与思考复习与思考 1什么是管理？什么是管理者？管理者的工作有哪些？2什么是计划职能？企业制定计划应按照什么原则和程序？3什么是组织职能？组织结构有哪些基本模型？4什么是领导职能？领导模式有哪些类型？5什么是控制职能？控制的基本程序有哪些？6什么是企业？它有哪些类型？7什么是现代企业制度？它的基本特征是什么？8泰罗的科学管理主要由哪些内容组成？9法约尔提出管理的十四条原则，请就其中一、二条谈谈看法。10现代管理丛林中你认为对现实管理指导性最大的是哪一种，为什么？现代企业管理理念、方法、技术邬适融 主编21世纪高等院校管理学主干课程丛书配套课件（2006年1月版）本章关键词

39、本章关键词 企业战略（Business Strategy）战略管理（Strategic Management）愿景（Vision）使命（Mission）核心竞争力（Core Competency）基本竞争战略（Generic Competitive Strategies）价值链（Value Chain，VC）SWOT分析（SWOT Analysis）五力模型（Five Competitive Forces Model）波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix，BCG Matrix）GE矩阵（General Electric Matrix/McKinsey Mat

40、rix，GE Matrix）平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）战略制定（Strategy Formulation）战略实施（Strategy Implementation）战略评估（Strategy Evaluation）互联网资料互联网资料 http:/ http:/ http:/ http:/战略缺失中国企业普遍的痛 国内的很多上市公司由于其成长性和不成熟性，经常面临转型或变革问题。一些处于衰退产业中的企业和主业不清的企业，甚至于一些自身的股票已经成了垃圾股的企业，将产业转型视为救命稻草，不停地改变企业的发展战略。但转型或变革并不等同于简单地涉足技术含量高、竞争能力

41、强的高新技术领域。1998年股市热炒计算机行业，大量的家电企业涌入计算机行业，至今很少有成功者；1999年流行炒作生物工程产业，近100家上市公司进入生物产业，大多数也是败阵而归；2000年是网络热，上市公司千军万马入网络，网络神话破灭后，上市公司的投入打了水漂，投资者也成了陪葬。但这种情况正在发生改变。2001年9月，由中央电视台“经济半小时”栏目与国际会计师事务所普华永道公司采用对上市公司老总面对面调查的方式、联合举行的国内“令人尊敬的上市公司和令人尊敬的上市公司领导人”的调查显示，战略已成为我国上市公司普遍追求的目标。在所调查的100位上市公司老总中，有64位认为能够成为最受尊敬上市公司

42、的最重要的属性之一就是对企业的业务发展战略有前瞻性和持续力、较少短期和投机性行为。资料来源：胡泳：中国企业的战略缺失（中），经济观察报电子版，2002年12月10日，下载于 2.1.1 战略与企业战略战略与企业战略1战略 战略一词来源于军事，指对战争全局的筹划和谋略。2企业战略 企业战略就是决定企业将从事什么事业，以及是否从事这一事业。业战略的四个构成要素是：经营范围，指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。资源配置，指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度，是企

43、业现实生产经营活动的支持点。竞争优势，指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。协同作用，指企业从资源配置和经营范围的决策中所能需求到的各种共同努力的效果，就是说分力之和大于各分力简单相加的结果。一个完整的企业战略可以分为三个层次：企业总体战略、经营单位战略和职能战略。企业总体战略：决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。经营单位战略：在总体战略的指导下，主要解决企业如何选择经营行业和如何选择在一个行业中的竞争地位问题。职能战略：为实现总体战略和经营单位战略，对企业内

44、部的各项关键的职能活动做出的具体化统筹安排。比较内容战略层次企业总体战略经营单位战略职能战略管理要素产品与市场领域成长方向竞争优势协同效应管理者高层中层基层性质观念型中间型执行型明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期所起作用开创型中等改善增补性对现状的差距大中小承担的风险较大中等较小表表2-1 战略管理三个层次特点比较战略管理三个层次特点比较比较内容传统管理战略管理工作内容更好的执行生产管理、销售管理、人事管理、财务管理等日常管理任务，达到操作要求和制度要求制定战略展望，设置目标体系，实施战略，业绩评估，实施矫正措施，达到期望结果管理目标

45、满意的财务业绩（销售收入、净利润、总资产、每股收益、股东红利等）满意的战略业绩（发展方向明晰、市场地位提高、技术创新连续、客户满意度与品牌提升等）与满意的财务业绩（同左）工作重心通过提高企业规范化程度与经营效率，提高短期内的投入产出比，获取短期利润，实现更好地生存通过培育企业核心竞争优势，提高长期的投入产出比，获取短期和长期利润，实现生存与可持续发展管理时间跨度一般为1年，关注眼前一般为3到5年，关注未来，关注发展环境变化适应性适应于市场需求结构与竞争环境相对稳定，适应性较差适应市场需求结构与竞争复杂多变的环境，适应性较强对管理者要求专业能力 专业能力，创新能力和应变能力表表2-2 传统企业管

46、理与企业战略管理比较传统企业管理与企业战略管理比较 2.1.2企业战略管理的作用企业战略管理的作用 美国管理学者格林利教授在战略规划改善公司的运作一书中指出战略管理呈现下列四方面的利益：、战略管理考虑了机会的鉴定、战略管理使相反的条件和变化所产生的影响达到最小、战略管理创造一个在成员之间协调交流的框架、战略管理以积极态度对待难题和机会 战略管理决定了企业的发展，但战略管理要发挥其作用是基于企业的各级领导者（尤其是高级管理人员）具备一定的战略素质，包括：道德与社会责任感。眼睛向前的素养 随机应变的能力 开拓进取的品格 丰富的想象力 具有某种程度上偏激的形态 2.1.3企业愿景与战略目标企业愿景与

47、战略目标 所谓愿景即是由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的愿意共同全力以赴的未来方向 1企业愿景愿景说明了一个企业将来的发展目标，对企业实现长期成长与定位意义深远。2战略目标 战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。企业名称愿景使命企业想成为什么？企业的业务是什么？管理学院我们的毕业生将有推动和改善它们所在组织及社区的能力和动力，他们对他人、组织过程以及他们自身所处的这个社会的影响将是深远而且积极地我们培养学生获得高质量的MBA学位（安达信）成为新经济下公司成功的合作伙伴合作伙伴：大家一起工作，而不是为谁而工作，为风险共担广开大门；员工及客户都

48、是合作伙伴成功：成功由客户定义，而非仅仅指那些财富创造、股东收益等最终结果。新经济：新的商业环境以及新的商业环境下的商业群体建立关系并提供创新的解决方案，帮助有活力的企业和人才创造并实现价值表表2-3 企业愿景和使命的区别及实例企业愿景和使命的区别及实例企业名称愿景使命企业想成为什么？企业的业务是什么？给予更多。为客户在全球递送货物和文件，并提供超越他们期望的服务。l 给予更多对我们来说是永远多走一步，是不断提高目标，是永远领先于人的雄心。通过可靠与高效的递送和物流解决方案为客户创造价值。l 给予更多包含了我能做的态度、强大的竞争力、前瞻性思维和远大的雄心。我们领先业内的方法：l 给予更多是乐

49、观向上的态度，我们有信心跨越障碍并达成我们的远大目标。l 培养员工的自豪感 l 为股东创造财富 l 为我们生活的世界肩负应尽的责任 企业名称愿景使命企业想成为什么？企业的业务是什么？l 高科技的联想l 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩l 服务的联想l 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量 l 国际化的联想l 为股东：回报股东长远利益 为社会：服务社会文明进步 德鲁克在管理实践一书中提出了八个关键领域的目标（1）市场方面的目标（2）技术改进和发展方面的目标（3）提高生产力方面的目标（4）物资和金融资源方面的目标（5）利润方面的目标

50、（6）人力资源方面的目标（7）职工积极性发挥方面的目标（8）社会责任方面的目标 2.1.4企业文化与企业战略企业文化与企业战略 所谓企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。图图2-1 企业文化的层次结构企业文化的层次结构 企业文化对企业的影响：（）企业文化影响了企业对环境因素和自身资源能力的评价（）企业文化影响了企业对战略方案的选择（）企业文化影响了企业战略的实施 决策借鉴决策借鉴 打造中国通讯终端第一品牌TCL通讯设备（惠州）有限公司的企业文化 战略目标战略目标：创建世界级的中国企业TCL 集团的发展目标是 2010 年实现 150