汽车行业项目管理精选课件.pptx
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1、1项目管理概念导入项目管理概念导入微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是许多人花费无数小时写代码、测试程序、修改代码的结果,许多人花费无数小时写代码、测试程序、修改代码的结果,设计、生产与营销等工作也必须相互协调。公司信誉和利润设计、生产与营销等工作也必须相互协调。公司信誉和利润与成功的软件开发密切相关。与成功的软件开发密切相关。1997年底发行的电影年底发行的电影泰坦尼克泰坦尼克(Titanic),创下了),创下了有史以来票房收入的最高记录。由于其造价超过了有史以来票房收入的最高记录。由于其造价超过了2500万美万美元,又创下了另外一
2、项最高记录。想象一下,为了制作这部元,又创下了另外一项最高记录。想象一下,为了制作这部影片,计划协调工作量该多么巨大,包括剧本作者,布景设影片,计划协调工作量该多么巨大,包括剧本作者,布景设计师,布景建筑师,摄影人员,领导,男女演员,化妆师,计师,布景建筑师,摄影人员,领导,男女演员,化妆师,服装,广告,等等。服装,广告,等等。所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点:它们都所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点:它们都是项目,与每天发生在我们周围的那些项目并无不同。它们是项目,与每天发生在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大,有的小;有的成功,有的不成功。但却是完成某些有的大,有的小;有
3、的成功,有的不成功。但却是完成某些特定工作的一种重要方式。特定工作的一种重要方式。2典型的管理者视察多种运作。其中有些是例行的、重复性活动,还有些则是非典型的管理者视察多种运作。其中有些是例行的、重复性活动,还有些则是非常规活动。后者就是项目:独特的、一次性的运作,在有限的时间范围内完成一系常规活动。后者就是项目:独特的、一次性的运作,在有限的时间范围内完成一系列目标。项目的其他范例包括建造一个购物中心,安装一套新的计算机系统,发射列目标。项目的其他范例包括建造一个购物中心,安装一套新的计算机系统,发射一架航天飞机等。商业组织的项目范例包括新产品一架航天飞机等。商业组织的项目范例包括新产品/服
4、务设计,广告战设计,信息服务设计,广告战设计,信息系统设计,数据库设计与网页设计等。其他还有一些如质量改进,工序改进,再设系统设计,数据库设计与网页设计等。其他还有一些如质量改进,工序改进,再设计工程,组织移址,设计执行一套新的工资系统等。计工程,组织移址,设计执行一套新的工资系统等。项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久,有些包含大量的必须进行周密项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久,有些包含大量的必须进行周密计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为了计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为了达成以上期望,必须建立目标,设置优
5、先顺序,确定各项任务并进行时间估计,计达成以上期望,必须建立目标,设置优先顺序,确定各项任务并进行时间估计,计划所需资源和准备预算。一旦开始,就必须对整个过程保持监控,确保项目目标与划所需资源和准备预算。一旦开始,就必须对整个过程保持监控,确保项目目标与目的的实现。目的的实现。项目方法能使组织集中注意力,在有限的时间和预算范围内,全神贯注地完成项目方法能使组织集中注意力,在有限的时间和预算范围内,全神贯注地完成一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比,它能产生巨大的效益。不过即便一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比,它能产生巨大的效益。不过即便如此,项目仍然向管理者提出了大量问题,它们
6、在许多方面与常规活动面临的问题如此,项目仍然向管理者提出了大量问题,它们在许多方面与常规活动面临的问题不同。对大型项目来说,计划与协调项目的各项活动实在令人生畏,因为它们涉及不同。对大型项目来说,计划与协调项目的各项活动实在令人生畏,因为它们涉及到成千甚至上万项活动,并且还必须进行周密的计划与监控,如果项目要在时间进到成千甚至上万项活动,并且还必须进行周密的计划与监控,如果项目要在时间进度安排与合理成本下进行的话。度安排与合理成本下进行的话。项目管理与常规活动管理不同,主要因为它时间有限,涉及的活动独特,由此项目管理与常规活动管理不同,主要因为它时间有限,涉及的活动独特,由此引发的大量问题也独
7、特。对项目经理的角色我们应予特别的注意。引发的大量问题也独特。对项目经理的角色我们应予特别的注意。项目管理概念导入项目管理概念导入3项目要经过一系列阶段(一个生命周期),其中包括项目计划,主项目要经过一系列阶段(一个生命周期),其中包括项目计划,主要活动的执行,以及项目停止等。在生命周期中,涉及到大量技术性需求。要活动的执行,以及项目停止等。在生命周期中,涉及到大量技术性需求。建造房屋必须分析环境,先要选址,草拟计划以及被业主也许还有城市建建造房屋必须分析环境,先要选址,草拟计划以及被业主也许还有城市建筑委员会或其他管理机构认可。然后,一连串活动开始了,每一个都有自筑委员会或其他管理机构认可。
8、然后,一连串活动开始了,每一个都有自己的技术要求,从选址开始,一直到打地基,竖框架,盖屋顶,造外墙,己的技术要求,从选址开始,一直到打地基,竖框架,盖屋顶,造外墙,布线,建排水设施,安装厨房浴室设备与用具,内部修整工作,喷漆,铺布线,建排水设施,安装厨房浴室设备与用具,内部修整工作,喷漆,铺地毯等。类似过程也发生与大型建筑项目、研究开发工作、宇航工业,以地毯等。类似过程也发生与大型建筑项目、研究开发工作、宇航工业,以及其他实际项目的贯彻实施之中。及其他实际项目的贯彻实施之中。项目把具备不同知识与技能的人员组织在一起,他们中多数人只存项目把具备不同知识与技能的人员组织在一起,他们中多数人只存在与
9、项目的某些阶段,而不是项目的整个生命周期。有的人完整地参与了在与项目的某些阶段,而不是项目的整个生命周期。有的人完整地参与了一个又一个项目,而有的人只是一个又一个项目,而有的人只是“借来的借来的”,或全职或兼职,从他们的例,或全职或兼职,从他们的例行工作中。在传统组织内部进行特殊项目往往采用后一种形式。某些组织行工作中。在传统组织内部进行特殊项目往往采用后一种形式。某些组织经常有项目,如咨询公司,建筑师,作家与出版商,建筑公司等。其他组经常有项目,如咨询公司,建筑师,作家与出版商,建筑公司等。其他组织里,让某些个体把全部时间花费在项目事物上的情况并不常见。织里,让某些个体把全部时间花费在项目事
10、物上的情况并不常见。有些组织使用矩阵组织形式,把职能框架下的各种专家的活动综合有些组织使用矩阵组织形式,把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。例如,他们让某些人提议,某些人专门做工程,另外一些人做营在一起。例如,他们让某些人提议,某些人专门做工程,另外一些人做营销,等等。销,等等。项目性质项目性质4项目的成功都依赖与某些关键性管理决策,如:项目的成功都依赖与某些关键性管理决策,如:F 决定执行哪些项目决定执行哪些项目F 选择项目经理选择项目经理F 选择项目小组选择项目小组F 管理、控制项目资源管理、控制项目资源F 决定项目是否以及何时结束决定项目是否以及何时结束项目管理中的关键性决策项目管理
11、中的关键性决策5包括确定用来决定项目选择的标准。典包括确定用来决定项目选择的标准。典型的决定因素有预算,掌握相关知识与技能型的决定因素有预算,掌握相关知识与技能人员的可用性,成本效益原则等。当然,也人员的可用性,成本效益原则等。当然,也会有一些超越标准的因素存在,如安全问题,会有一些超越标准的因素存在,如安全问题,政府行为等。政府行为等。项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 决定执行哪些项目决定执行哪些项目6 确定所需项目(立项)确定所需项目(立项)经营需要经营需要BusinessNeeds批准立项批准立项 Project Approval可行性分析可行性分析Feasibility
12、Analysis项目需要项目需要Project Needs项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 决定执行哪些项目决定执行哪些项目7 了解项目给予者实际的需要以及原因了解项目给予者实际的需要以及原因 确定要交付什么、什么时候交付以及确定要交付什么、什么时候交付以及向谁交付向谁交付确定可用资源确定可用资源 确定衡量成功的标准确定衡量成功的标准 界定项目范围界定项目范围项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 决定执行哪些项目决定执行哪些项目8批 准 进 行 生 产 过 程 的 具 体 策 划从 顾 客 角 度 验 收 产 品产 品 开 发 与 产 品 验 证上 得 以 实 现 了。
13、阶 段 C(续):设备、工装、设施、量 具和实验设备、物流准备;重 叠 说 明 的 是 同 步 的 工 程 过 程批 准 进 行 产 品 的 具 体 开 发-中 期 认 可 放 行-确定认可的具体要求(内/外部要求和规定)-制 定 和 实 施 项 目 目 标讲述如何进行一个产品开发的-确定认可的具体要求(内/外部要求和规定)产 品 责 任 书(设 计 任 务 书)(VDA4.项目管理中的关键性决策-确定试生产的具体要求(内/外部要求和规定)初始产品与过程特性这是锻炼项目经理才干得重要阶段。批 准 进 行 生 产 资 源 的 采 购 和 制 造 背景情况背景情况 商业目标项目目标商业目标项目目标
14、 项目要求者出资人最终用户项目要求者出资人最终用户 客户需求客户需求(交流计划、联络及优先顺序交流计划、联络及优先顺序)限制限制(时间、预算时间、预算)功能功能(包括什么、不包括什么、其他方法包括什么、不包括什么、其他方法)业绩完成标准及衡量成功的标准业绩完成标准及衡量成功的标准 假设假设 风险风险 要考虑的问题要考虑的问题项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 决定执行哪些项目决定执行哪些项目9 项目分析项目分析 人员分析人员分析 小组选定小组选定 小组成员获得小组成员获得 界组建项目小组界组建项目小组项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 决定执行哪些项目决定执行哪些项目1
15、0项目分析项目分析了解任务了解任务Q重要性和紧迫性重要性和紧迫性(优先顺序优先顺序)?)?Q困难性困难性(胜任要求分析胜任要求分析)?)?Q挑战性挑战性人员分析人员分析了解员工了解员工Q有能力做有能力做(胜任能力分析胜任能力分析)?)?Q愿意去做愿意去做(动力分析动力分析)?)?项目分析和人员分析项目分析和人员分析项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 决定执行哪些项目决定执行哪些项目11结合考虑人员熟练程度及相关变化因素工作任务分解表(WBS)某项目和 过 程 的 规 范 化 的 要 求(能 力 调 查)讲述如何进行一个产品开发的变化什么 What to change-在 参 与 人
16、 员 之 间 分 发 信 息-确定试生产的具体要求(内/外部要求和规定)确 定 项 目 的 组 织 结 构上 得 以 实 现 了。材料规范(材料、结构、合金、热处理等)-过程的试验包括:试生产、机器能力分析、过程能力分析、检具能力分析主要包括网络计划技术、项目预算、质量检验、成本控制、项目合同管理、项目协调技术等。-项目资源具体配置计划采 购 生 产 资 源确保项目按计划实施Assure Implementing Project As PlannedSFMEA和可比较性分析批 准 进 行 产 品 与 过 程 的 粗 开 发时间:使项目按时完成。确定项目的总时间跨度(3)计划,清楚地说明工作细节
17、,对必需的人力资源、时间与成本 做出估计。确定量产对生产试验设备、仪器、量具的要求事实上,为了保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等,项目经理往往会将这些关键资源储备起来,所以,具有关键技术的人员在项目还没需要他们时就被聘来,而且聘用的时间比项目需要他们的时间更长,以防万一人员人员任务及能力任务及能力任务技能水平:任务技能水平:H=高;高;M=中等;中等;L=低低 能力清单能力清单项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 决定执行哪些项目决定执行哪些项目张三张三李四李四王五王五孙六孙六钱七钱七赵八赵八AMHBHMCDMMLHMHEL12 影响影响/说服能力说服能力 充分地利
18、用项目定义这一机会充分地利用项目定义这一机会 从有关职能部门经理那里获得帮助从有关职能部门经理那里获得帮助 与其他项目的协调者进行协调与其他项目的协调者进行协调 培养关系培养关系 获得项目小组成员获得项目小组成员项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 决定执行哪些项目决定执行哪些项目13 沟通大小目标(大目标,即最终目标,笼统地沟通大小目标(大目标,即最终目标,笼统地叙述了项目的最终结果;小目标,即阶段目标,叙述了项目的最终结果;小目标,即阶段目标,具体地说明了为了达到最终目标所需要采取的具体地说明了为了达到最终目标所需要采取的行动步骤。它回答了何人何时利用何种资源多行动步骤。它回答了
19、何人何时利用何种资源多少成本完成何事的问题。)少成本完成何事的问题。)确定游戏规则确定游戏规则 建立信息交流系统建立信息交流系统 沟通相关信息沟通相关信息项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 决定执行哪些项目决定执行哪些项目14 预算估计预算估计项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 决定执行哪些项目决定执行哪些项目“自上而下自上而下”的预算的预算“自下而上自下而上”的预算的预算预算自上而下细分。预算自上而下细分。任务必须在预算数额任务必须在预算数额内完成。内完成。适用于预算已在项目适用于预算已在项目定义中有明确规定的定义中有明确规定的情形。情形。以任务为基础进行单个以任务为
20、基础进行单个预算后相加得出总和。预算后相加得出总和。单位数量较易界定和控单位数量较易界定和控制的项目用单位价格法制的项目用单位价格法劳动密集项目应用人员劳动密集项目应用人员用时法。用时法。15M1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12M13成本Costs工作WorkPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAA.直接成本Direct cost劳动力Labor原材料Raw Material其他OthersB.间接成本Indirect Cost管理费用Mgmt.Expenses其他OthersC.资本开支Capital设备Equipment利息Interest注:Notes:P
21、=计划 PlanA=实际 ActualD.一次成本One-time Cost计划Plan实际Actual目前累计总数Total by now:项目成本项目成本项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 决定执行哪些项目决定执行哪些项目16 项目经理是项目的中心人物;项目经理是项目的中心人物;项目经理对项目成败负最终责任;项目经理对项目成败负最终责任;项目经理的角色是组织者项目经理的角色是组织者 一个能够通过别人达成一个能够通过别人达成项目目标的人;项目目标的人;项目一开始,项目经理就负责有效管理以下事项:项目一开始,项目经理就负责有效管理以下事项:工作:使所有必需活动按照预定序列完成。工作
22、:使所有必需活动按照预定序列完成。人力资源:使参与项目的人有工作目标与工作动机。人力资源:使参与项目的人有工作目标与工作动机。沟通:使每个人都有工作所需信息。沟通:使每个人都有工作所需信息。质量:使执行目标得以实现。质量:使执行目标得以实现。时间:使项目按时完成。时间:使项目按时完成。成本:使项目在预算内完成。成本:使项目在预算内完成。项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 选择项目经理选择项目经理17项目经理的工作既困难又值得。有时,经理必须协调与项目经理的工作既困难又值得。有时,经理必须协调与激励那些效忠其所在职能区域经理的人员。以及那些经常做激励那些效忠其所在职能区域经理的人员。
23、以及那些经常做类似项目、具有经理本人所缺乏的专门知识与技能的人员。类似项目、具有经理本人所缺乏的专门知识与技能的人员。尽管如此,经理仍应指导和评价他们的工作。项目经理必需尽管如此,经理仍应指导和评价他们的工作。项目经理必需在被不确定性所困扰的环境中开展工作。而且往往还有预算在被不确定性所困扰的环境中开展工作。而且往往还有预算与时间限制,为项目经理造成额外的压力。最后,项目经理与时间限制,为项目经理造成额外的压力。最后,项目经理可能不具备完成所有项目目标所需的职权。事实上,经理有可能不具备完成所有项目目标所需的职权。事实上,经理有时必需依靠其他人的说服与合作才能认识到项目目标。时必需依靠其他人的
24、说服与合作才能认识到项目目标。项目经理职位有很高的可见度。对项目经理工作的回报项目经理职位有很高的可见度。对项目经理工作的回报主要有工作的创造性挑战,与成功项目有关的利益(包含精主要有工作的创造性挑战,与成功项目有关的利益(包含精神和物质奖励),以及看到最终结论的个人满足。神和物质奖励),以及看到最终结论的个人满足。项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 选择项目经理选择项目经理18项目经理项目经理政府部门政府部门上层管理上层管理项目小组项目小组采购与后勤采购与后勤生产部门生产部门财务部门财务部门分包商分包商工程部门工程部门研发部门研发部门质量部门质量部门职能经理职能经理市场市场&销售
25、销售 项目经理面临的状况项目经理面临的状况项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 选择项目经理选择项目经理19 知道干什么:具有鉴别该做什么事的能力知道干什么:具有鉴别该做什么事的能力 知道如何做知道如何做:完成任务的方法:完成任务的方法 知道找谁:该从何处得到关键资源知道找谁:该从何处得到关键资源 知道在何处:知道事件可能和应该在何处发生知道在何处:知道事件可能和应该在何处发生 知道在何时:选择时机的能力知道在何时:选择时机的能力 角色转换意识角色转换意识项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 选择项目经理选择项目经理 知识和权力知识和权力 从从“做事者做事者”到到“整合者整
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