战略绩效管理课件.pptx

1、战略绩效管理主讲：XXX课程目录战略绩效管理高管人员绩效评价与激励机制平衡计分卡的管理思想与最佳实践课程目录绩效管理如何促进企业可持续发展中国企业长期以来,对绩效管理:概念模糊目的不清职责不明设计错位什么是绩效企业绩效工作业务流程、岗位说明书企业绩效管理流程员工绩效员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效系统绩效员工绩效员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效系统绩效企业战略目标什么是绩效管理指标战略评估战略沟通/教练/战略绩效管理流程绩效规划激励改善过程管理分析 评价沟通教练战略绩效管理体系构成公司发展战略公司年度经营目标与策略重点部门关键绩效指标与重点任务岗位重点工作任务与创新性工作公司绩效管理部门绩效管

2、理岗位绩效管理绩效规划过程管理绩效考核应用提升实例：绩效管理如何支撑战略实现例：绩效管理如何支撑战略实现加强科研人才培养，提高科研价值改善技术资源配置，提升技术优势完善管理机制，激活人力资源打造国内多专业领域一流的电力试验研究院求真、奉献创新、高效光明启迪智慧，科技引领发展科研驱动技术推动管理拉动战略重点驱动因素愿景使命价值观着力培育2-4个专业领域领先国内同行水平3-5年发展目标范例范例公司级关键绩效目标(范例)战略目标重点主关键成功因素次关键成功因素（关键成果领域）关键绩效指标责任部门科研驱动科研能力论文发表论文发表数量科技开发部人才管理专家人才占比科研成果科研立项与实施科研项目数量科研成

3、果申报获奖专利数量技术推动技术装备技术设备管理设备投入占比技术服务部技术支持技术中心技术中心齐全率技术服务技术服务工作技术服务总量客户服务客户满意度指数管理拉动管理体系管理效能劳动生产率人力资源部预算/人员编制控制费用预算控制率员工关系员工沟通不良事件次数员工管理员工满意度指数学习成长培训管理人均受训时数合理化建议合理化建议数量部门名称：人力资源部 负责人：李三 合约时间：2017年1月12月类别项目名称绩效标准评价细则实际完成情况绩效评价评价结果分析关键绩效指标管理效能劳动生产率预算/人员编制控制费用预算控制率员工沟通不良事件次数员工管理员工满意度指数培训管理人均受训时数合理化建议合理化建议

4、数量重点工作任务完成社会用工人员合同签订程序合法,无劳动争议建立完善招聘渠道至少发展三类招聘渠道制订完成五年发展规划形成规划文案,并经集团批准临时性工作KPI落实的载体-部门年度绩效合约（范例）部门KPI及重点工作任务分解表公司级KPI及部门重点工作任务绩效标准行动计划完成时间提交结果责任岗位管理效能劳动生产率实施岗位定编薪资管理员预算/人员编制控制预算控制率员工沟通不良事件次数制订员工沟通方案绩效管理员进行沟通技巧培训培训管理员抽检部门沟通情况绩效管理员员工管理员工满意度指数进行员工满意度调查人事管理员实施员工满意度分析人事管理员对员工满意度进行整改人事管理员培训管理人均受训时数编制年度培训

5、计划培训管理员按计划组织培训培训管理员合理化建议合理化建议数量制订合理化建议管理办法人事管理员进行合理化建议半年统计分析人事管理员.岗位名称：人事管理员 负责人：合约时间：类别项目名称绩效标准评价细则实际完成情况绩效评价评价结果分析重点工作任务进行员工满意度调查实施员工满意度分析对员工满意度进行整改制订合理化建议管理办法进行合理化建议半年统计分析常规工作临时性工作最终,形成岗位月度绩效合约（范例）绩效管理是连接战略与执行的纽带目标的层层支撑职能与职责分解KPIKPI绩效管理课程目录战略绩效管理高管人员绩效评价与激励机制平衡计分卡的管理思想与最佳实践课程目录一般企业高管人员业绩评价体系例:哈药集

6、团公司业绩评价指标说明方面指标名称指标定义或者计算公式信息来源指标类别财务股东权益回报率股东权益回报率净利润/股东权益用来评价集团公司为股东创造价值能力的指标财务报表正向指标总资产周转率营业收入/（期初资产总额+期末资产总额）/2),用来评价集团公司资产营运能力财务报表正向指标净利润净利润评价集团公司的盈利能力财务报表正向指标利息支付倍数（税前净利润利息费用）/利息费用,用来评价集团公司综合偿债能力财务报表正向指标净资产增长率净资产增长率期末净资产总额/期初净资产总额评价集团公司的增长和发展能力财务报表正向指标内部管理管理创新成果管理创新成果评价集团公司的管理能力经营协调部非满意度指标薪资利润

7、率薪资利润率集团公司薪酬福利总额/集团公司净利润评价集团公司合理控制人力资源成本的能力人力资源部劳动生产率劳动生产率主营收入/（期初员工数期末员工数）/2）用来衡量集团公司员工工作效率的指标财务报表逆向指标学习成长员工满意度集团公司员工对工作的综合满意程度集团公司员工满意度指标员工人均培训时间集团公司员工培训人时总和/（集团公司期初员工数集团公司期末员工数）/2），用来评价集团公司在员工发展方面投入的指标人力资源部正向指标信息化建设用来评价集团公司在提高内部管理能力方面投入的指标战略发展部或相关专业机构 非满意度指标研发投资占主营收入比例研发投资占主营收入比例（各权属公司年度研发投资总额集团公

8、司年度研发投资额）/集团公司主营收入，用来评价集团公司在发展长期增长能力方面投入的指标资产管理部正向指标评价内容评价指标评价内容评价指标方面权重指标名称权重方面权重指标名称权重财务60%股东权益回报率20%内部管理15%管理创新成果3%净资产增长率5%劳动生产率4%净利润20%成本费用率4%经营活动净现金流量10%薪资利润率4%利息支付倍数5%客户15%目标市场销售收入4%学习成长10%员工人均培训时间2%关键客户销售额3%员工满意度3%关键客户流失率3%信息化建设2%市场占有率5%研发投资占主营收入比率3%权属公司业绩评价指标体系权属公司业绩评价指标说明（1）类别指标名称指标定义或者计算公式

9、信息来源指标类别财务股东权益回报率用来评价该公司为股东创造价值能力财务报表正向指标净资产增长率用来评价该公司的增长和发展能力财务报表正向指标净利润用来评价公司的盈利能力财务报表正向指标经营活动净现金流量用来评价公司创造现金流的能力财务报表正向指标利息支付倍数用来评价该公司综合偿债能力财务报表正向指标客户目标市场销售收入用来评价公司开拓目标市场销售工作的业绩财务报表正向指标关键客户销售额用来评价公司开发关键客户工作的业绩财务报表正向指标市场占有率用来评价公司在市场竞争中的表现关键客户流失率用来评价公司保留关键客户工作的业绩财务报表正向指标类别指标名称指标定义或者计算公式信息来源指标类别内部管理管

10、理创新成果用来评价该公司的管理能力经营协调部组织调查非满意度指标劳动生产率用来评价该公司的工作效率财务宝报表正向指标成本费用率用来评价该公司合理管理成本费用的能力财务报表逆向指标薪资利润率用来评价该公司合理控制人力资源成本的能力财务报表逆向指标学习成长员工满意度评价该公司员工对公司工作的综合满意程度集团公司 人力资源部满意度指标员工人均培训时间用来评价该公司在员工发展方面投入水平集团公司人力资源部正向指标信息化建设用来评价该公司在提高内部管理能力方面投入集团公司战略发展部非满意度指标研发投资占主营收入的比例用来评价公司在发展长期增长能力方面的指标集团公司资产管理部逆向指标权属公司业绩评价指标说

11、明（2）哈药集团人力资源部业绩评价指标体系评价内容评价指标评价内容评价指标方面权重指标名称权重方面权重指标名称权重财务内部管理40招聘工作10总部员工人均培训时间10员工考核组织工作10部门管理费用10客户40相关部门满意度20学习成长20部门员工满意度10集团公司员工满意度20部门员工人均培训时间10哈药集团人力资源部业绩评价指标说明类别指标名称指标定义或者计算公式信息来源指标类别客户相关部门满意度用来评价集团公司其它职能部门对该职能部门所提供的支持和服务的满意程度集团公司其它职能部门满意度指标集团公司员工满意度用来评价集团公司员工对该职能部门所提供的支持和服务的满意程度集团公司员工满意度指

12、标内部管理招聘工作用来评价该部门招聘工作的效果和效率人力资源部正向指标总部员工人均培训时间 用来评价该部门培训工作的效果人力资源部正向指标员工考核组织工作用来评价该部门考核组织工作的效果和效率人力资源部非满意度指标部门管理费用用来评价该部门工作的经济性财务报表逆向指标学习成长部门员工满意度用来评价部门员工对部门工作环境、工作安排、工作交流等方面的综合满意程度部门员工满意度指标部门员工人均培训时间 用来衡量部门培训工作量的指标人力资源部正向指标工作能力工作态度组织环境工作业绩责任积极努力纪律诚信品德在员工考核体系中，同时对员工的工作业绩以及工作业绩的支撑因素诚信品德、工作能力和工作态度进行考核考

13、核标准举例总裁（高层管理人员）德能考核（50%）考核内容考核指标指标权重()考核关系考核周期诚信品德50公司忠诚度18董事会（70%）副总裁（30%）年度诚实正直8公司荣誉感8个人信用意识8节俭意识8工作能力50领导能力 15沟通协调能力10组织能力10决策能力10人际交往能力5绩效考核（50%）考核内容考核指标指标权重()考核关系考核周期工作态度20工作责任心6董事会年度公平公正意识6团队建设3员工培养意识3学习意识2工作业绩80集团公司业绩评价结果 80董事会考核标准举例人力资源部部长（中层管理人员）德能考核（40%）考核内容考核指标指标权重()考核关系考核周期诚信品德40公司忠诚度12主

14、管副总裁（70%）副部长（15%）基层员工（15%）年度诚实正直7公司荣誉感7个人信用意识7节俭意识7工作能力60领导能力10组织能力10计划能力10协调沟通能力15专业技能15绩效考核（60%）考核内容考核指标指标权重()考核关系考核周期工作态度30工作责任心7主管副总裁 半年公平公正意识7团队建设6员工培养意识6学习意识4工作业绩70所属部门业绩评价结果 70总裁办公会考核标准举例招聘培训管理岗位（基层员工）德能考核（30%）考核内容考核指标指标权重()考核关系考核周期诚信品德30公司忠诚度6部长（70%）副部长（30%）年度诚实正直6公司荣誉感6个人信用意识6节俭意识6工作能力70组织能

15、力15人际交往能力10计划能力10表达能力10专业技能25绩效考核（70%）考核内容考核指标指标权重()考核关系考核周期工作态度40工作责任心10部长（70%）副部长（30%）季度工作积极性10团队意识8服从意识6学习意识6工作业绩60所属部门业绩评价结果15总裁办公会招聘工作20部长（70%）副部长（30%）培训计划完成率15培训质量10例外考核是例行考核的重要补充形式，也是员工考核体系的组成部分何谓例外考核 例外事项考核是对例行考核标准所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，并对考核结果单独运用例外考核的主要内容 重大工作失误 重大安全事故 重大泄密事故 重大投资失误 突出工作成果 获得政府支

16、持政策 重大社会奖项课程目录战略绩效管理高管人员绩效评价与激励机制平衡计分卡的管理思想与最佳实践课程目录平衡计分卡的原义 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡的管理思想精髓平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标

17、，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工，每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。平衡计分卡的开发与设计的关键环节M企业发展战略（35年内）：战略主题1：五年进入国内10名以内，十年成为国内前三的高端品牌。规范的企业经营管理，公司业务的衡纵发展，核心技术国际先进，公司品牌价值提升战略主题2：为客户提供一流产品与服务，提高客户满意度加强有影响力的终端市场开发，每省预计达到XX家，产

18、品质量达到99%的合格率，售后服务及时等战略主题3：打造专业化队伍，提高公司核心竞争力XX多人的专业化队伍（营销、研发、制造等）F1：战略澄清F2:战略解读战略主题1规范的企业经营管理，公司业务的衡纵发展，核心技术国际先进，公司品牌价值提升战略重点增加销售收入，降低成本费用，维持利润合理增长，开发新客户，与有影响力的客户建立战略关系，保留老客户，扩大市场占有率；战略主题2为客户提供一流产品与服务，提高客户满意度战略重点准确理解客户需求，提升研发、创新能力与水平，提高公司整体运作效率，加快客户响应速度；战略主题3打造专业化队伍，提高公司核心竞争力战略重点加强知识管理和员工的职业化建设，吸引留住优

19、秀人才，加强员工培训，建设良好组织氛围。财务类客户类内部运营学习成长F 3:编制战略规划图维持利润合理增长增加销售收入控制成本费用开发有影响力的客户保留老客户提高客户满意度提高产品质量加快客户响应速度提升公司整体运作效率加强员工培训建设良好沟通氛围准确理解客户需求吸引和留住专业人才加强知识创新与管理维度战略重点关键绩效指标财务维持合理（获得超额）利润税后利润（税后利润增长率）控制成本费用成本费用率（成本费用总额）增加销售收入主营收入销售收入顾客开发新客户及有影响力客户的战略关系目标市场占有率（XX行业客户增加数）其他行业客户数量（其他行业客户增加数）保留老客户客户保有率 提高客户满意度客户满意

20、度客户投诉次数F 4:设置关键绩效指标维度战略重点关键绩效指标内部运营提高产品质量一次产品合格率确保生产任务及时完成任务及时完成率（延期任务数量）学习与成长加强知识创新与管理知识创新数量吸引和留住优秀人才招聘计划完成率招聘培训计划完成率员工离职率核心员工离职率加强对员工的培训培训计划完成率 人均培训时间培训投资总额培训合格率F4续设置关键绩效指标关键绩效指标是否与战略目标一致？是否可控制？是否有数据支持？1税后利润2成本费用率3目标市场占有率4客户保有率5任务及时完成率6培训计划完成率7核心员工离职率F5:检视并确定关键绩效指标KPI评价标准 分值描述类别54321对长期战略贡献或影响的重要性

21、非常重要比较重要一般不太重要无关紧要职责相关性完全由本部门影响，对多个部门产生影响以本部门为主多个部门影响本部门为次要与本部门无关可衡量性非常容易获得，可直接从报表中得到容易，需要专门收集调查比较难难很难可实施性可明确分解至执行者，结果清晰需要相关条件与资源才能执行，结果需要调查分析得出可执行但不一定有明确结果较难执行很难执行下去可控性本部门和岗位具有决策权，完全掌控本部门具有部分决策影响，部分掌控他部门决策，受本部门较少影响本部门很少影响，基本上由他部门决策本部门毫无控制和影响序号部门KPIKPI评价标准分值是否选取对长期战略贡献或影响的重要性(1-5分)职责相关度(1-5分)可衡量性(1-

22、5分)可实施性(1-5分)可控性(1-5分)30%30%15%15%10%1财务快报编报数据准确率、内容完整性554354.55 2财务快报分析质量553254.40 3会计核算及时性、准确性455454.55 4会计凭证的完整性和时效性454454.40 5受培训计划完成率455544.55 6财务报告支持经营决策有效性551153.8部门KPI审查、筛选（示例）F6:编制关键绩效指标列表序号指标编码关键绩效指标权重1GS01税后利润2GS02成本费用率3GS03目标市场占有率4GS04客户保有率5GS05任务及时完成率6GS06培训计划完成率7GS07核心员工离职率合 计F 7:编制关键绩效指标辞典指标编码GS02指标名称成本费用率指标定义公司税后利润总额与成本费用总额的比值。设立目的反映公司投入的生产成本及费用的经济效益，同时也反映公司降低成本所取得的经济效益。计算公式成本费用率（利润总额/成本费用总额）100%相关说明无数据收集财务部数据来源财务部统计周期年