成本削减策略推荐176课件.ppt

1、12在许多公司中，您经常会听到以下的对白。案例分析 营销经理说：“别人的产品都降价了，我们怎么办？我们也跟着降吧！”产品经理则说：“如果降价，我们亏本了！”往往在这时，企业老总会严厉地对产品经理说：“你们怎么搞的？同样的产品别人能降价，我们就不能？赶快想办法降低成本！”3 在激烈的市场竞争中，您经常会碰到类似这样令您十分头痛的问题，问题是这时候才想起降低成本，是不是太晚了？难道我们一定要做这种“临渴掘井”的游戏？其实，削减成本是一个企业面临的永恒主题，企业应该在危机到来之前就及早地考虑这些问题，以便能以别人所不具备的竞争优势赢得有利地位，不能等到危机到来时才临时抱佛脚！然而，中国很多企业的管理

2、人员，很少接受削减成本方4 面的课程设置；而在工作岗位的培训中，人事主管也很少设置这样的课程。在各种学术研讨会中，饿很少有将削减成本作为会议的重要主题，好象削减成本根本就不是企业的重要工作。因此，很多企业的领导也常常将削减成本这项企业最基础的工作忽略掉。教你一招 如果高层领导不强调削减成本的重要性，管理部门就不能期望基层的管理人员去学习、创造、实施削减成本的方法。5 那么，企业应该怎样在日常管理中削减成本？从哪些方面入手削减成本？在降低成本的技术？都是需要企业管理者急需掌握的技能，本课程正是向您传授这方面的知识的。6 在企业经营中，人是最有创造力、最活跃的因素。良好的人力资源管理会为企业创造巨

3、大的财富；相反，如果人力资源管理不当，就会给企业带来损失。我们正是从企业如何发掘过剩人员开始，消除人力资源管理中的巨大浪费。A 发掘潜在的过剩人员必须记住如果企业内存在过剩人员，就会造成人事费用的浪费。7a.由印度旅行想到的 到印度旅行时,最令人感到吃惊的是看到许多小孩靠近车子,手伸过窗户,向人要钱。一到旅馆，就会看到光着大脚、半裸着身体、污秽不堪的侍应生来帮您搬运行李。在柜台办妥住宿手续后，会由另一位打扮稍微整齐的侍应生引领您到所住的房间。紧接着，另一位专职送茶的侍应生会进来询问您明早是否要早茶。逐渐您会发现，他们都不识字，换床单有专职换床单8 的侍应生，他们决不会做打扫床铺的工作。而打扫床

4、铺的侍应生，也决不会替您整理床铺。驻印度加尔格达的日本商社的年轻职员，每人至少拥有三位仆人：一位是负责清洗的；一位是负责伙食的；另一位是负责打扫卫生的。9 兼做其他工作是不允许的，因为如此一来，会剥夺其他两人的工作。b、等级制产生浪费要点罗列（1）两个人的工作由三个人做，则会产生1/3的过剩人员。（2）如果一个人的能力用100来表示，当他仅发挥50的能力时，我们认为该员工就浪费了50的能力。10 印度自古以来就存在在这种社会等级制度，从印度新宪法的角度来说，这种等级制度是违法的，但是印度至今还是保留了这种社会制度，这种社会制度使少数人享受多数人的劳动，同时因为人口过剩、失业人口众多的原因，每个

5、人承担的工作只能是很少的一部分，人的能力与潜能根本没有机会充分地发挥。长此以往，长此以往整个社会的人力浪费是何等的巨大，而工作效律又是何等的低下。11 从印度的社会等级制度可以推断出，等级制森严的公司，由于分工过细，使人的能力难以充分发挥，会造成巨大的人员浪费，所以全球许多公司越来越倾向于采用扁平化的组织结构，这种组织结构能充分发挥人的潜能，摈弃人员浪费。结论（1）社会等级制度会降低社会效率；（2）公司层级制度会降低公司效率；（3）扁平化的组织结构能够充分利用人的潜能。12 传统的等级制组织会隐藏过剩人员。保护过剩人员，将人员过剩的浪费加以合理化这种现象，在中国的企业中不也比比皆是吗？B 如何

6、评价见解人员的多少名词解释：间接人员所谓间接人员，就是文员、技术员、销售人员或管理人员等，也就是使用制造费用、管理费用或销售费用等间接费用的员工。13 在各种费用之中，间接部门的人事费用、福利费用、电话费用、交通费、差旅费等，都是“人的费用”。据统计，间接费用的70%是人的费用。所以间接费用增加的主要原因，是由间接人员的增加造成的。既然如此，为什么许多企业还会不断增加间接人员？是什么原因趋使企业不断膨胀自己的间接人员呢？a.间接人员增加的原因 随着IT技术的迅速发展,虽然直接作业员会减少,而间接人员却会快速增加。全部自动化的无人工厂，虽然没有14直接作业人员，但间接人员却少不了。特别提醒（1）

7、办公自动化会增加间接人员；（2）工厂自动化会增加间接人员；（3）经济环境的变化会增加间接人员；（4）管理者有增加员工的冲动；（5）间接职员的地位高于现场员工的地位。15 公司常常受经济循环变动以及季节性变化的影响。在经济繁荣时，工作量增加，不得不进行人员补充。而经济低迷时，工作量则大大减少，由于没有采取人员重新安排或调整措施，大量人员的过剩使作业人员的工作步调迟缓下来，造成生产效率下降。特别提醒间接部门里人事费用增加的另一个原因是，管理者始终都有增加部属的冲动。16 因为部属仅有四五人是间接部门主管比部属有四五百人的生产线部门主管，其身份不知要高出多少，因此一般的管理者有一种增加部属的冲动，以

8、此来抬高自己的身价。因此，不断招聘人员就成为管理者的一项例行的工作。间接部门人事费用浪费增加的最后一个原因是，在公司里，间接职员比直接生产工人的地位要高，这是我们每个人都持有的一种观念，即使姑娘找对象，也愿意找职员而不愿找工人。所以人人都更愿意从事17间接工作，想尽一切办法拼命挤进管理部门。常此以往，企业的间接人员势必逐渐增加，臃肿不堪！b.如何发现人员过剩 企业人员过剩是企业浪费的祸首,它会降低企业的效率,结论（1）企业的间接人员浪费是企业浪费的根源；（2）企业的间接人员浪费会降低公司的效率；（3）间接人员浪费会形成低效率的企业文化。18 更重要的这种低效率会从一个员工的身上“传染”到另外一

9、个员工的身上,长此以往,形成一种低效率的企业文化,这种文化的产生对企业是致命的,那么怎样防止这种人员浪费的现象发生呢?我们还得从人员过剩的企业表现入手。教你一招：如何发现人员过剩？（1）职员装作很忙的样子；（2）职员不断地加班；（3）经常看到职员上班时间看报纸，喝茶；（4）管理者经常随意分配工作，不让部属闲着。19 在企业中您也许会经常看到这些现象。职员经常装作很忙的样子，或找一些无关紧要的工作做一做，只要不让双手闲着就行。有的企业不断地加班，好象自己的工作永远干不完；更有甚者，很多企业甚至把加班作为自己的一种企业文化，好象自己的员工都是无能之辈，根本就不可能在正常的工作时间内将工作做完。有的

10、员工上班时间看着报纸，喝着茶，这是一种典型的办公室的景象。这对公司来讲难道不是一种浪费吗？20 有的主管会经常找一些无关痛痒的工作给部属做一做，只要不让部属闲着就能对公司有所交代。c.人员过剩的害处 人员过剩，对公司而言是巨大的浪费，同时也会极大地降低公司的工作效率。警告(1)人员过剩会降低效率；(2）人员过剩会带来浪费。21d.评价人员过剩的标准 那么我们如何判定一个公司或部门的人员是否过剩？有没有一套现成的工具或标准？这就是我们接下来要讨论的问题。实用工具（1）采用工时定额评价现场作业人员的工作效率；（2）采用直接间接比率评价间接人员的多寡。22 一般而言，评价间接部门人员是否过剩没有一套

11、客观的标准。我们知道，对于现场作业员工，可利用时间研究来设定作业的标准时间，也就是我们通常所说的工时定额。但是，对于财务、人事或市场等间接部门的效率，这也是许多企业一涉及到间接人员的工作效率问题，就会感到困扰或束手无策的原因所在。在这里我们给大家介绍一种方法，这种方法采用直接间接比率评价间接人员的多寡。23e.人员过剩的标准的经验数据 那么一个企业的直接间接比率到底为多少合适呢？这里向您介绍一组经验数据。名词解释：直接间接比率 直接间接比率，表示直接人员人数与间接人数的比率。直接人员是指从事直接作业的企业员工，间接人员是辅助直接人员作业的员工。间接人员之中，包含工厂的搬运工、修理人员、管理人员

12、等，总公司的管理部门人员、销售人员等。24 对于很多中小型企业，直接人员与间接人员的比率一7：3为宜，过多的间接人员就可能导致人员的浪费，由于很多中小企业在发展中有一种扩张的冲动，因此，在扩张中保持合适的直接间接比率就显得特别必要。对于大型企业，大约6：4的直接间接比率较为恰当。教你一招教你一招（1）一般中小型，直接人员对间接人员的比率大 概是7：3；（2）大企业大约6：4较为恰当。25 直接间接比率低表示对生产没有直接贡献的员工较多。在直接间接比率低的公司里，即使拼命缩减直接费用，由于直接费用庞大，效果不会明显。f.不同行业的直接间接比率 直接间接比率对于不同行业差别很大。譬如制造大众商品的

13、公司，需要较多的营销人员，因此直接间接比率高。而汽车零件制造厂商几乎不需要营销人员，因此直接间接比率较低。26 即使经营同种产品的公司，其销售政策不同，直接间接比率也差别很大。采取经销店、特约店的间接销售方式，销售人员可以大大精简。而采取直销系统，销售人员就会大大增加。特别提醒特别提醒（1）不同行业的直接间接比率差别很大；（2）相同行业、相同规模、相同销售形态的公司 可以采用直接间接比率的高低来评价间接 人员的多寡。27 因此，对于所有企业，采用直接间接比率去考查间接人员的多少，并不见的妥当。但是，相同行业、相同规模、相同销售形态的公司以直接间接比率的高低相互比较，对评价间接人员的多寡是一种有

14、效的方法。g.评价人员过剩的标准 显然，间接费用最大的来源应是间接人员过剩。如果没有这种认识，无论采取什么措施去降低间接费用，都是舍本逐末的行为，不会产生任何效果。28C 消除无益的工作 企业除了间接人员的过剩之外，还存在大量无益的工作，找出这些无益的工作并将其消除，是消除人员浪费的又一个手段，因为通过对企业部门或工作的重组，可以消除多余的工作岗位，从而减少人员浪费。结论结论（1）间接非哟内感最大的来源是间接人员过剩；（2）每个管理者必须持有这种理念。29 企业的工作可分为创造性工作、中间工作和衍生工作3种，3种工作的划分是根据该工作所获得的成果与所花费的成本进行比较而加以确定的。所谓“创造性

15、的工作”，是指工作成果大于工作成本，即净成果为正数。所谓“衍生的工作”，是指工作成果小于工作成本，即净成果为负数。而且中间工作指工作成果与工作成本相当的工作。b、进行工作的评价 无论是创造性的工作、中间的工作，还是衍生的工作，我们都规定了“必要”、“可选择”。以及“不必要”这3种评价基准。30图表1 工作评分表评价要素必要可选择不必要创造性工作987中间工作654衍生工作32131实用工具实用工具（1）创造性的工作，如果必要则给予9分；如果可选 择，则给予8分；如果不必要，则给予7分；（2）中间工作，如果必要给予6分；如果可选择，则 给予5分；如不必要，则给予4分；（3）衍生工作，如果必要则给

16、予3分；如果可选择，则给予2分；如果不必要，则给予1分。32 像这样以分数的形式进行工作价值评价，对于确定企业各部门业务范围是一种非常有效的好办法。通过以上评价，对于评价分数在5分以下，包括5分的工作，坚决予以取缔。特别提醒特别提醒 评价分数在5分以下的工作，应果断地加以切除掉。33 可是，无论如何有创造性的必要工作，如果重叠进行的话，就会变成无益的工作。重叠工作是应该加以避免的。我们不妨看看以下案例。案例分析案例分析 公司，生产事业部与销售部两事业部同在一处。可是这些事业部的人事部门，都出差到外地去招募员工，都同样要进行面试、录用等事务工作。34 像员工招聘这种重叠的事务工作应该合并。近年来

17、，由于适应变化的需要，许多公司采用事业部制，各事业部里都有相互重叠的职能，譬如各事业部都有各自的仓库人员或营业人员，然而这些职员的活动，彼此相互重叠，从而产生相当多的浪费。那么，如何消除过剩的间接员工呢？D 消除过剩人员 为谋求人力资源的有效利用，首先要知道自己的下属做些什么样的工作、花费多少时间去工作，这个过程实际上就是业务分析。35 而本部门的业务有没有改进的余地,通过改进能节省多少业务量,则属于业务改进的范畴。实用工具实用工具 消除过剩人员的主要方法有：（1）业务分析（2）业务改进。36a、业务分析的工作步骤 通过业务分析最终要计算出业务人员过剩率,所谓人员过剩率是过剩人员占全体员工的比

18、率.如何计算该比率,应遵循以下计算步骤。操作步骤操作步骤STEP1 STEP1 分析各项业务的流程，各项业务明确化。STEP2 STEP2 调查各项业务发生次数。STEP3 STEP3 设定各种业务的所需时间。37STEP4STEP4 计算日或周业务所需总时间。STEP5 STEP5 统计各职员所负责的业务所需时间，求和。STEP6 STEP6 计算人员过剩率。业务分析第一步从分析各项业务的流程开始，通过该步骤的分析将业务作业明确化。第二步以一日或一周为单位，调查各业务发生的次数。38第三步，对各种业务设定所需时间。譬如，记录处理 100张传票的所需时间。第四步，计算出每日或每周业务所需总时间

19、，包括休息时间、上洗手间的时间及其他人为延误的时间。第六步，通过计算本部门各种务量，以及各种业务所需时间，可算出本部门需要的人数，与目前部门里实际人数比较，自然就可以判39断是人员不足还是人员过剩了。我们可以通过一个案例来说明业务分析的过程。案例分析案例分析 某企业的某部门有20位员工，如果一周的工作时间为44小时的话，部门的工作总时间就是880小时，该结果是通过44小时20880小时算出来的。如果我们假定，部门业务所需的总时间为600小时，那么该部门的过剩人员率是多少？40操作步骤操作步骤 STEP1 通过分析各项业务的流程，使各项业务明确化。通过进一步调查各业务发生次数，设定各种业务的所需

20、时间，计算出部门工作的总时间。因为该部门有20位员工，如果一周的工作时间为44小时的话，部门的工作总时间为880小时 （44小时20）。41STEP2 部门业务所需的总时间为600小时。STEP3 从以上数据可知会产生46.7（1-部门总工作时间/所需总时间=1-880小时/600小时）的人手过剩率。b、业务改进的工作步骤 经过业务分析之后，对于业务量较大、所需时间较长的业务，有必要进一步研究，研究可以从以下几个步骤着手。42操作步骤操作步骤STEP1 此项业务是否必要？能否省略掉？STEP2 如果不能省略的话，有无其他更好的方法STEP3 改变各项业务的执行顺序，能否节省所需时间？STEP4

21、 重新修订工作的日程计划、改变工作的分配、改变办公室布置，能否节省所需时间等等。43 首先要询问这项业务是否必要？如果不必要坚决省略掉；如果不能省略的话，思考有无其他更好的分配、改变办公室或业务环节的布置，能否节省时间等等。如此一来，就可以消除不必要的业务或业务环节，改变了业务流程，改变工作的分配或办公室布置，进行业务改进，使得本部门的业务所需总时间大大地节省了下来，这也是业务流程重组的思想。44 减少10的业务所需总时间，并不十分困难。对于任何业务改进，至少可以达到减少5 时间的效果。案例分析案例分析 某企业，部门以往的一周实际业务量为1000小时，通过业务改进、可以节省20 的时间，则一周

22、就可以减少200小时的业务工作量。45 由此可见，通过业务分析，可以减少业务量，而业务减少，就像退潮的海水那样，将过剩人员这块“暗礁”逐渐暴露出来。因此，发掘过剩人员好象并没有您想象的那么复杂。E、消除过分专业化的作业 为了提高效率，很多企业常常进行专门化作业。可是由于过分的专门化，员工可能负责极为专门化的某种工程或作业，甚至是负责机器里某个小型齿轮维修 于是，由于这种工作范围的划分，导致员工不可能将所有能力都用在生产上。46 由于作业过分细化，而不需要判断力，所以每个人自然就缺乏责任感了能力也就无法充分地得到发挥。警告警告（1）工作范围不宜划分过细；（2）过细的工作划分抑制员工的潜力发挥。4

23、7 扩大职责范围是将以往所细分化的各种职责加以合并，每位员工根据自己的判断力自己职责的方法。特别提醒特别提醒应该扩大职责范围，职责范围的扩大有利于发挥员工的潜力。48 职责扩大，使每个人的责任感增强，来解决。充分发挥每位员工的能力与才华。扩大职责范围可以通过充分授权以及扩大管理幅度的方式要点罗列要点罗列（1）充分授权；（2）扩大管理幅度。49la.充分授权l 管理者把职权委派给雇员，这对任何组织有效的运转是必要的，因为没有管理者能够完成完全监控该组织中的全部事物。要点罗列（1）充分授权；（2）扩大管理幅度。50名词解释：授权 所谓“授权”是指在企业内由上向下分派任务，并让他们对所要完成的任务产

24、生义务发、感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当所分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授予的权力本质上对全局没有影响时，称其为“授权”。但如果所分派的任务就是制定决策，也就是说，让部属决定应该实施的内容，则称之为“分权”。51 授权的另一项好处在于它会经常产生的一些更好的决定，因为最接近第一线的雇员对事实有更加清晰的观察。有效的授权会加速决策的制定。当雇员在做决定之前不得不向他的上级主管汇报，而该主管又可能得向他的上级汇报时，会浪费许多宝贵的时间。但假如授权雇员可以在现场做出许多决定的话，这种耽搁就会被消除。如果你是一位主管，把某些权力授予其他人，该如何做？下面概括了

25、你可以遵循的基本步骤：52 于步骤1 明确任务要求。从一开始就要决定要授什么权，给谁授权，授予他哪些权力。为此你要找出最合适的人，然后考虑他是否有时间和愿意接受权力，去完成任务。假如，你已物色到了一个能干而且愿意干的下属，你就有责任为他提供清楚的信息，告诉他你授予他哪些权力，期望达到何种效果，完成任务的时间期限，绩效标准。除非在具体方法上有特定限制，在授权时，只能规定应该做些什么和你希望达到的最后结果是什么。53完成任务的手段，则让下属自己去决定。步骤2 规定下属的权限范围。任何授权都伴随着限制条件。授予行使的权力，但这种权力不是无限制的。所授权力只应在限制条件下行使。你应对下属明确这些限制条

26、件，以使下属明确无误地认清自己处理问题的权限范围。步骤3 允许下属参与。完成一项任务需要多大权力？负责该项任务的人最清楚，如果允许下属参与决定授权的范围，即为完成一项54 特定任务该授予多大权力，目标的完成该达到何种标准，这样有助于增强员工的工作积极性、工作满意感，以及对工作负责的精神。步骤4 授权不是发生在真空里。在授权过程中，不仅你和下属需要知道具体的授权内容和权限范围，所有受到授权影响的其他人，也应该知道给谁授予了什么权力以及这个权力的大小。55 步骤5 建立反馈机制。建立反馈机制以督察下属完成任务的状况，如果有严重的问题就可能被及早发现。可以保证如期完成任务，并达到所期望的标准。例如，

27、你和下属确定完成任务的具体时间期限，然后与下属约定他向你汇报工作完成情况,以及工作中出现重大问题的时间，这样，再配以定期检查，就能保证权力不被滥用，组织的规章制度能得到遵循，正常的运营过程能得以保证。56 步骤5 建立反馈机制。建立反馈机制以督察下属完成任务的状况，如果有严重的问题就可能被及早发现。可以保证如期完成任务，并达到所期望的标准。例如，你和下属确定完成任务的具体时间期限，然后与下属约定他向你汇报工作完成情况,以及工作中出现重大问题的时间，这样，再配以定期检查，就能保证权力不被滥用，组织的规章制度能得到遵循，正常的运营过程能得以保证。57b.加大管理幅度 一个主管可以有效地指导多少个下

28、属？这种有关控制跨度的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高，这一点可以举例证明。假设有两个组织，基层操作员工都是4096名，如果一个控制跨度为4，另一个为8，那么控制跨度宽的组织比控制宽度窄的组织在管理层次上少两层，可以58 少配备800人左右的管理人员。如果每名管理人员年均薪水为4万美元，则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省32万美元。显然，在成本方面，增加控制幅度的可以提高组织效率。59 近几年的趋势是加宽控制跨度。例如，在通用电气公司和雷击金属公司这样的大公司中，控制跨度已达1012人，是15

29、年前的2倍。加宽控制跨度，与各个公司努力降低成本、消减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与客户的距离、授权给下属等的趋势是一致的。F、培训宝鉴 综上所述，企业要消除人员浪费，首先要从发掘潜在的过剩人员着手，然后通过精简间接人员、祛除60 无益的工作、消除过剩的业务人员，以及扩大职责范围加以解决。讨论思考题1、如何评价一个企业间接人员的多少？2、等级制的组织结构是否会减少人员浪费？3、消除过分专业化的作业采用什么方法？感想与体会61应用价值分析 你将掌握 何谓价值分析 价值分析的步骤 价值分析的策略62 价值分析起源于20世纪40年代，是由美国通用电气公司采购部门的工程师劳伦斯迈尔

30、斯（Laurence D.Miles)于1947年把他长期在材料采购技术和材料代用方面加以应用推广的一套独特的工作方法论，也就是在保证同样功能的前提下降低成本的方法总结出来，并加以系统化，形成了当时称之为“价值分析”的方法。A、价值分析的概念名词解释：价值分析 价值分析是对所有原材料、零配件、消耗品评价其基本功能，即用最低的成本实现原有的功能的一种系统分析方法。63 价值分析的创始人迈尔斯在负责通用电气公司的价值分析活动期间，不断改进这套技术，使其应用范围远远超过原有的材料采购与代用的方面。价值分析的良好效果引起了美国广大实业界的普遍重视，并在各企业得到迅速推广，应用范围不断扩大，从研究开发设

31、计、生产，直到经营管理的各个部门由于价值分析的效果显著，当时也受到联邦政府的注意，应用到联邦政府的许多大型工程项目上，每年节约的投资书以亿计。教你一招（1）价值分析可以应用于研究开发部门；（2）价值分析可以应用于设计部门；64B、价值分析的步骤操作步骤STEP1到底那是什么？STEP2基本功能是什么？STEP3成本要多少？STEP4有没有代替方法或物品？（3）价值分析可以用于生产部门；（4）价值分析可以用于生产部门；（5）价值分析可以用于企业的所有部门与业务。65 义STEP5如果有，其成本是多少？价值分析的操作步骤分为五步，第一步从询问您要研究的对象到底是什么开始；紧接着询问您所分析对象的基

32、本功能是什么？接下来询问您所研究的对象需要多少成本？第四步，也是价值分析非常重要的一步，就是询问对于您所研究的对象，有没有代替方法或物品？最后再询问“如果有替代方法，其成本是多少？”当然，为了推行价值分析而降低原有功能，是毫无意66的。维持原有功能而降低成本，才是价值工程的目的。案例分析：电动机扇盖的价值分析（1）到底那是什么？电动机的扇盖；（2）基本功能是什么？保护风扇；（3）其成本是多少？75元（4）有无其他替代方法或物品？可用铁板替代钢 板。（5）成本是多少？37元67 我们以电动机扇盖为例来说明价值分析的步骤，扇盖的结构是用钢板冲孔，然后用螺丝上紧。我们可以这样开始：到底我们研究的对象

33、是什么？哦，是电动机的扇盖；它的基本功能是什么？当然是保护风扇；其成本是多少？是75元？有没有其他的替代方法或物品？通过研究可以采用铁板来替代钢板；如果采用这种替代方式，成本是多少/只有37元。通过以上价值分析过程，可获得50%的成本削减，成本削减幅度相当可观。68 特别是在当今科技发展日新月异的时代，新材料、新工艺不断涌现，价值分析的应用空间会越来越大。C 价值分析的策略a.哪些部门可以应用价值分析活学活用价值分析可以应用于全公司的所有部门以及工作的方方面面。69 应用价值分析，首先要从采购部门做起。由于公司所有原材料、机械、办公用品都是通过部门买进来的，所以要采购部门做中心进行价值分析工作

34、，以谋求成本降低。但值得注意的是采购部门在推行价值分析时，需要技术部门、设计部门.密切合作才行。特别提醒（1）采购部门是推广价值分析的中心；（2）在设计部门推广价值分析；（3）事务部门也可以应用价值分析。70 价值分析不仅适用于采购部门降低物料成本，设计、技术、制造部门也能运用价值分析技术来降低成本。B、价值分析从新产品开发开始 值得注意的是不应该在新产品设计确定之后，才设法降低材料、零件的成本，而应该在设计工作进行之前，就要采用价值分析的方法，最大限度地降低成本。如果设计过程存在缺陷或设计过高的功能，则会形成特别提醒（1）产品设计的缺陷会增加成本；（2）设计过高的功能会增加成本；（3）降低成

35、本应该从新产品开发开始。71产品成本的先天缺陷，后天再怎样努力，也是徒劳。C、事务部门的价值分析大有可为 以往，在应用价值分析时事务部门总是被排除在外。其实，我们可以通过以下案例来说明事务部门如何应用价值分析。案例分析 某仓库经常填写仓库库存报告书，以往是手工抄写计算，每月要填写25张仓库库存日报表，需要支出1万元，如果采用价值工程方法，有没有其他办法可以替代。72 要支该案例是以仓库日报表的价值分析为例来说明事务部门应用价值分析的步骤。操作步骤STEP1 界定报告书的性质 该报告书是何种报告书？哦，是仓库库存报告书。STEP2 报告书的作用 显然是调整生产计划。STEP3 做这种报告书的成本

36、要多少？按目前的手工抄写计算，每月25张仓库库存日报表73 出1万元。STEP4有无其他方法替代？可以询问有没有发挥同样功能的其他代替方法或物品？通过广泛的讨论与研究，大家认为建立一个小型的计算机数据库，初始投资虽然大一点，但从长远看每个月的支出会大幅度下降。STEP5采用新方法的成本是多少？也是价值分析关键的一步，就是要进一步询问如果采用新方法，成本要多少？通过核算每月只需7400元。74 通过以上案例可以看出，价值分析在事务部门也有着广泛的应用，不妨在你的部门试一试，一定会让您大吃一惊，原来事务部门还有这么多有待改进的工作！还有这么多的浪费！还有这么大的改进空间！特别提醒（1）事务部门是企

37、业价值分析的空白；（2）事务部门有很多无用的工作；（3）事务部门的浪费惊人；（4）您要在事务部门导入价值分析。75D、培训保鉴 价值分析是打破以往根深蒂固的传统观念、进行成本削减的一种方法。仔细地思考各种产品、物料、零部件的主要功能是什么，在不影响主要功能的前提下，开动脑筋，多方收集资料，找出替代的方法或物品，最后将以往根深蒂固的想法或做法加以打破，这样，成本就可以大幅度地降低。其实，价值分析的对象，在我们周围比比皆是。76 只要我们努力去推行价值分析，发掘各种削减成本的领域，必能大幅度地降低成本。讨论思考讨论思考1.何谓价值分析？2.价值分析的步骤如何？3.事务部门可否采用价值分析？77 管

38、理中往往隐藏着大量的浪费，高水平管理的公司运作效率高，浪费少；相反，管理混乱的公司，运作效率低，浪费大。在本主题中选择如何对待亏损产品、如何进行重点销售、如何消除不良品以及如何削减库存的策略阐述来消除管理中的浪费。A 终止亏损产品 亏损产品是管理中的第一座冰山，它的存在形成了管理中的巨大浪费，并抵减公司的利润。78 如果由于某种亏损产品的存在，使公司产生了财务损失，那么解决问题的最好办法就是中止亏损产品的生产。特别提醒（1）将时间花费在亏损产品上，形成时间浪费；（2）亏损产品影响企业的财务状况，有损公司的 对外形象；（3）将时间、精力、资金浪费在亏损产品上，会 增加企业的机会成本。79 但是一

39、般经营者总是认为，亏损产品的生产既可以利用公司目前的生产能力，又增加了开工率，完全可以继续生产。持这种观点的人恰恰忽略了亏损产品会使公司利润率持续降低的事实。假如这种情况在公司内部蔓延开来，最终会危及公司的生存。因此，聪明的经营者，最好还是下定决心，将亏损产品割舍掉，终止生产。80B 销售要有重点 销售中的最大浪费就是坏账，坏账是管理中的第二座冰山。特别提醒（1）防止致命的坏账！（2）缩短货款回收期限！81 销售部门最怕的事莫过于发生坏账。如果发生坏账，轻者会造成数个月或整年的利润被一次吃掉，重者可能会危及企业的生存。坏账产生的原因在于企业 的信用政策过宽，因此，会造成大量的并且期限较长的应收

40、款。那么，如何缩短回收期，以减少坏账的产生呢？最好的办法就是要实施重点销售。a.坏账引起的直接损失82 我们可以通过这组数据观察到坏账有多么可怕。有一家公司发生了100万元的坏账；该公司销售产品的利润率为10%，公司要想将发生的坏账损失弥补过来，就要额外销售1000万元的产品，而且不能再发生坏账。这对企业来讲，并不是轻轻松松能做到的事，因此，无形中增加了企业经营的难度。案例分析 如果ABC公司利润率为10%,然而发生了100万元的坏账.83b.坏账引起的间接损失 以上看到的还是坏账公司带来的直接损失，发生坏账后还会给公司带来许多后遗症，这些后遗症会造成公司的间接损失。警告（1）发生坏账，引起公

41、司内部财务困难。（2）若金融机构发现公司发生坏账，就会采取严格的融 资措施。（3）公司发生坏账的消息在证券市场扩散开来，会导致 公司股价下跌。（4）坏账损失机会成本。84 这些后遗症表现为：首先，发生坏账后，会引起公司内部的财务困难，没有足够的资金用于生产与投资。其次，如果金融机构发现公司发生坏账，就会采取严格的融资措施，公司的财务状况会急剧恶化。再次，如果公司发生坏账的消息在证券市场扩散开来，会导致公司股价下跌，使公司的形象受损。最后，如果发生坏账，会产生巨大的坏账损失机会成本；因为，如果不发生坏账，这些资金完全可以用于新的投资项目，这些项目的潜在收益就形成坏账的机会成本。85c.信用调查

42、如何防止发生坏账呢？最有效的措施应该是通过客户加强信用调查，有针对性地进行重点销售。实用工具（1）直接向客户调查。（2）向客户的客户、厂商等有往来关系的企业或人员调 查。（3）向客户的往来银行调查。（4）向信用评价机构调查。86 信用调查的简便方法是直接向客户调查，譬如可以通过调查客户的财务状况来判断客户的资信状况。这就要求公司的销售部门要强化客户的信用管理。d.信用管理防坏账 客户信用管理要从以下几个方面着手：87实用工具 客户的信用管理要点为：（1）客户资金的流动性如何？（2）客户销售状况在增加还是在下降？升降幅度多 大？（3）客户是否进行超额的采购？（4）客户是否突然更往来银行？客户公司

43、的管理水平 如何？（5）干部及主管人员有无假公济私情况发生？（6）客户是否拖欠税金，或有延迟发薪或拖延还本付 息的现象发生？88第一，要考虑客户资金的流动性如何？第二，要考虑客户销售状况在增加还是在下降？升降幅度多大？第三，要考虑客户是否进行超额的采购？第四，客户是否突然变更往来银行？第五，客户公司的管理水平如何？干部及主管人员有无 假公济私情况发生？第六，客户是否有拖欠税金可，是否有延迟发薪或拖欠 银行本息的现象发生？89 如果上述六种情况中有一种情况一旦发生，而情况又非常严重，销售部门就应该果断地与客户断绝来往，防止坏账发生。e.客户管理ABC 如果每个公司都能利用ABC分析，对客户加强管

44、理，销售与收款自然会顺畅得多。90图表2 客户ABC分析客户等级性 质 公司应采取的对策A10%的客户，占公司60%的销售额。1.制订个别销售政策2.多加促销3.优先补货B30%的客户，占公司30%的销售额。1.按照公司之销售政策2.定期促销及补货C60%的客户，占公司10%的销售额。1.严格的销售政策，防止坏账2.销售额度的限制91 客户ABC分析的原理是：公司10%的客户，如果占公司60%左右的销售额，我们将其定为A类客户，对这类客户可采取制定个别的销售政策、多加促销，以及优先补货的措施。公司30%的客户，如果占公司30%左右的销售额，我们将其定为B类客户。对这类客户可采取按照公司的销售政

45、策销售、定期促销及补货的措施。公司的60%的客户，如果占公司10%的销售额，我们将其定为C类客户。对这类客户采取严格的销售92 政策，并采取销售额度的限制措施，以防止坏账的产生。C 消除不良品 不良品是管理中的又一座冰山，要坚决予以消除。a.不良品形成损失 不良品造成的主要有这几个方面:93 首先，不良品会增加产品成本，由于不良品的损失由合格品承担，使产品的成本的增加。其次，不良品会造成物料损失；由于产品的不良特别提醒（1）不良品增加产品成本；（2）不良品造成物料损失；（3）不良品使得生产效率下降，并产生交货延迟；（4）不良品形成返工，造成人工损失。94 导致物料报废，形成物料损失。再次，不良

46、品会使生产效率下降，并产生交货延迟；这是由于不良品的返工造成的窝工产生的。最后，不良品的返工，造成人工损失。不良率的高低大大地影响制造成本，因此降低产品不良率，可以降低产品的成本。因此，公司要下决心降低产品不良率。要降低不良率，必须找出不良品发生的原因。然后集中力量消除产生不良品的要素，以降低不良品。95b.消除不良品的对策实用工具 降低不良率的方法有：（1）设计者具有生产及物料的知识及经验；（2）建立完善的机器保养制度；（3）合理安排制造过程；（4）提高生产人员操作技术水平，并防止生产人员 工作时注意分散。96 首先要通过对设计人员的培训，使设计者具有生产及物料的知识与经验，防止设计出具有“

47、先天缺陷”的不良品。其次，要建立完善的机器保养制度，以防止设施故障产生不良品。再次，通过合理安排制造过程，改善制造工艺，降低由于不合理工艺造成的不良品。最后，制度化地对操作人员进行培训，以提高生产人员的操作技术水平，并通过创造良好的生产环境，97 防止生产人员工作时注意力分散形成不良品。若能如此，就能够将产品不良率大大地降低，进而防止材料、人力、时间上的损失。如果不良品下降了，自然返工现象也就消除了。D 消除库存过量 库存是管理中最容易忽略的一座冰山。库存过量，造成资金积压过多，形成资金的极大浪费。如果将库存这座巨大的“冰山”消融，会为企业创造利润。98 任何消除这座“冰山”呢，最好的办法就是

48、采用ABC分析法，无论是原材料存货，还是在制品存货都适用。案例分析 假若企业平均库存1亿元，降低10%，库存便成9000万元，降低1000万元。将1000万元偿还借款，在利率15%的情况下，一年就可减少利息支出150万元，也就是150万元的利润。教你一招 消除库存也可以采用ABC分析法。99E 培训宝鉴 在本主题中我们了解到，如果消除管理中的浪费就必须从消融亏损产品、消除坏账、消除不良品以及削减库存等“冰山”着手，只有如此，才能提高管理效率，削减企业成本，“冰山”的消融才能最终为公司带来利润。讨论思考题讨论思考题1.为什么要终止亏损产品的生产？2.坏账造成的损失有哪些？1003.信用管理的要点

49、有哪些？4.消除不良品的对策是什么？101 企业中的物流不顺畅，会影响企业生产的各个环节，进而导致生产效率的下降，最终使得产品成本增加。A 物料搬运的原则 消除物料中的浪费，我们应该遵循这样几个原则。要点罗列（1）机动性原则。（2）自动化的原则。（3）避免等待和空搬的作业原则。（4）缩短移动路径原则。102 首先要遵循机动性原则，也就是使得物料或产品保持随时可以搬运的状态。其次，要遵循自动化的原则，如重力移动法、使用输送带、车辆、机器人等来搬运等。再次，避免等待和空搬的作业原则。因为，空搬和等待会产生时间和能力的浪费。最后，遵循缩短移动路径原则，将搬运的路径最小化是现场作业应该着重研究的问题。

50、103B 杜绝粗暴搬运 粗暴的搬运，会造成被搬运物的破损。适时、适量、完整无缺的搬运，能为缩短作业工时、提高生产效率、降低库存提供保证。特别提醒（1）坚决杜绝粗暴的搬运！（2）应该适时搬运！（3）应该适量搬运！（4）应该完整无缺地搬运！104C 提高搬运效率 从材料开始到成品的制造过程中，相当一部分作业属于搬运作业。搬运不单指平面上的转移，它还包括堆高、卸低、排列等含义。衡量搬运效率要考虑：要点罗列（1）搬运数量；（2）搬运次数；（3）搬运成本；（4）被搬运物的机动性。105D 削减物流总成本 物料搬运只是企业物料的一个环节，要想从根本上杜绝物流管理中的浪费，就需要导入物流管理。有关物流的概念