工厂全面成本降低活动案例(同名632)课件.ppt

1、工厂全面成本降低活动成本压缩成本压缩工厂淘金工厂淘金操作体系操作体系原材料原材料成本陷阱成本陷阱人工成人工成本陷阱本陷阱库存成库存成本陷阱本陷阱能源成能源成本陷阱本陷阱特殊成特殊成本陷阱本陷阱产能成产能成本陷阱本陷阱帐款成帐款成本陷阱本陷阱索赔成索赔成本陷阱本陷阱时间成时间成本陷阱本陷阱成本成本分析分析成本成本压缩压缩成果成果固化固化精益精益生产生产六西六西格码格码工业工业工程工程价值价值工程工程品质品质管制管制TOCTOC制约法制约法教练教练技术技术ECCS：Enterprise Cost Compression System(企业成本压缩系统企业成本压缩系统)ECCS现场现场管理管理压缩压

2、缩压缩压缩消除浪费！提高效率！消除浪费！提高效率！提升企业核心竞争力！提升企业核心竞争力！总体工作思路：关注全流程，消除一切浪费和低效率订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期制造周期交付周期交付周期CPCPCPCPCPCPCPCPCPCost ProblemCPCP成本压缩工厂淘金就是要找出企业里最大的成本问题；指定最佳人选解决这些问题，并提供永久消除问题所需要的资源和支持将问题分配给最佳解决人选将问题分配给最佳解决人选提供充分的资源与支持提供充分的资源与支持产能成产能成本陷阱本陷阱成本压缩的不同层面-战略运营投、融资兼并收购竞争

3、策略确立成本目标成本辅导实施成本评估改善特殊成特殊成本陷阱本陷阱库存成库存成本陷阱本陷阱人工成人工成本陷阱本陷阱帐款成帐款成本陷阱本陷阱索赔成索赔成本陷阱本陷阱时间成时间成本陷阱本陷阱能源成能源成本陷阱本陷阱原材料原材料成本陷阱成本陷阱成本压缩层面上的变革避免悬在空中，就是不着地！（可操作）各种新闻媒体报道据新华社讯据新华社讯 世界最大制药企业世界最大制药企业美国辉瑞公司宣布，美国辉瑞公司宣布，为压缩成本，应对激烈为压缩成本，应对激烈的市场竞争，将在两年内关闭多家制药厂和研发中心。的市场竞争，将在两年内关闭多家制药厂和研发中心。日本三菱汽车发布的财报显示日本三菱汽车发布的财报显示，鉴于公司在压

4、缩成本上取得的成果，上半财年净，鉴于公司在压缩成本上取得的成果，上半财年净亏较之去年同期有所减少，有望实现全年恢复赢利的目标。亏较之去年同期有所减少，有望实现全年恢复赢利的目标。摩托罗拉摩托罗拉第四季度利润猛降第四季度利润猛降 以裁员方式压缩成本以裁员方式压缩成本通用公司全力压缩成本：通用公司全力压缩成本：美国美国通用汽车公司通用汽车公司（GMGM）董事长兼首席执行官瓦格纳不）董事长兼首席执行官瓦格纳不久前表示，这久前表示，这家世界家世界最大汽车制造商正面临其百年历史中最大汽车制造商正面临其百年历史中“最严峻的挑战最严峻的挑战”。索尼公司索尼公司为防电视事业亏损，拟在今年内与三星电子携手开发为

5、防电视事业亏损，拟在今年内与三星电子携手开发LCDLCD面板，其目的在面板，其目的在于结合三星电子的面板量产技术与索尼的影像技术，量产新的高画质面板，此举也于结合三星电子的面板量产技术与索尼的影像技术，量产新的高画质面板，此举也将帮助索尼大幅减少将帮助索尼大幅减少LCDLCD显示器的生产成本。显示器的生产成本。成本压缩成果显著成本压缩成果显著 ，惠普惠普对实现下半年收入预期信心十足对实现下半年收入预期信心十足我国行政成本，全世界最高我国行政成本，全世界最高 国家主席带头压缩国家主席带头压缩送迎仪式！送迎仪式！西门子：西门子：压缩成本见效四季度盈利超预期压缩成本见效四季度盈利超预期三星集团三星集

6、团压缩成本抢占国内地盘压缩成本抢占国内地盘成本上升，鞋业巨头成本上升，鞋业巨头(裕元裕元)利润下降利润下降联想欲通过压缩成本联想欲通过压缩成本 明年扭亏为盈明年扭亏为盈铁矿石涨价吉林省企业压缩成本进行自救铁矿石涨价吉林省企业压缩成本进行自救东亚经贸新闻神龙汽车启动新计划突围神龙汽车启动新计划突围 苦练内功压缩成本苦练内功压缩成本产品生命周期30-50年间之变迁产品生命周期产品生命周期超级市场之商品种类超级市场之商品种类 越来越多的制造企业不得不接受“多品种、小批量、短交期”的市场现状，而这将成为21世纪的主要趋势并会愈演愈烈！中国制造业目前不同地区管理现状 地区指标珠三角地区长三角地区环渤海地

7、区内地（中西部）生产效率70%-90%40%-60%30%-50%20%-30%品质合格率85%-95%60%-80%50%-70%40%-50%材料损耗5%-15%20%-40%30%-50%50%-60%管理工具与方法的运用普遍使用少量使用少量使用很少使用天气预报：天气预报：整体上来说珠三角地区制造业管理水整体上来说珠三角地区制造业管理水平与国际先进水平差距较小；往北及内地制造业平与国际先进水平差距较小；往北及内地制造业管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别明显，先进实效性由东南向西北递减！明显，先进实效性由东南向西北递减！正是由于管理上的落后

8、正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高造成制造成本偏高-1、材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！2、行业竞争愈发激烈，产品价格走低！行业竞争愈发激烈，产品价格走低！3、企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！4、企业内部缺乏人才及留人机制！企业内部缺乏人才及留人机制！5、企业内部管理执行力差！企业内部管理执行力差！目前中国许多企业所面临的现状目前中国许多企业所面临的现状中国企业目前所拥有的中国企业目前所拥有的传统低成本传统低成本优势将逐渐消减！优势将逐渐消减！未来之路在哪里？未来之路在哪里？案例分析-一个发生在河南中部

9、城市一家上市公司的真实案例：瑞贝卡的发展史公司董事长郑有全2006年公司现状实施项目后的收益一家发生在浙江宁波地区一家企业经营失败案例：交期不能保证，经常空运！产品质量差，客户投诉多！生产计划混乱，插单太多！工作流程不清，效率太低！部门职责不明，扯皮太多！现场管理不好，浪费严重！1.最可悲的是澳门赌场！4月15日6月初10月对大多数中国制造企业，尤其是民营企业而言，低成本战略仍然会是新世纪里的主要竞争战略！战略管理专家：迈克尔波特在战略高度认识成本管控问题。在战略高度认识成本管控问题。归根到底，做归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低成本，

10、舍此之外，没有第三种选择！成本，舍此之外，没有第三种选择！低成本战略低成本战略聚焦战略聚焦战略差异化战略差异化战略美国波士顿大学10年的研究结论 要在当今的全球化经济中求生存，要在当今的全球化经济中求生存，关键是通过世界级的运营效能，关键是通过世界级的运营效能，向顾客提供向顾客提供优质的、具有优质的、具有竞争性价格的竞争性价格的产品或服务。产品或服务。对对212家美国企业关于家美国企业关于“制造业未来竞争重点制造业未来竞争重点”的调查结的调查结果果典型成本制胜的例子u美国西南航空公司不提供餐饭、座位不固定、不转运行李、不和其他航空公司联系、使用不提供餐饭、座位不固定、不转运行李、不和其他航空公

11、司联系、使用自动售票机自动售票机使用二级机场、短途飞行、标准使用二级机场、短途飞行、标准737机型机型2002年度增长的2243亿日元收入中，1500亿来自于降低成本的努力，900亿来自于汇率的变化，只有800亿来自于销售市场的扩大。u 丰田汽车公司丰田汽车公司90年代初已连续年代初已连续3年亏损！仅年亏损！仅1993年一年，就节省下了年一年，就节省下了35亿美元！郭士纳就亿美元！郭士纳就是削减成本！卖掉不赢利的下属公司，套取现金，强化内部管理，半年内裁是削减成本！卖掉不赢利的下属公司，套取现金，强化内部管理，半年内裁掉掉4.5万人！使公司逐渐走出困境。万人！使公司逐渐走出困境。“五定五包”：

12、对工人定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价；对管理人员包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用八大成本管理：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本 以最大规模的代加工基地战略实现规模经济产量，拒竞争对手于“门”外u 从失败到成功的从失败到成功的 例子例子IBMu 格兰仕微波炉格兰仕微波炉典型成本制胜的例子成本压缩能够为企业经营带来什么 有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为10亿元，营业利益为5千万元，材料费及采购费用为6亿元，制造及管销费用为3亿5千万元，假如该公司能设法使材料及采购费用降低 5，营业利益将增加60而成为8

13、千万元，如果该公司能使制造及管销费用亦降低5，则营业利益将增至9750万元。如依原先之营业利润率，该公司欲达到9750万元营业利益，则必须做到19亿 5千万元的销货收入，即营业额必须成长一倍左右，但如果能将成本压缩 5，亦可得到同样的利润。所以有人说：“成本降低百分之一，相当于销售额提高百分之二十!”是很有道理的。成本压缩也不是一件很困难的事!曾有人戏言：“如果能发明一种眼镜，一看就能发现工厂里的浪费，那我们就会发现工厂里处处都有浪费的存在。”实施成本压缩企业的收获公司类型雇员项目内容节省金额(RMB)注塑模具300减少消耗量，理顺工艺流程、改进产品质量￥900,000橡胶种植2,000改善经

14、营控制，提高乳汁采集产量￥3,000,000油脂精炼350产能最大化，提高油脂产量￥1,200,000休闲鞋厂400通过流线型作业过程安排提高劳动生产率￥1,200,000包装材料600降低过程损耗，改善产品的质量￥2,000,000木制家具500建立经营控制系统（包括ISO9002），改进生产过程￥500,000饼干&糖果产品800建立经营控制系统（包括ISO9002），平滑生产流程，减少消耗量，控制存货￥1,500,000注塑模具380减少模具更换时间，通过流线型作业安排提高生产率￥1,500,000成本、利润及成本压缩的认知成本今昔观：成本今昔观：昔：成本利润售价昔：成本利润售价今：售价

15、利润成本今：售价利润成本谁在关心成本？谁在关心成本？目标管理目标管理成本的含义：成本的含义：成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，简言之就是指取得资产或劳务的支出。耗费，简言之就是指取得资产或劳务的支出。售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用成本、利润与成本压缩导致中国企业的产品成本偏高的主要因素1、产能利用不充分导致产品成本增加2、品质问题导致产品成本增加3、

16、生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加4、人工效率偏低导致产品成本增加5、库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加6、内部物流不合理导致产品成本增加7、原材料供应不及时导致产品成本增加8、能源管理粗放导致产品成本增加9、工艺布局不合理导致产品成本增加10、采购方式落后导致产品成本增加11、现场管理混乱导致产品成本增加12、设备管理不善导致产品成本增加 原材料原材料成本陷阱成本陷阱人工成人工成本陷阱本陷阱库存成库存成本陷阱本陷阱能源成能源成本陷阱本陷阱特殊成特殊成本陷阱本陷阱产能成产能成本陷阱本陷阱帐款成帐款成本陷阱本陷阱索赔成索赔成本陷阱本陷阱时间成时间成本陷阱本陷阱成本压缩工厂

17、淘金是总结美国、日本、台湾、新加坡、马来西亚、印度尼西亚等地区的制造企业数十年成功“压缩”经验之精华，由几十位制造企业高级管理人员和管理专家精心打造，旨在帮助制造企业从工厂内部“淘金”的一套实用、实际、实效操作体系。其目标就是提升企业的成本竞争力！其实质就是消除一切浪费和低效率！何谓成本压缩工厂淘金概念认知变革旧观念：财务意义上的成本概念产品单位成本 直接成本 间接成本/产量固定成本/产量 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这仅是成本这仅是成本论成本的狭隘观念论成本的狭隘观念

18、。?概念认知变革新思维：管理意义上的成本概念-成本效益观念!“管理成本”直接的、具体的，可通过管理活动可以 压缩压缩的成本 在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追来的首要目在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追来的首要目标，企业成本管理工作中也应该标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，树立成本效益观念，从投入与产从投入与产出的对比分析来看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力出的对比分析来看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力以以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更为企业获取更多的经济效益。多的经济效益。成本压缩

19、：一种务实的管理改进活动 进行观念变革和思维创新，以“成本压缩”落实“成本管理”和“成本控制”，发起务实的管理改进!德明顾问成本压缩成本压缩 VS VS 成本管理成本管理1.目的性更明确：压缩成本2.成本管理只是压缩的手段3.成本压缩涉及范围更具体成本压缩成本压缩 VS VS 成本控制成本控制1.从现状出发，追求新目标2.追求相对改进，操作性强3.致力于持续改进，无止境随着成本压缩工厂淘金项目的推进，企业可以逐步由红色区进步到绿色区努力减少生产流转批量努力减少生产流转批量5/164/16努力改进劳动努力改进劳动 工时效率工时效率3/16推进顾客拉动推进顾客拉动 系统集成系统集成2/16推进内部

20、拉动推进内部拉动 系统集成系统集成1/16供应商（或服务）供应商（或服务）拉动系统集成拉动系统集成16/16有效的岗位有效的岗位 培训系统培训系统15/16有效的应用有效的应用 最佳制造规范最佳制造规范推行全面生产维护推行全面生产维护6/16提高快速转换能力提高快速转换能力7/16应用绩效矩阵应用绩效矩阵 持续改进管理持续改进管理8/16应用应用CSA减少管理减少管理 和信息处理的浪费和信息处理的浪费9/16防错工具和防错工具和 方法的保持方法的保持10/16有效的过程审核有效的过程审核 和出厂检验和出厂检验11/16有效的应用有效的应用SPC 监控过程变化监控过程变化12/1613/16工作

21、现场清洁、有序工作现场清洁、有序14/16有效的应用问题解有效的应用问题解 决，改进内部决，改进内部PPMR1R2Y3Y4G5G6精益企业工厂成本陷阱及压缩措施？生产过程的时间大有潜力可挖！生产过程的时间大有潜力可挖！下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人机联合分析表可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。经过改进，从每小时加工六个，增加到每分钟十个。生产现场管理降低成本改善办法 所谓作业研究，是通过对作业者的作业分析、平面布置分所谓作业研究，是通过对作业者的作业分析、平面布置分析、人和机械的配置分析，工艺流程分析、研究作业者的工作析、人和机械的配置分析，工艺流程分析、研

22、究作业者的工作效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物结合的不紧密状效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物结合的不紧密状态和消除生产、工作现场无序状态，从而建立起高效率的、合态和消除生产、工作现场无序状态，从而建立起高效率的、合理的、紧密结合的文明生产秩序，向科学方法要效益。理的、紧密结合的文明生产秩序，向科学方法要效益。诀窍：诀窍：工艺流程查！平面图上找！工艺流程查！平面图上找！流水线上算！动作分析测！流水线上算！动作分析测！搬运时空压！人机工程挤！搬运时空压！人机工程挤！工艺流程查流程经济原则磨床磨床铣床磨床搓丝车床车床车床来自料堆1123456磨床78去半成品库平面图上找车床1铣床2车

23、床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓丝8材料库车床1半/成品库平面图上找（改进后）流水线上算向移动方式要效益向移动方式要效益 产品在工序中移动的方式对于节约时间也具有重要的意义，请看下图，顺序移动是干完一批然后移动到下工序，如图所示，到第四个工序完成，共需要240分钟，如果变化一下，则只需要114分钟。加工时间节约了一半。有的企业在生产管理上流程不畅，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。主要就是不会排序，如果改换一下，就会完全不同。均衡生产线范例作业时间(秒)30作业时间(秒)252222202020151810101555工序下料去毛刺车外圆铣螺旋槽钻孔孔口倒角圆弧槽粗加工圆

24、弧槽精加工工序下料去毛刺粗车外圆精车铣螺旋槽钻孔、倒角圆弧槽加工12345678123456改善前平衡率50%改善后平衡率88.6%动作分析测说明：在人们司空见惯的动作和传统工艺中，大有文章可做。这个文章就是作业研究和动作分析。尤其是动作分析，几乎不花什么成本，却能大大提高劳动生产率。所以，千万不要被传统或习惯所束缚。向动作分析要效益向动作分析要效益 从包饺子谈起从包饺子谈起动作经济原则-1 1、能用脚或左手做的就不要用右手做。、能用脚或左手做的就不要用右手做。2 2、尽可能双手同时作业。同时开始，同时结束。、尽可能双手同时作业。同时开始，同时结束。3 3、不要使双手同时休息，空闲时尽量想法让

25、它做点别的工作。、不要使双手同时休息，空闲时尽量想法让它做点别的工作。4 4、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕和手指动作，、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕和手指动作，手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。5 5、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确 定适当的位置。定适当的位置。6 6、基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距离要最短。、基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距离要最短。7、把两个

26、以上的工具结合为一个，或者利用便于取材料和零件的容器，来减、把两个以上的工具结合为一个，或者利用便于取材料和零件的容器，来减 少工作量。少工作量。8、要想长时间地保持对象物与人的良好结合状态，就必须利用保持器具。、要想长时间地保持对象物与人的良好结合状态，就必须利用保持器具。9、把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地进行。、把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地进行。10、使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝着相同方向活动。、使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝着相同方向活动。11、要利用惯性、重力、自然力等还要尽可能利用动力装置。、要利用惯性、重力、自

27、然力等还要尽可能利用动力装置。12、为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度。、为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度。搬运时空压搬运大有文章可做搬运大有文章可做搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用04的系数来表示。加工费的约加工费的约25%25%40%40%是搬运费；工序时间的约是搬运费；工序时间的约70%70%80%80%是搬运时间及停滞时间；工厂的灾害的约是搬运时间及停滞时间；工厂的灾害的约85%85%是在搬运中发生是在搬运中发生的。的。一、案例：电脑配件制造厂项目基本情况年销售额：折合人民币10 亿元员工人数：2800人压缩范围：1、原材料的节约 2、人工效率的提高 3、品质的改善 4

28、、非直接成本的节约节约金额：折合人民币5400万元/年原材料的节约控制原材料库存，保持最低库存，避免过期配件严格控制原材料使用，确保收成率,减少浪费利用废弃的木托扳16个个31个个 现象：厂商博奕 质量 交期 价格 原因：未理清双方的关系 措施：供应商管理双赢 1、信息交流与共享机制 2、供应商的激励机制 3、合理的供应商评价方法和手段 故事：如果爱她，请你说出来 案例：美心集团厂商协同降低采购成本 联合采购，分别加工；材料供应，战略伙伴；新品配套，合作共赢；循环取货，优化物流；采购成本压缩措施-人工效率的提高-清理流程中的瓶颈 提高流水线的效率重新安排车间员工的调度实施生产力奖励制度加强员工

29、技能培训工作方法改良，缩短换模时间品质的改善 确保生产任务，实施流程中的品质控制 推行每周一次的品质检讨与改良会议 重新培养员工“现场现物”的难题解决意识 确保辨别颜色的员工通过色盲检验 加强新员工的技能培训 通过培训让车间员工了解“品质是制造过程的一部分”.公布每班的品质效绩，实施班与班之间的品质效绩比较 推行每月“最佳品质队伍”奖励制度加强非直接成本的节约能源的节约 浪费-（空调温度，发电机马力，节能灯，低峰期）-(热能回收，地下水库协助降低水温，废水重 用)维修-（压缩空气管，蒸汽输送管，机器状况）员工办公费、交通费的节约改良前改良后改良数额销售￥800,000,000 占销售额￥1,0

30、00,000,000 占销售额节省 原材料 600,000,000 75.00%740,000,000 74.00%10,000,000 直接人工 96,000,000 12.00%100,000,000 10.00%20,000,000 间接开销 40,000,000 5.00%45,000,000 4.50%5,000,000 能源费用 8,000,000 1.00%9,000,000 0.90%1,000,000 固定开销 72,000,000 9.00%72,000,000 7.20%18,000,000 总成本 816,000,000 102.00%966,000,000 96.60

31、%54,000,000 利润（亏损）(￥16,000,000)-2.00%￥34,000,0003.40%￥54,000,000 成本压缩效益汇总表成本压缩效益汇总表二、正在服务案例：某外贸皮带厂缺乏生产计划是浪费的源头管理不当导致产能严重不足原材料缺乏控制，浪费严重现场管理不好导致浪费很大诊断结果诊断结果缺乏生产计划是浪费的源头（1）生产计划安排混乱-生产车间积累太多半成品（2）随时安排紧急订单-不能按时完成原计划定单，形成恶性循环（3）生产经理没有监管车间生产进度-有足够交货期的订单虽然提前生产 但还是因某些配件延误做不成成品（4）扣头、环圈等配件供应不及时-使订单不能顺利完成（5）一线主

32、管没有制定订单跟踪计划-生产进度管理失控（6）生产车间只做每月产量报表-领导层无法及时了解 当天生产情况，造成生产进度失控 管理不当导致产能严重不足（1）一线主管经常不在生产现场-现场管理失控，工人劳动效率不高（2）报废的半成品不及时处理，大量存放在车间占用空间，影响工作（3）业务部客户延误样品的确认-耽误材料采购和生产计划的安排（4）采购供应经常出现“匹配”失误，缺配件、外协加工不及时(5)由于行业没有标准色卡，常常因为沟通障碍买错面料，导致停工待料（6）皮带扣头供应商没有标准包装-采购交接数目经常不准确 原材料缺乏控制，浪费严重（1）画皮环节：没有裁减规范标准-边料浪费很大（2）切皮环节：

33、由于尺寸不一致、切皮不合理导致浪费及余料浪费（3）过大胶环节：由于牛二层与再生革粘贴错位导致开带时材料浪费大（4）开带过程中：由于设备操作、设备保养和设备缺陷导致的材料浪费大（5）开带前没有很好计算长度，开带后才剪掉多余部分，造成原料浪费 现场管理不好导致现场很大浪费（1）每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操作方式 和效率的偏差（2）各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情况不 能及时有效掌握（3）车间半成品堆放不整齐 搬运成本的浪费大（4）车间物料没有明晰分类放置-需花时间寻找，降低工作效率（5）各类原材料和成品的储存没有明晰的标识 -要用时需浪费时间寻找

34、 举例：C1车间主管工作时间管理调查工作岗位：C1车间主管姓名：*日期：2005/12/8观察时间工作培训检查管理离开备注8:25不在车间8:38不在车间8:48在办公室8:58指导员工9:25领料9:35不在车间9:55不在车间10:05不在车间10:25在办公室10:57不在车间11:09不在车间示意示意举例：设备利用率分析示意示意原材料利用率图表示意示意示意追根溯源原料利用率原原料料利利用用率率质量问题质量问题过程损耗过程损耗材料管理问题材料管理问题采采 购购 标标 准准退货（错带、废带）退货（错带、废带）入入 库库 检检 验验 出出 错错无用料标准无用料标准生产流程不合理生产流程不合理

35、操作方法不科学操作方法不科学人为损耗人为损耗库存管理库存管理原料无统一编码原料无统一编码原料需求计划不准原料需求计划不准材料超领材料超领5S管理管理工艺落后工艺落后内外无统一标准内外无统一标准无过程品控无过程品控计算方法不统一计算方法不统一分散加工分散加工牛二层裁剪牛二层裁剪触类旁通面料裁剪详解上图为一种皮带的带身的样式，中间的花纹是装饰布条，成本价相对较高！上图为一种皮带的带身的样式，中间的花纹是装饰布条，成本价相对较高！装饰布条每卷长装饰布条每卷长5m，皮带有，皮带有A、B两种长度（两种长度（A种长度需装饰布条种长度需装饰布条60cm，B种需装种需装饰布条饰布条70cm。现有一个订单：需要

36、现有一个订单：需要A、B两种型号皮带各为两种型号皮带各为5000条；条；原做法是：原做法是：5m长的装饰布条直接剪，先剪长的装饰布条直接剪，先剪60cm，每卷可以剪，每卷可以剪8个个A种皮带所需布条；种皮带所需布条；（剩（剩20cm）再剪）再剪70cm，每卷可以剪，每卷可以剪7个个B种皮带所需布条（剩种皮带所需布条（剩10cm）。）。那么所需的布条那么所需的布条=5000/8+5000/7=625+715=1340卷卷浪费的布条浪费的布条=625 50.2+7140.2+7140.1=125+71.4=196.40.1=125+71.4=196.4米米解决方法：根据订单制定生产计划集中裁减 采

37、取60cm、70cm一起剪的方式：先按照每卷剪6个A种布条和2个B种布条，然后再单独剪B种布条，这样的话：所需的布条=5000/6+（5000-25000/6）/7=833+477=1310卷 所浪费的布条=4760.1=47.6m 则比通常做法可以节约=196.4-47.6=148.8m 折合成卷数约为30卷，每卷成本价为5元,总节约成本为150元。分摊到每条皮带上可以节约的单位固定成本为150/10000=0.015元。而每条皮带的纯利润也就在0.2左右,即方法改进后可以增加7.5%的净利润。(14,881)2.93%19,643 669,643 1,339 7,143 357,143 7

38、14 5,000 10 490 7 500 70 B 12,500 312,500 625 5,000 20 480 8 500 60 Acmcm（卷）cmcm（件）长度（cm)cm 总浪费所需原料所需原料皮带件数剩料(浪费)所用原料裁剪数量每卷原料所需长度皮带种类改良前0.73%4,762 650,000 1,310 4,762 233,333 476 3,333 10 490 7 500 70 B -116,667 1,667 -140 2 70 B 300,000 833 5,000 360 6 500 60 Acmcm（卷）cmcm（件）长度（cm)cm 总浪费所需原料所需原料皮带件数

39、剩料(浪费)所用原料裁剪数量每卷原料所需长度皮带种类改良后成本陷阱衡量标准底期指数第六个月改良率 人工效率每工时产量（件）8.94611.1925.08%原材料1浪费原材料百分比0.07470.02335.14%原材料2浪费原材料百分比0.08290.03523.77%库存所需库存日数302226.67%固定开销每元销售额之百分比0.04570.041210.00%皮带外贸厂成本压缩效积报表皮带外贸厂成本压缩效积报表品质管理系统不健全管理层的效率不佳原材料缺乏控制仓库管理失控人力资源配置不当诊断结果诊断结果当时企业的管理现状成本水平的科学分析成本费用数据分析成本费用数据分析总成本费用中，制造成

40、本占有绝对大比重，应该是成本压缩的重点，其中直接材料成本占比超过66%，是成本压缩的重中之重。进而人工成本、资金占用导致的利息损失成本、能源成本、折旧成本及运输成本也是关注的重点。特别要留意在设计阶段的成本压缩，因为设计的结果决定了80%左右的制造成本。汇总汇总2005年度各项成本、费用，对总成本结构上进行分析年度各项成本、费用，对总成本结构上进行分析调整装配车间布局（调整之前）周转配件堆放区配件堆放区配件堆放区试压区终检区吹干室包装1区包装2区包装3区1、流水线布局分散，不利于统一管理；2、装配工序布局不合理，导致运输路线过长；3、配件堆放分散，不利于统一管理；4、包装工序位于车间最里端，不

41、利于产品厂；5、流水线利用率不高，且占用大量空间；6、终检区位于车间深处，光线需求重要；7、工序布置与灯光、电扇等设备不匹配。配件堆放区配件堆放区1、缩短运输路径；2、充分利用现有设备；3、便于统一管理；4、减少新的设备投入；5、调整成本不高；当前布局缺陷当前布局缺陷调整思路调整思路配件长期堆放，利用率不高试气压试水压闲置线调整装配车间布局（调整之后）装配车间调整的原则装配车间调整的原则调整后可以降低运输成本，各区域定置管理，车间布局紧凑合理；布局调整成本不高，避免大规模的改动；布局调整符合与车间的实际空间匹配；布局调整以不影响生产计划的完成前提。优化物流及布局，提高运输工具使用效率及人员工作

42、效率示例每次运输比每次运输比改进前改进前节省节省约约150米距米距离离，以每日，以每日运输运输50次计次计算，每日将算，每日将节省搬运、节省搬运、运输距离约运输距离约7.5公里公里。通过对某一常规零部件的进行技术改进，预计全年可为企业节约383,449.20元。2005年全年“15A圆球”生产量约14,451,601只，可通过回收铜末节约原材料成本624,309.20元，因增加挖槽工序导致生产成本增加240,860.00元，则仅通过压缩“15A圆球”的直接材料成本，全年可节约全年可节约383,449.20元元。圆球型号原重量改进后重量产生铜末重量15A14g13.1g0.9g15型31.2g2

43、9.4g1.8g防泄漏15型42.5g38.9g3.6g25型107.6g97.1g7.5g示例改进前改进后部分经挖槽工序圆球改进前后重量对比部分经挖槽工序圆球改进前后重量对比四、成本结构差异的价值分析原料涨价前原料涨价30%后A公司B公司A公司B公司每年净销售额￥10,000,000￥10,000,000保持保持每年销售数量（件）10,00010,00010,00010,000原料与销售价之比率50506565薪金与销售价之比率1210保持保持固定开销总额与销售额之比率2520保持保持边际贡献率38402325平均每件产品售价￥1,000￥1,000损益平衡点6579500010870800

44、0计算方法损益平衡点每年固定开销总额/(边际贡献产品单价)企业如何实施成本压缩?必须有明确的组织和一套行之有效的推进步骤，才能得以顺利实现！必须有明确的组织和一套行之有效的推进步骤，才能得以顺利实现！故事：海尔的戒烟故事：海尔的戒烟-动员和组织准备动员和组织准备成本诊断和分析成本诊断和分析成本压缩和改进成本压缩和改进差异监控和巩固差异监控和巩固继续改进和提高继续改进和提高123454A4B4C5A5B5C成本压缩实战操作框架成本压缩实战操作框架一、动员和组织准备 u要点明确企业战略优势的抉择：成本领先宣告企业领导层持续进行“成本压缩”的决心 “火车要跑快，还需车头带”明确成本压缩的组织、协调、

45、支持和执行部门 “人的行为是由所在的系统决定的”明确成本压缩改进活动的“游戏规则”u案例松下成立事务局，各个部门设置事务局代表格兰仕的“核心小组”u操作实务成立成本压缩小组操作要点操作要点1 1：树立成本压缩文化：树立成本压缩文化心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变u关键点关键点 领导高度重视、持续关注，杜绝管理“运动化”从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力 从形式到内容，从制度到行为，树立成本压缩文化u案例案例 百安居的节俭哲学要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱 松下“cost down”今天你“down”什么了！u操作实务操作实务设

46、立成本改进看板操作要点操作要点2 2：建立成本节省奖励机制：建立成本节省奖励机制作用作用 化学反应理论化学反应理论 化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本压缩也是一样化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本压缩也是一样u 关键点关键点成本压缩活动重在发动和依靠群众：各级管理人员和工人第一轮改进更多应侧重“拉动性”激励，而不是“压力式”惩罚利用过程性改进指标体系，将改进效果与参与人员的奖励相关联u 案例案例某成本压缩项目成本节省金额的20奖励给员工u 操作实务操作实务 建立全员成本责任制 以成本节省金额为核心的奖励制度二、成本诊断和分析u成本问题诊断了解企业成本管理和控制方面采取的

47、措施和效果判断企业成本管理和控制方面存在的问题根据行业和企业特性，剖析影响企业成本水平的关键因素初步（定性）锁定需要重点改进的成本浪费领域u成本水平分析根据行业和企业特性，建立管理意义上的成本水平计算模型计算确定企业的成本管理水平，结合定性分析，确定成本改进领域u初步改进设想是否需要完善和改进管理体系确定九大成本陷阱的改进顺序1.统计数据分析u分析过去两年财务报表 透过报表分析企业的财务状况和成本陷阱-（宏观）u分析过去两年的运营记录 确定公司过去的运营绩效（原材料使用率，人工效率，机器 与设备使用率等）水平-（微观）u调阅最新的库存报告 掌握公司当前的成品，半成品，与原材料库存情况u调阅最新

48、的应收账款报告 掌握公司当前应收账款情况u调阅过去两年的过程质量检查报告 了解公司原有的质量控制程序u调阅过去两年客户满意度报告 了解客户满意度水平2.企业现场观察u可用劳动力资源的使用效率 通过现场观察切实掌握劳动力资源的使用率u机器设备的利用率 评估用于生产目的的机器设备的使用效率u一线生产主管的时间管理 对一线生产主管在工厂的时间分配做跟踪记录 收集用于一线生产主管时间管理培训课程所需资料和信息u工人的业绩波动（不稳定性）掌握受监控和不受监控的工人们的生产业绩波动情况现场记录表单示意劳动力利用率劳动力利用率PRODUCTIVE LABOR UTILIZATIONPRODUCTIVE LA

49、BOR UTILIZATIONWORK AREA 工作地点：DATE 日期：ENGINEER 咨询顾问：VERIFIED BY 项目总监：TIME时间TOTAL员工总人数ACTIVE积极的人数IDLE闲着的人数ABSENT缺席人数SUPV主管REMARKS备注示意示意3.3.问卷问卷&访谈访谈u了解高层管理人员对公司的看法了解高层管理人员对公司的看法高层管理团队的工作方向一致，对公司的发展至关重要u管理层和执行层关系评估管理层和执行层关系评估评估管理层和执行层的关系发现如何改善管理层和执行层的沟通问题了解管理层和执行层对重要管理问题的看法u调查公司的业务流程调查公司的业务流程u管理层个人访谈管

50、理层个人访谈在一些细节问题确认上，作为对上述两个诊断行为必要补充管理层调查问卷示意工作任务从哪里来（输入）WHERE DOES WORK COME FROM这些工作要做些什么（过程）WHAT IS DONE TO THE WORK?任务完成后交往哪里WHERE DOES THE WORK GO?操作流程（一）操作流程（一）SEQUENCE OF OPERATIONSSEQUENCE OF OPERATIONS工作流程描述WORK FLOW SCHEMETIC NARRATIVEDEPT部门经理：SUPV部门主管：DATE日期：示意示意管理层调查问卷示意管理人员态度调查表管理人员态度调查表SUP