定价决策概述课件.ppt

1、 当你学完本章内容后，应该能够掌握和回答以下问题：（1）价格是什么？（2）定价的目标有哪些？（3）有多少种不同的成本，它们各自的含义是什么？（4）如何理解以成本为主导的定价和以市场为主导的定价。你不是通过价格出售产品，而是出售价格。一、价格是什么 价格是市场营销组合中一个比较独特的因素，它是唯一一个赚钱的因素，而其他所有的因素都要支付成本。价格不仅仅是消费者要付的钱，它还是一个灵活的市场营销工具。基本的定价策略是使产品的价格水平达到消费者购买你所提供的产品质量的期望值，消费者一般根据周围社会的，心理的影响来购买一定质量和价格的产品。不同的细分市场会被不同的质量或价格水平所吸引，这叫做质量价格关

2、系。将产品与价格合并的方式通常被称为产品价格组合。例如，消费者可能因为产品有良好的售后服务而愿意接受更高的价格。有良好广告的品牌也可以制定较高的价格，即使消费者的收入普遍不高，一个强势品牌仍然可能保持一个不错的价格。公司在制定价格时，应该对目标市场顾客对价格质量看法进行调查和研究。这是制定价格时应该考虑的主要因素。公司的定价目标一般都是追求最大的销售收入，实现更多的利润。但市场的情况可能不尽相同。菲利普、科特勒认为，一个公司可以参照以下六个定价目标：1、生存：这是一个面临激烈竞争而顾客数量有限的公司的典型目标。价格的制定主要是考虑弥补各种变动成本支出以及一些固定成本支出，这样可以保证公司继续运

3、营。2、最大当前利润：竞争力比较弱的公司制定一个比较高的价格以获取最大限度的现金回流或者投资的回报，而忽略长期发展。3、最大当前收入：公司制定价格来达到最大销售收入，这也许是为了扩大市场分额、挤压竞争者。4、最大销售增长：公司以低价格实现高销售量，这样可以降低单位成本，实现较高的长期赢利。5、争取市场精华：公司制定一个比较高的价格以吸引愿意支付较多的钱购买商品的消费者，有创意的产品和新技术的产品比较有效。6、产品质量领先：公司希望提供市场上质量最好的产品，这样它们也可以比其竞争者制定更高的价格，这些公司一般都是市场的主导者。避免供货商要求更多条件，被客户看作是“公道”的 引发对商品的兴趣 被竞

4、争对手认为是值得信赖的 为系列产品中销售较差的提供帮助 阻止他人降价 使某一个产品“醒目”“破坏市场”赢得高售价 设置进入市场的障碍 使长期利润最大化 使短期利润最大化 增长 稳定市场 使客户对价格不敏感 维持价格领导者地位 阻止市场新进入者 加速利薄公司的退出 避免政府调查和控制 维持中间人忠诚，获得其销售支持 提高公司及其产品形象产 品 消费者的感知欲 望产品的认知效 用消费者的认知价值 愿意支付的最高价 格竞争者的产品市 场营销行为及价格竞争者的认 知价值广告、人员推销 与其它市场营销行 为 无论实行哪一种定价目标，总会有多种定价策略可以实现这些目标，定价策略不但涉及价格的高低和制定的方

5、式，还要考虑这种策略与市场营销组合中的其他元素相配合。定价策略还取决于市场的具体情况以及公司希望采取怎样的应对策略，可能是进攻型，也可能是防守型。而且在生命周期的不同阶段，定价策略的选择也不一样。产品质量 价 格高中低高溢价战略高价战略超值战略中高价战略中等价值战略优良价值战略低骗取战略虚假经济战略经济战略 一、有多少种不同的成本 营销者必须有成本概念，如果不清楚成本，怎么会知道是在盈利还是在亏损？怎么会知道产品价格是合理的？成本支出有许多种类：包括 1、固定成本 2、可变成本 3、总成本 4、边际成本 5、单位产品完全成本 在追随市场主导者的时候，一定要谨慎，尤其是当它是一个相当强大的对手的

6、时候。如果在它提价的时候你也跟着提价那还好，但是如果它开始降价的时候你该怎么办呢？大公司一般都有足够的实力承受降价的压力，但是你能行吗？你能支持多久？降价是不是唯一的手段？当然不是，不过这肯定是一种具有破坏性的竞争行为，它需要大量的资源储备来支持价格的降低和收入的减少。如果它成为一场价格战，那么结果将相当残酷。价格对于不同的消费者意义是不一样的。对某些人来说最高的价格意味着最好的质量。对另一些人来说，高价格如同一堵墙将他们挡在外面。还有一些人希望找到最好的价格。他们总是询问价格，他们与朋友谈论价格。有的人喜欢砍价，他们总是准备与人辩论或者谈判。另外还有些消费者对品牌十分忠诚，只要价格在“合理范

7、围”内变化，他们仍然会选择自己信赖的产品。这种“合理范围”可以通过价格弹性来衡量，也就是衡量市场对价格变化的敏感程度。对商家来说，诀窍是收集这些变化的数据，然后看什么价格最适合什么样的顾客，最后做出选择。在以前，价格的制定是一个纯粹的财务问题，要做的仅仅是计算有多少成本，然后加上一定的比例或者标高价格就得到最后的价格，这种定价方式就是“成本加成法”例：6元+（6元50%）=9元 完全以成本为主导的定价方法是错误的，因为它忽视了市场。它认为消费者和竞争对手与价格的制定无关，要考虑的只是各种成本，它是一种传统的短视的市场营销，它以生产指导价格，忽视消费者对价格的需求，愿望及购买能力。当然，成本也不

8、能忽视。好的市场营销者总是对各种成本了然于胸。仅仅以成本为基准制定价格的公司会逐渐远离顾客和市场。以市场为主导的定价方法是首先考虑公司以外的因素，再考虑公司以内的因素。外部指的是市场，内部指的是内部成本。要找出哪些消费者打算花多少钱购买同一种不同档次的产品就必须调查。可惜，真正愿意对自己的价格进行调查的公司少得可怜。市场认知价值举例：市场上有A、B、C三家公司，都生产快速继电器的开关，现在要求产业用户对三家公司的产品分别进行检测评比。有三种方法 1、直接价格评比法。用户对每一种开关估测价格，该价格能反映出每个公司销售的开关的总价值。例如，他们对三家公司开关的预测价格分别是2.55元、2元和1.

9、52元 2、直接认知价值评比法。即用户将100点分配给三家公司，来反应三家公司各自的开关的总价值。假设他们分配给三家公司的点数分别是42、33和25，如果继电器开关的平均市场价格是2元，则这三家公司为了反应出认知价值的不同，可以分别定价为：2.55元、2元和1.52元 1、(24233)=2.55元 2、（23333）=2元 3、（22533）=1.52元 3、诊断法。即用户根据一系列特征来对产品进行评比打分，在每一点上将100分分配给三个公司，同时也将100点分配给这几种特征，来反应特征的重要性。例如下表：重要性权数产品特征 产 品ABC0.25产品耐用性4040200.30产品可靠性333

10、3330.30交货可靠性5025250.15服务质量4535201.00认知质量41.6532.6524.9认知价值2.55元2.00元1.52元 这样我们发现：A产品的认知价值高于平均价值，B产品的认知价值处于平均价值 C产品的认知价值低于平均价值 这样，A公司可以为自己的产品制定较高的价格，因为用户认为它的价值高。如果三家公司都按认知价值的比例定价，它们就都能享有一定的市场份额，因为它们提供了相同的认知价值价格比。如果A公司的定价低于认知价值，它就可以获得高于平均水平的市场份额，因为用户购买它的产品会获得超额价值。什么是系统定价方法 价格是活泼的，但是市场营销者在利用价格作为一个营销工具加

11、以使用时却应该是严肃的。系统的定价方法的考虑是：价格与其他市场营销要素要匹配。第一步，要对市场、消费者、细分市场，对价格的敏感程度，市场支付能力，竞争者的价格，分销商的利润等要素统筹作出安排。第二步，从整个市场营销目标如市场占有率或销售额方面考虑价格策略。再进一步，价格应当适合一个品牌的整个市场定位。然后是成本问题。虽然不能仅仅以成本来决定价格，但也不能忽略成本。最后，就可以评估几个定价策略，分析它们与整个市场营销目标与战略结合的情况如何，还有与销售额和赢利的水平关系等。这可能会涉及到对价格的调查。这样才能使企业的决策保持一致。首先，决策层必须全面分析成本、需求及竞争是如何影响产品的首先，决策

12、层必须全面分析成本、需求及竞争是如何影响产品的定价环境定价环境 下一步，设立公司的战略目标（下一步，设立公司的战略目标（ObjectivesObjectives）v 如德克萨斯仪器公司的战略目标是：“确保市场份额上的统治地位，从而获得明显的成本优势确保市场份额上的统治地位，从而获得明显的成本优势”进一步考虑确定战略分目标（进一步考虑确定战略分目标（goalsgoals）更具体明确，且有实现更具体明确，且有实现目标的期限目标的期限v 苹果公司在1984年推出其Macintosh牌计算机时，有关定价的分目标是：o使大多数学生喜欢并买得起使大多数学生喜欢并买得起MacintoshMacintosho

13、赢得一定的细分市场，使赢得一定的细分市场，使MacintoshMacintosh在其中比在其中比IBMIBM的的PCjrPCjr有价格优有价格优势以强有力的促销活动鼓励苹果公司的零售商，使势以强有力的促销活动鼓励苹果公司的零售商，使90%90%以上的零售以上的零售商努力销售商努力销售MacintoshMacintosho在在1818个月内实现以上目标个月内实现以上目标 确定定价策略确定定价策略 2002年6月26日，格兰仕宣布，喷涂（A1系列）空调全线降价，平均降幅达30%。此次格兰仕的大动作，其最大的“卖点”就在于老牌新品一起降价。不但包括传统的单冷机等机型，还包括年前热销的壁挂机和柜机，第

14、五代优质镀锌钢板喷涂室外机系列的十几款机型一起大幅让利。其中的一款1.5匹分体畅销机，（KF-33GWA1-2）净降价1055元。格兰仕降价，得到了市场热烈反响，降价地区立即旺销。格兰仕的法宝“低价策略”再次显现其非凡动力。广东格兰仕企业（集团）公司成立于1992年6月，其前身是一个从事羽绒制品的乡镇企业，经过几年的发展，格兰仕集团一举成为中国微波炉产品的垄断性企业，市场份额在许多地区占到80%以上。值得称道的是，格兰仕并不是微波炉市场的先行者，之所以能在市场上百战不殆，靠的是其独特的“制造中心”概念和“低价策略”营销手段。多年来，格兰仕挥舞着“低价之剑”向竞争对手发起一轮又一轮进攻，在中国的

15、家电市场上谱写了一个个经典的价格战案例，被业内称为“降价屠夫”、“大白鲨”等。其微波炉销量自1995年以来一直在同行业内处于首位。价格下调幅度大、降价策略多样化、促销攻势强。这三点是多年来格兰仕经营微波炉市场的营销特点 价格下调幅度大。格兰仕的降价策略是，要么不降价，要降就大幅度地降，格兰仕每次降价，调价幅度都在20%以上，有时甚至达到40%。1996年8月，3个型号平均降价24.6%；1997年7-8月，17立升机型降价40%；1997年10-11月，5个型号降价，平均降幅为32.3%。从非烧烤型微波炉市场平均零售价格看，1996年初为1500元/台，到2000年5月，价格已经降到600元/

16、台以下，降幅达60%。烧烤型微波炉的降价幅度更大，从1996年1月的2780元，下降到2001年的700元，降幅近70%。如此高的降价幅度，在消费者心中产生了震撼效果，这是格兰仕降价策略较为成功的重要因素之一。降价策略多样化。格兰仕的降价策略，每次都有所不同，有时是全面降价，有时是只调低一个规格，有时是调低一个系列。促销攻势强。格兰仕的价格调整，力度大，变化多，同时配合强大的促销攻势，使其降价活动获得最大效果，2000年6月，格兰仕在大幅度降价的同时，开始实施疯狂的赠送行为。价格在500-850元的中档“新世纪”系列买一赠八，赠品价值总计在300元左右，800-950元的“黑金刚”系列买一赠十

17、四，赠品价值在600元左右，1000元以上的高档产品，卖一赠十五，赠品价值在800元左右，此次活动截至到8月份结束，在此期间，每隔半个月会减少一件赠品。由于格兰仕这种强大的促销攻势，使其每次降价活动，都会取得良好的市场效果。1996年8月，格兰仕平均降价24.6%，市场占有率从36%上升到50.2%，1997年10-11月，格兰仕平均降价22.8%，市场占有率上升11.6个百分点。2000年底格兰仕进入空调行业后，经过近两年的发展，针对业内的问题，制定了新的战略。进入空调业后，格兰仕受到竞争对手的猛烈攻击：将格兰仕评论为“三线品牌”、“故意炒作”、“价格低对消费者没有好处”、“价格战是低层次竞

18、争，纯粹是商业炒作”等，格兰仕副总傅尧昌针对这种情况与国务院经济发展中心企业研究所副所长，经济学博士陈淮探讨了“价格战的五类分子”、“竞争力的划分标准”等问题。正如业内人士所言，价格战正是老品牌心中的永远的“痛”：一是滞销积压的巨大库存，二是居高不下的经营成本（而非生产成本），三是吞金吃银的网络建设，四是狂轰乱炸的广告费用，四大包袱构成了老品牌无法治愈的致命伤，导致了价格战中的“五类分子”；一是偷工减料类（质量有问题），二是资源消耗类（亏损），三是短期行为类（特价机），四是暗度陈仓类（抛库存），五是让利于民类（上规模降成本）等“五类分子”。在认真分析了业内的这些特点后，格兰仕在携巨资进军空调业

19、前，甩开了四大包袱，轻装上阵，制定了正确的营销战略（上规模降低成本）。在制造方面，定位“全球制造”中心，通过与跨国公司在全球产业链上实现强强合作，低成本地引进领先国际的高水平生产线、装备、技术、管理等，起步即实现了“高档空调中档价”。在网络通路方面，采取的是“简单就是力量”的运作模式：只做中间，不做终端。采用区域多家代理制，少走弯路。这一整合社会资源的做法降低了营销成本和经营风险。格兰仕高层认为。公司的核心能力在于其规模化的制造能力，企业应该集中精力做好自己最擅长的事情，赚取制造业利润而非商业利润，否则，就会“种了别人的承包田，荒了自己的现任地”。同时，格兰仕宣称，不搞分销网络及终端建设，让商

20、家“经营零风险”，这招使经销商吃了一颗“定心丸”，减少了工商之间猜疑，有助于建立一种稳固的利益共同体。因此，厂商之间形成了“精心开拓市场，齐心捍卫市场，开心分享市场”的良性循环。在价格方面，格兰仕坚持“打土豪，分田地”，将企图永远分享空调暴利的“土豪”彻底打倒，摧毁行业的暴利，让价格回归于百姓能接受的水平，实现“努力，让顾客感动”的平民主义。格兰仕虽然进军空调行业不到两年的时间，但年生产能力在三期完工后将达到300万台，今年的产销目标是180万台，格兰仕将利用自己的全球营销网络优势2/3出口，1/3内销，并探索将格兰仕微波炉发展模式移植到空调行业。（但是，业内人士认为，格兰仕的愿望是美好的，但

21、实现是困难的，格兰仕表现在如下几个方面：一是消费者领不领情？二是大经销商买不买帐？三是老天帮不帮忙？四是格兰仕的家底到底有多大？）从消费者的方面看，营销大师科特勒说：“没有降价二分钱能保持的忠诚度。看看百货公司打折时人潮汹涌的盛况，即可知价格因素在营销活动中的重要性，而行销就是以满足最大多数人的最大快乐为目的。而另一位营销大师里斯则说：市场营销就是战争，在这场战争中，敌人就是对手，而顾客就是要占领的阵地，据实战派营销人士经验总结，在中国，一件家电大众产品的定价应该是一个普通工薪家庭的一个月收入，这样产品能畅销大江南北；如果超出这一价格“三八线”，则很可能“叫好不叫座”，走不出省，跳不出市。从V

22、CD的火爆与家庭影院的滞销，就可以检验这一观点的正确与否。”从经销商方面看，格兰仕空调降价前，对各地经销点进行了全面的盘查，拿出近亿元的资金对进销商进行了实打实的补贴，对此，格兰仕常务副总梁昭贤宣称，格兰仕全线降价的雄心来源于持之以恒的降价的战略的耐心，耐心源于实力，口气源于底气，格兰仕就是做高价空调的终结者，改变空调行业的操作手法和游戏规则；降价后，各地经销商货如轮转，卖断货的消息从各地传来，经销商的潜能得到充分的释放。从天气方面，根据国家海洋预报中心预测，本世纪第一次中等强度的厄尔尼诺现象将于今年（2002）4、5月份发生。我国北方夏季发生高温、干旱。据日本开发出的空调指数，夏季30摄氏度

23、以上的气温多一天，空调销售量即增加4万台，对此，格兰仕进行了“天变我也变，冷暖定产量”的全面的布局。从家底方面看，年初，格兰仕与国际金融大鳄“亲密接触”，获得了充足的“枪炮子弹”，空调价格战只是格兰仕“珠峰计划”的冰山一角，更大的风暴还未登陆。价格战是“低层次竞争”，还是“最根本竞争”？价格战究竟是“常规武器”，还是“核武器”？更深入的研究归纳出格兰仕价格战新论。在南国有一种植物叫黑榄，它在不同的生长期，会长出不同的植物，呈现不同的景观，最后形成一个层次分明，错落有致的“空中花园”。黑榄之所以能成长为森林里的“空中花园”，主要得益于它能充分吸收周边环境的养料，尊从与时俱进，顺应竞争为王的丛林法

24、则，不停地绞杀竞争对手，从而称霸丛林，占山为王。回顾格兰仕走的就是一条竞争为王的丛林路线：掸子羽绒制品微波炉空调，将一个产品做大做强，然后再做下一个产品，犹如南国黑榄，在不同的成长期，生产不同的产品，相互依托，相互支撑，最后形成一个硕果累累的“家电花园”。从近几年空调的炒作来看，似乎形成了一个定律：谁先打响降价第一枪，谁就能率先掘得当年的第一桶金。蛇年刚过，格兰仕空调一马当先，发动了代号为“珠峰行动”的战略总攻，打响空调降价“第一炮”，近20款畅销主力空调齐声降价，平均降幅达35%。对于格兰仕降价，人们已是习以为常，正如该公司的新闻发言人俞尧昌所说，“降价是我们的战斗机，哪里需要我们就投放到哪

25、里。”从格兰仕的起家产品微波炉来看，格兰仕舞动的就是“规模降价”；“降价规模”的双刃剑，一表一里，一阴一阳，阴阳交错，互为表里，最终格兰仕赢了，一跃成为微波炉全球第一的“巨无霸”。同样是打价格战，为什么格兰仕就能打得赢而有的企业却打不赢呢？本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。于是，格兰仕在认清了自己的目标和底线以及对方的目标和底线后，充分运用成本优势“无中生有”：日本变压器价格是20多美元，美国的企业的成本是30多美元。格兰仕就与美国公司谈判，说服美国人把最先进的生产线搬到格兰仕。由于中国的人力和土地成本比日本低得多，此举很快压得日本企业痛苦不堪，变压器成了日本人

26、的鸡肋。格兰仕把这一“无中生有”计谋反复克隆在微波炉其他零部件乃至整机之上，从而将昔日的竞争对手的防御链条各个击破，自己的刀锋却在“交易”中磨砺得更为锋利。格兰仕坐落在世界的制造中心珠江三角洲，犹如中国经济的“青藏高原”；从产业的聚群来看，格兰仕扎根于“中国家电王国”顺德市容桂镇，好比是中国家电行业的“喜马拉雅山”；在这样的“聚群”经济环境中，家电的相关企业形成了生态圈与产业链，地处圈内的散件加工商品牌制造商流通渠道商，梯级分明，互相依存；物流、人流、资金流、信息流在生态圈内构成了最经济的互动，生态圈和产业链为格兰仕提供了前所未有的市场竞争力，一方面，它可因为不断积聚的规模效应产生最大化的选择

27、空间，不但带来传统意义上的生产成本的降低，另一方面，它可以最先捕捉到该领域的最新科技信息，找到最理想的员工和最有效的销售渠道，带来信息成本的降低。由这些独天得厚的地缘优势，造就了格兰仕不易“克隆”的竞争力；但这些只是自然增长的先天条件，格兰仕要想获得“爆发性的突变”，成为家电业“珠峰”，还得借助地缘优势形成企业自身成熟规范的竞争力培养出企业独有的特定组织机构和获利模式，特别有竞争力的人。目前，已网罗了大批精英的格兰仕正处在凝聚战力、蓄势等发的“爆发突变”阶段。2000年9月，在家电行业素有“大白鲨”之称的格兰仕向外宣布将投入20亿元进军制冷业。从此，这条“大白鲨”在家电江湖中掀起一波又波的大浪

28、：2001年3月格兰仕一气推出数十款豪华空调；2001年6月，格兰仕空调投出第一颗重磅炸弹：顾客购买一台2000多元的不锈钢豪华型空调赠送一只市场价2880元的高档钻表，并对除特价机外的所有空调产品相应附加丰厚赠品，此举立即在市场上引起轩然大波；2001年8月，格兰仕推出第二代不锈钢室外机空调智能金刚系列，新系列室外用高级纯不锈钢薄板材取代首批产品的厚板不锈钢，使室外机在保持原有的独特性能的基础上机体更轻，抗氧化性有了更大的突破；12月，格兰仕在空调行业一派降价风中，反弹琵琶，对部分不锈钢室外机空调提价50%，。同时推出“8个不降”（质量、服务、价格、诚信、商家承诺、品牌形象、技术先进、用料水

29、平）、“十个提高”（质量、服务、用料水平、技术含量、商家利益、顾客满意、生产力水平、性价比）等活动；2002年春节前，格兰仕空调端出迎春“大餐”：随柜机送出一枚250克重、99.9%纯度的银章，并同时送一本全球畅销书谁动了我的奶酷；春节刚过，格兰仕价格屠刀挥向空调高端，再次在业内外引起震动和关注。格兰仁为什么要这样不停地兴风作浪，搅得家电业不得安宁？一位业内人士从鲨鱼习性的视角进行了分析：因为鲨鱼这位凶猛的“海底霸王”没有鱼鳔，一旦它停止游动，便会像石头一样沉入海底，再也无力浮起，只有死亡的命运。为了避免这样的结局，鲨鱼的一生都要不断地游泳，不断地前行，一刻也不能停歇，它知道，停止前进之时，便

30、是生命终止之日。因为不断地前行，耗费的体力需要更多的食物来补充，而对食物的需要使得它更多地捕猎，这又要它变得勇猛，而前进与捕击中，良好的体力已经练就成形，体质也进一步增强，它就更加无敌，为其不停地游动打下基础。这样一种相互影响、相互促进的关系，便完成：因为没有鱼鳔，鲨鱼就必须成为海洋里的霸主，否则，那里便将没有它的自下而上空间，生理上的弱点，反而促成了它的强劲。压力与动力，双向能量的发挥，造就了一代枭雄。因此，从鲨鱼的习性来看格兰仕的价格战，便能发现两者的相似性：因为是民营企业，没有国有资产，所以它就要不停地整合资源；因为早期家底不厚，它就要采取“拿来主义”，；因为早期没有品牌、技术优势，它就

31、要用规模取胜；因为要用规模取胜，它就必须采用降价战略；因为采用降价战略，它就要走平民路线，做平易近人的名牌，要对得起消费者辛辛苦苦赚来的血汗钱。因此，格兰仕钟情价格战，就像鲨鱼没有鱼鳔，就必须成为“霸主”，否则就没有自下而上空间。全世界的鳄鱼大约可分为25种，其以分布在东南亚一带的湾鳄最为凶狠：鳄鱼的牙齿非常锋利，不论猎物或打斗，鳄鱼的牙齿一旦咬住之后，绝不轻松口，鳄鱼咬住不放的习性，是其捕猎成功的关键所在。从鳄鱼以上种种习性，不难发现它以下几大特点；一是领域观念强烈，绝不允许其他竞争对手闯入它的地盘；二是选定目标之后，咬住不放，丛力以赴；三是视觉、听觉、嗅觉极为敏锐，而且身体矫健，动作迅速。

32、从格兰仕运作市场的风格来看，称之为“家电大鄂”可谓名副其实。企业战略通常分为三种：一是成本领先；二是差别化；三是集中一点。这三种战略在企业家的武器库中都数“常规兵器”并特别不神秘，然而，能把这三种常规兵器练得炉火纯青、登峰造极、无敌于天下的中国企业却并不多，格兰仕却在自觉与不自觉中，领会了看似简单战略，加以灵活运用：当有其他竞争对手试图进入格兰仕的微波王国时，格兰仕就迅速挥起价格屠刀，格杀勿论，让“入侵者”无利而图，无功而返，从而牢牢控制了企业安全的主动权；当别的企业都在拼命搞多元化时，格兰仕集中于一点，只做微波炉；当别的企业不惜一切代价，做品牌建网络时，格兰仕放弃两头，咬住一点，只做制造，做

33、大做强；当别的企业又是上市又是迁部，忙得不亦乐乎之时，格兰仕稳如泰山，不上市不迁都，并搬来海外生产线，进一步强化自己的制造能力。格兰仕的厚积薄发，异军突起，靠的就是稳健和简单。格兰仕认为，像微波炉、空调的家电制造业欧美企业和日、韩企业在劳动力制造成本上很难和中国企业竞争：在欧美家电企业中，员工的平均年龄在40岁以上，一周工作45天，每天工作6小时；而在格兰仕员工平均年龄30岁以下，每天实行三班制，24小时开工，同样一条生产线，到了格兰仕就等于欧美企业的67条生产线；此外，双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等都不可能同日而语，相形之下，在全球产业链的分工中，格兰仕的制造成本优势脱颖

34、而出。这样，通过OEM生产，为跨国公司打工做“贴牌”，格兰仕不仅拿到“洋枪洋炮”武装了自己，还通过OEM生产巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑，甩掉了市场风险和固定资产投资的风险，不花钱或是花小钱就整合了别人的资产，并获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。经济学家盛洪认为，这是种比在股市上圈鱼还高明的扩张方式，这就是格兰仕的核心竞争力，一种在教课书中看不见的MBA案例。中国外经贸部经济研院资深研究员马宇撰文指出：“中国家电作为典型案例的价值就在于，对每一个问题几乎都有截然相反的观点，而每一个观点的背后似乎都有坚实的理论基础和现实的数据、例证支持。但可悲的是，中国家电风光了这么多年，论战了这

35、么多年，直到目前，主流观点却几乎都是错误的中国家电的价格的低层次的恶性竞争，不应再搞了，应该进行高层次价值竞争、品牌竞争、技术竞争。又是似是而非的论调。价格竞争是市场竞争的最基本手段，并且是各种竞争的集中和最终全现，何来低层次一说？你有资本实力、技术实力，才能提高规模经营水平和降低生产成本，也才能够降低价格；你有品牌、服务，能够拥有高市场占有率，为规模扩大和技术提高打下基础，同样也为价格降低提供条件而假如你在严酷的市场竞争中做不到这一点，就只有被淘汰”。对于马宇先生的论断，格兰仕深有全会。在媒体面前，格兰仕一半是神，一半是鬼。被说成神是因为格兰仕已经被全世界公认为“全球制造中心”，拥有世界一流

36、的生产线、一流的技术，同时在与众多跨国公司合作；被说成是鬼，一是由于格兰仕清理了行业中许多弱者，二是由于竞争对手恨极了格兰仕这种天马行空式的经营方式。1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40%，推动微波炉在国内的普及。当年实现产销65万台，市场占有率超过35%。1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%40%之间，使其当年的市场占有率扩大到47.6%，产销量猛增到198万台。1998年5月，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式壮势进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。其时，微波炉年产能达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。当年，国内市场占率达

37、到60%以上。2000年6月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40%，以“五朵金花”系列等中档机为主。格兰仕方面称，前几次降价主要在拓展，此次是在拓展市场、回报消费者的基础上，进一步净化市场，这也是基于企业经营安全度的考虑。与前几次价格战有的区别的是，这是格兰仕第一次让高中低各档主力机群全方位介入降价，而且，还有大促销来配合大降价支持降价的产品包括黑金刚、智能型遥控感等顶尖机型，大赠送礼品价值急追微波炉市场价，部分黑金刚机型零售价不过800多元，配送品价值就达600多元。2000年10月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%，高档机型需

38、求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76%；国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口二强之一。2001年4月，格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。2001年1月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%，使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。2002年2月26日，格兰仕打响空调价格大战第一枪，对喷涂系列近20款畅销主力机降价，平均降幅约30%，最高降幅约35%。格兰仕表示，希望通过生产力水平的提升，在去年“高档中价”的基础上进一步推进国内市场上高档空调的“平民化”。2002年3月7日，黑金刚系列中高档微波炉价格全面下调，最高降幅超过30%，平均降幅25%左右。问题：格兰仕的价格策略对你的启示是什么？