某生产管理介绍实用版课件.ppt

1、什么是海尔对用户的承诺？什么是海尔对用户的承诺？及时向客户提供需要的产品及时向客户提供需要的产品和服务。和服务。什么是海尔对用户的承诺？什么是海尔对用户的承诺？第一章第一章 全面预算的生产管理全面预算的生产管理第二章第二章 精益生产管理精益生产管理第三章第三章 HTSHTS看单管理看单管理第四章第四章 HTSHTS工装管理工装管理第五章第五章 平准化生产方式平准化生产方式第六章第六章 生产效率管理生产效率管理第七章第七章 6S6S现场管理现场管理HEMSHEMS在流程中的位置在流程中的位置海尔，世界级的电器制造供应商海尔，世界级的电器制造供应商全面预算全面预算JIT看单管理看单管理平准化平准化

2、信息化信息化TQMSCM资源资源工艺改善工艺改善组织标准化组织标准化流程标准化流程标准化环法料机人生产预算全面预算的生产管理全面预算的生产管理预算的主要内容：预算的主要内容：1 1、人：是否有足够的操作人员和一次、人：是否有足够的操作人员和一次就做对的员工队伍（数量、技能）就做对的员工队伍（数量、技能）2 2、机：是否有可用的设备和模具（设、机：是否有可用的设备和模具（设备和模具是否完好、可用）设备能力备和模具是否完好、可用）设备能力3 3、料：是否有可用的保质保量的物料、料：是否有可用的保质保量的物料（物料是否能够及时到位，数量是否够，（物料是否能够及时到位，数量是否够，物料是否合格）物料是

3、否合格）4 4、法：是否有一次就做对的工艺保障、法：是否有一次就做对的工艺保障5 5、环：生产环境是否合格、环：生产环境是否合格考核定单执行的主要指标：考核定单执行的主要指标：1 1、定单履约率：考核产品事业部满足市场、定单履约率：考核产品事业部满足市场/用户需求的水平，满足商流用户需求的水平，满足商流/海外海外推的定单需求。目标为按照月推的定单需求。目标为按照月/周考核均为周考核均为100%100%。完成数量完成数量 定单履约率定单履约率100%100%定单数量定单数量（以装车扫描、系统取到的数据为准）（以装车扫描、系统取到的数据为准）2 2、定单符合率：考核产品事业部生产预算准确度水平，每

4、日生产定单的符合、定单符合率：考核产品事业部生产预算准确度水平，每日生产定单的符合率。目标为按照日达到率。目标为按照日达到100%100%。实际下线数量实际下线数量 定单履约率定单履约率100%100%生产定单数量生产定单数量（以下线扫描、系统取到的数据为准）（以下线扫描、系统取到的数据为准）定 单 执 行 考 核 的 主 要 指 标定 单 执 行 考 核 的 主 要 指 标例：例：？案例案例 曾经生产线定单经理只考核符合率、物耗、投入产出，曾经生产线定单经理只考核符合率、物耗、投入产出，而质量经理只考核一次合格率、质量损失。而质量经理只考核一次合格率、质量损失。这样就出现了这种情况在生产线上

5、，定单经理只这样就出现了这种情况在生产线上，定单经理只管生产，不管任何原因、不管质量好坏只看产品下线，定管生产，不管任何原因、不管质量好坏只看产品下线，定单是天；质量经理只管质量，不管任何原因，只要产品质单是天；质量经理只管质量，不管任何原因，只要产品质量不好就不能生产，必须停线。量不好就不能生产，必须停线。通过以上案例，你认为哪个经理做的对？如果你是上通过以上案例，你认为哪个经理做的对？如果你是上级级SBUSBU，出现此问题你会如何去做？，出现此问题你会如何去做？第一章第一章 全面预算的生产管理全面预算的生产管理第二章第二章 精益生产管理精益生产管理第三章第三章 HTSHTS看单管理看单管理

6、第四章第四章 HTSHTS工装管理工装管理第五章第五章 平准化生产方式平准化生产方式第六章第六章 生产效率管理生产效率管理第七章第七章 6S6S现场管理现场管理什 么 是 精 益 生 产什 么 是 精 益 生 产精益生产（精益生产（Lean Production)是美国是美国麻省理工学院通过麻省理工学院通过“国际汽车计划国际汽车计划”，针，针对丰田生产方式（全面生产系统，对丰田生产方式（全面生产系统，Total Production System）的研究和总结，是）的研究和总结，是于于1990年提出的一种生产管理方法。年提出的一种生产管理方法。核心是追求消灭包括库存在内的一切浪核心是追求消灭包

7、括库存在内的一切浪费，并围绕此目标开展的一系列具体的管费，并围绕此目标开展的一系列具体的管理方法，并形成一套独具特色的生产管理理方法，并形成一套独具特色的生产管理体系。丰田的全面生产系统（体系。丰田的全面生产系统（TPS），是一），是一种种“消肿、精简消肿、精简”的管理对策，因此也称的管理对策，因此也称之为之为精益生产。精益生产。现代管理学家认为，丰田的精益生产方现代管理学家认为，丰田的精益生产方式是现代制造业的一次革命，与泰勒的科式是现代制造业的一次革命，与泰勒的科学管理方式不同，丰田的学管理方式不同，丰田的TPS管理方式从效管理方式从效果上体现了极高的生产效率、极佳的产品果上体现了极高的生

8、产效率、极佳的产品品质和极大的生产柔性。品质和极大的生产柔性。排名公司名称 销售收入 利润 (百万美元)(百万美元)5General Motors 195,324.00 3,822.00 6Ford Motor 164,505.00 495.00 7DaimlerChrysler 156,602.20 507.00 8Toyota Motor 153,111.00 10,288.10 15Volkswagen 98,636.60 1,239.30 25Honda Motor 72,263.70 4,110.80 32Nissan Motor 65,771.10 4,459.00 57Fiat

9、53,499.60 (2,150.40)74BMW 46,996.50 2,203.50 98Hyundai Motor 39,100.80 1,490.10 184Mazda Motor 25,816.60 300.10 212Volvo 22,692.40 36.90 224Mitsubishi Motors 22,304.70 (1,907.20)256Suzuki Motor 19,467.70 388.10 428Isuzu Motors 12,662.80 484.40 461Shanghai Automotive 11,754.60 688.90 2004年7月公布的500强汽车

10、行业排名情况精精 益益 生生 产产 的的 管管 理理 思思 想想精益生产的目标是，就是在第一时间，也就是对快的时间，向用户，或者代表用户的精益生产的目标是，就是在第一时间，也就是对快的时间，向用户，或者代表用户的客户提供有质量保障的、数量准确的产品。客户提供有质量保障的、数量准确的产品。精益管理的思想：精益管理的思想：1、价值观：已满足用户的价值为出发点，与为库存而生产有截然不同的意义。、价值观：已满足用户的价值为出发点，与为库存而生产有截然不同的意义。2、价值流：从原材料到成品赋予产品以价值的全部活动，精益思想的创造价值的过、价值流：从原材料到成品赋予产品以价值的全部活动，精益思想的创造价值

11、的过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到成品的制造程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到成品的制造过程；全生命周期的支持和服务的过程。过程；全生命周期的支持和服务的过程。3、流动：精益生产强调，所有的人都必须与、流动：精益生产强调，所有的人都必须与“部门化部门化”和和“批量化批量化”进行斗争，产进行斗争，产品按照从原材料到成品连续生产，工作总能够完成的更加精确有效而努力。品按照从原材料到成品连续生产，工作总能够完成的更加精确有效而努力。4、拉动：按照客户的需求，将需要的东西拉动起来、流动起来。如用户的需求拉动、拉动：按照客户的需求，将需

12、要的东西拉动起来、流动起来。如用户的需求拉动产品的概念，产品的概念拉动产品的设计。用户的需求拉动成品的需求，成品的需求拉产品的概念，产品的概念拉动产品的设计。用户的需求拉动成品的需求，成品的需求拉动原材料的需求。动原材料的需求。5、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程，为用户提供尽善尽美的产品。主要包括、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程，为用户提供尽善尽美的产品。主要包括三个含义：用户满意，无差错生产和企业自身的持续改进。三个含义：用户满意，无差错生产和企业自身的持续改进。图解拉动式生产方式图解拉动式生产方式ABCDEF普通生产普通生产方式方式精益生产精益生产方式方式前工序生产什么，后工序就生

13、产什么前工序生产什么，后工序就生产什么有什么生产什么有什么生产什么最后的包装工序的定单是什么，前工序就最后的包装工序的定单是什么，前工序就要生产什么，否则后工序将不接收前工序要生产什么，否则后工序将不接收前工序的半成品需什么生产什么的半成品需什么生产什么K定单定单100台台Q定单定单100台台K定单定单100台台Q定单定单100台台精益生产的目标精益生产的目标MudaMuda，就是浪费、损失。精益生产的目标就，就是浪费、损失。精益生产的目标就是消除各个环节可能产生的浪费和损失。是消除各个环节可能产生的浪费和损失。过量制造的过量制造的mudamuda等待的等待的mudamuda搬运的搬运的mud

14、amuda存货的存货的mudamuda动作的动作的mudamuda制造不良的制造不良的mudamuda加工过程的加工过程的mudamuda生产过程中的搬运浪费实例生产过程中的搬运浪费实例工人工人A物料区物料区A岗位物料岗位物料暂存区暂存区工人工人工人工人案例案例案例案例1、工装为D型HP箱，内部为单层瓦楞第三章 HTS看单管理1、工装为D型HP箱，内部为单层瓦楞第一章 全面预算的生产管理Seiri Seiton Seiso通过以上案例，你认为哪个经理做的对？如果你是上级SBU，出现此问题你会如何去做？核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标开展的一系列具体的管理方法，并形成一套独具特

15、色的生产管理体系。看板身份证码（看板唯一码）Seiri Seiton Seiso第一章 全面预算的生产管理可能生产的数量=480台前工序生产什么，后工序就生产什么有什么生产什么制造单位产品所需要的基准平均时间。（以下线扫描、系统取到的数据为准）改进前的现场物料摆放会造成哪些浪费？可能生产的数量=360台一个操作中开始动作至下一个开始动作实施的总时间。（以下线扫描、系统取到的数据为准）第三章 HTS看单管理第四章 HTS工装管理案例案例案例案例推行海尔的精益生产推行海尔的精益生产零库存零库存零浪费零浪费零不良零不良零故障零故障零停滞零停滞零切换浪费零切换浪费零事故零事故成为世界上最有竞争力的成为

16、世界上最有竞争力的EMS海尔精益生产的目标海尔精益生产的目标海尔精益生产的目标，就是挑战七个海尔精益生产的目标，就是挑战七个“零零”的极限目标！的极限目标！第一章第一章 全面预算的生产管理全面预算的生产管理第二章第二章 精益生产管理精益生产管理第三章第三章 HTSHTS看单管理看单管理第四章第四章 HTSHTS工装管理工装管理第五章第五章 平准化生产方式平准化生产方式第六章第六章 生产效率管理生产效率管理第七章第七章 6S6S现场管理现场管理HTSHTS看单推进思路看单推进思路T-30T-7T-3T-1TT模式模式信息信息流流标准标准(要求要求)按单备料按单备料 按单确定物按单确定物料料生产定

17、单锁生产定单锁定定按单进工按单进工位位按单生产按单生产每月每月18日定单日定单下达并评审下达并评审,不不允许追减允许追减,追加追加量不超量不超10%.每每日定单型号不日定单型号不超超12个个,最小最小定单量定单量500台台且定单且定单50倍数倍数.定单排产每日定单排产每日定单型号不超定单型号不超12个个,最小定最小定单量单量500台且台且定单定单50倍数倍数.按单锁定按单锁定看板看板计划需求计划需求下达下达SAP生成采生成采购定单购定单生成需求看生成需求看板板事业部与事业部与物流按看物流按看板交接板交接工序按看工序按看板配送板配送节点节点1、标准工装或、标准工装或包装按包装按50倍数倍数且目视

18、知数。且目视知数。2、厂家分时交、厂家分时交接按接按5分钟，分钟，目前阶段目标目前阶段目标1小时。小时。3、成套供货。、成套供货。4、成套结算。、成套结算。1、标准作、标准作业业-节拍节拍 确确定定 2、零停线。、零停线。3、工序质、工序质量量5T-90设计定单设计定单 提前三个月设提前三个月设计产品计产品,确保产确保产品设计零缺陷品设计零缺陷的基础上的基础上,包装包装工装设计合格工装设计合格同步进行同步进行,一次一次就做对就做对.计划需求计划需求下达下达信息系统平台信息系统平台定单获取销售定单定单获取销售定单定单执行生产定单定单执行生产定单滚动预测滚动预测月度定单月度定单周定单排产周定单排产

19、定单拉料配送定单拉料配送生产线生产线按单生产按单生产事业部事业部成品库成品库直发客户直发客户工贸工贸客户客户每月1次(20日)三个月：2预测+1定单符合率低每月18日交货期到周(内)定单追加减交货期到日(外)型号/数量大宗物流大宗物流采购采购采购定单采购定单MRP供应商供应商备货配送备货配送IQCIQC立体库立体库收收/发货发货T-1收货检配收货检配前工序/自制混流/非混流停线(机/料/质)节拍低定单BOM组件分时配送(jit计划)？周排产(周四)滚动评审锁定定单交付销售定单定单交付销售定单MRP现状：以定单为驱动预测、采购配送问题较多物料到位不能精准定单执行混流生产投入产出核算困难事业部定单

20、执行流程示意图事业部定单执行流程示意图资源的流失是因为没有资源的流失是因为没有T模式的支持模式的支持如何保证在如何保证在消灭最短板消灭最短板的同时加大的同时加大板与板之间板与板之间的密合程度，的密合程度，以获得最大以获得最大的利润。的利润。“人单合一人单合一”模式下的木桶理论模式下的木桶理论为了解决个人市场效果自报的弊端，建立一个独立的信息化系统来取数，给薪酬和市场绩效挂钩提供公正、透明的平台，避免数据化妆。T模式全流程13个 节点人码、定单 码、物码三码合 一扫描的信息化 系统。不是分段而是全 程追溯每一个节点都要 创造第一市场竞 争力。T TimeT TargetT TodayT Team

21、准时目标今天团队 海尔T模式创新特点海尔T模式示意图T-90T-180T-360T-360nT+信息T+售后T-30 T-7T-1 T T+1 T+到货 T+回款“人单合一人单合一”模式下的木桶理论模式下的木桶理论TargetTimeTeamTodayIIIV物流物流(立体库立体库)供应商供应商事业部事业部T-1区区事业部事业部生产线工位生产线工位IQCIQC看板看板B物料到位物料到位时间时间看板容量看板容量（工装容量）（工装容量）T-1分区分区BOM工位工位生产定单生产定单核心信息：核心信息：定单号定单号生产线生产线定单数定单数物料物料生产时间生产时间物料需求时间物料需求时间按定单、物料生成

22、看板按定单、物料生成看板基础主数据基础主数据定单定单供应商数据？供应商数据？看板看板B看板看板C事业部事业部T-1T-1看板（看板看板（看板B)B)生成示意图生成示意图硬度满足支撑部件要求制造单位产品所需要的基准平均时间。Seiketsu Shitsuke Safety第一章 全面预算的生产管理Honda MotorDaimlerChrysler通过以上案例，你认为哪个经理做的对？如果你是上级SBU，出现此问题你会如何去做？清洁 素养 安全（包括门体型号与数量及顺序）。第三章 HTS看单管理第一章 全面预算的生产管理2）必须对每一个动作都持怀疑态度，进行细致的观察。提前三个月设计产品,确保产品

23、设计零缺陷的基础上,包装工装设计合格同步进行,一次就做对.现场6S区域管理BOM现场6S区域管理BOM1、定单履约率：考核产品事业部满足市场/用户需求的水平，满足商流/海外推的定单需求。制定工作场所清洁标准：三“无”原则：无非必需物品，无乱堆乱放、无尘土。1）零点几秒的浪费若集中起来，相对于一天的生产来讲就会变成很大的时间损失。6S可形成满意的工作环境（Satisfaction）：明朗的工作环境，可使工作时心情愉快，员工有被尊重的感觉；开放型仓库比封闭的好。BOM工位工位一公司名称一公司名称及编码及编码物料专用号条物料专用号条码码看板身份证码（看板唯一码）看板身份证码（看板唯一码）物料号物料号

24、11或或10位年月日位年月日3位看板顺序号位看板顺序号4位交接扫描与后台数据校验位交接扫描与后台数据校验物料专用号及物料专用号及名称名称日期日期:定单日期定单日期1时间时间:要求到要求到T-1时间时间看板容量看板容量（工装容量）（工装容量）生产定单号或生产定单号或条码条码分供方分供方及编码及编码简略码简略码T-1区区进货口进货口T-1区区货道货道T-1区货道区货道后台支持后台支持BOM包括工位包括工位工装容量工装容量工装编码工装编码物料的分时段物料的分时段定单号定单号定单数量等定单数量等HTSHTS看单格式看单格式第一章第一章 全面预算的生产管理全面预算的生产管理第二章第二章 精益生产管理精益

25、生产管理第三章第三章 HTSHTS看单管理看单管理第四章第四章 HTSHTS工装管理工装管理第五章第五章 平准化生产方式平准化生产方式第六章第六章 生产效率管理生产效率管理第七章第七章 6S6S现场管理现场管理工装标准工装标准原则：本着标准化、通用性、不浪费的原则，借力专家、母本设计实施，原则：本着标准化、通用性、不浪费的原则，借力专家、母本设计实施，合格的料需要合格的工装，工装通过物流由分供方制作。合格的料需要合格的工装，工装通过物流由分供方制作。HTSHTS工装检验卡工装检验卡 物料名称：230U手把工装类别：HP箱工装编码：020327-D（1*100）专用号：0060213940工装容

26、量：100工装标准色：标准工装图纸标准工装图纸工装检验说明工装检验说明1 13 32 21、工装为D型HP箱，内部为单层瓦楞 （2.0MM-2.5MM）材质井格，瓦楞 硬度满足支撑部件要求2、单元包装为2个对放，PE膜外包，避免部件相互磕碰3、容量：2个*10格*5排=100个编制：审核：批准：会签：第一章第一章 全面预算的生产管理全面预算的生产管理第二章第二章 精益生产管理精益生产管理第三章第三章 HTSHTS看单管理看单管理第四章第四章 HTSHTS工装管理工装管理第五章第五章 平准化生产方式平准化生产方式第六章第六章 生产效率管理生产效率管理第七章第七章 6S6S现场管理现场管理平准化的

27、定义和目的平准化的定义和目的 平准化：平准化：是指工件在被进入生产系统之前人为的按是指工件在被进入生产系统之前人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使工件在生产系统中的流动具有加工工时上的平稳性，工件在生产系统中的流动具有加工工时上的平稳性，在品种和数量上实现均衡混流生产。在品种和数量上实现均衡混流生产。平准化的目的：平准化的目的：可减少工序间库存，使生产过程可减少工序间库存，使生产过程（如人员操作和物流配送）保持平稳，有利于产品质（如人员操作和物流配送）保持平稳，有利于产品质量和生产效率的提升，同时快速反应和满足市场多品量和生产效率

28、的提升，同时快速反应和满足市场多品种、小批量的需要。种、小批量的需要。千万别千万别用错了用错了门体配送按车门体配送按车不按序（箱体不按序（箱体上线的顺序）上线的顺序）存在的问题：存在的问题：1 1、冰箱上线无顺序（型号和数量），门体配送不配套，成为停、冰箱上线无顺序（型号和数量），门体配送不配套，成为停 线因素线因素2 2、操作需人工核对，费时费力，形成时间浪费（约、操作需人工核对，费时费力，形成时间浪费（约1 1秒秒/台）台）3 3、门体配送按车不按序（以型号为存放单元），工位存放工装量、门体配送按车不按序（以型号为存放单元），工位存放工装量 大，取用时走动距离长，效率浪费大，取用时走动距离

29、长，效率浪费 推进平准化的原因推进平准化的原因分拣线分拣线门门体体平平准准化化体体系系门体门体T-1区区AAAABBBBAAAACCCC按箱体出库计划补充按箱体出库计划补充门体门体T-2 2区区（预装区）（预装区）配送12分钟 门体上线信息看板 箱体出库信息看板AABBAAAACCAAAAAA BBBB AAAAAABBBB 门体上线信息看板1.箱体平准计划顺序上线,门体上线按序匹配；2.T，T-1，T-2，T-3：按序装车,并指明该车配置 （包括门体型号与数量及顺序）。箱箱体体平平准准化化生生产产组组织织提升机AABBAAAACC 8分钟 15分钟AABBAAAACC箱体出库扫描点箱体上线扫

30、描点零缺陷是前提零缺陷是前提上门体工位AABBAAAACC移动16秒门体箱体门体门体T区区冰 箱下 转AABBAAAACC门体平准化门体平准化 T T 执行流程图执行流程图门体一一对门体一一对应，工作轻应，工作轻松多了松多了门体门体按序配送按序配送创新效果：创新效果：1 1、门体、冰箱、门体、冰箱100%100%配套，停线因素归零配套，停线因素归零2 2、操作时按序拿取，简单不出错，消灭选配时间，提高节拍、操作时按序拿取，简单不出错，消灭选配时间，提高节拍 3 3、门体按序配送，工位存放量减为、门体按序配送，工位存放量减为2 2车，走动拿取距离缩短，车，走动拿取距离缩短，6S6S得得 到优化到

31、优化门体平准化实施后效果门体平准化实施后效果如果门体或箱体的质量不能做到零缺陷，会有什么后果？如果门体或箱体的质量不能做到零缺陷，会有什么后果？第一章第一章 全面预算的生产管理全面预算的生产管理第二章第二章 精益生产管理精益生产管理第三章第三章 HTSHTS看单管理看单管理第四章第四章 HTSHTS工装管理工装管理第五章第五章 平准化生产方式平准化生产方式第六章第六章 生产效率管理生产效率管理第七章第七章 6S6S现场管理现场管理养成热爱劳动的良好工作作风和遵守纪律的习惯。3、容量：2个*10格*5排=100个Ford Motor将总操作时间分配给每个操作者的时间（每人工作所需平均时间）。4）

32、减轻操作的疲劳度。定单履约率100%物料号11或10位年月日3位看板顺序号4位交接扫描与后台数据校验箱体平准计划顺序上线,门体上线按序匹配；精益生产的目标就是消除各个环节可能产生的浪费和损失。清洁 素养 安全生产过程中的搬运浪费实例（以下线扫描、系统取到的数据为准）可能生产的数量=360台什么是海尔对用户的承诺？一发现有秩序混乱的蛛丝马迹，应当立即予以纠正，并且要做得合情合理。第一章 全面预算的生产管理Hyundai Motor2、单元包装为2个对放，PE膜外包，定单履约率100%维护工作由操作人员自己做。线体均衡线体均衡 Line Of BalanceLine Of Balance1.LOB

33、用语用语 LOB：Line of Balance，即生产线的平衡度。，即生产线的平衡度。C/T：Cycle Time，即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间。，即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间。一个操作中开始动作至下一个开始动作实施的总时间。一个操作中开始动作至下一个开始动作实施的总时间。T/T：Tack Time，即制造一个单位数量的物品所需要的周期。，即制造一个单位数量的物品所需要的周期。将总操作时间分配给每个操作者的时间（每人工作所需平均时间）。将总操作时间分配给每个操作者的时间（每人工作所需平均时间）。S.T：Standard Time，即标准时间。制造单位产品所需要的基

34、准平均时间。，即标准时间。制造单位产品所需要的基准平均时间。INOUT线体均衡线体均衡 Line Of BalanceLine Of BalanceCTTTST=CT2.LOB的计算方法的计算方法60 80 100 70 50 60 50 60 30 40 a b c d e f g h I j秒一次一次改善改善60 80 80 70 70 60 50 60 30 40二次二次改善改善65 75 75 75 70 60 50 60 30 40LOB=600100 x10 x10 x100=60%可能生产的数量可能生产的数量=360台台（不良（不良=0）LOB=75%=75%可能生产的数量可能生

35、产的数量=450台台LOB=80%=80%可能生产的数量可能生产的数量=480台台LOB=整个工程所需时间整个工程所需时间全部工程中最长时间全部工程中最长时间x总总人数人数x100%LOB公式公式改善前工程改善前工程 例如：安排例如：安排10名，名，10HR工作，工作，S.T600线体均衡线体均衡 Line Of BalanceLine Of Balance动作改善的意义动作改善的意义:1 1）零点几秒的浪费若集中起来，相对于一天的生产来讲就）零点几秒的浪费若集中起来，相对于一天的生产来讲就会变成很大的时间损失。会变成很大的时间损失。2 2）必须对每一个动作都持怀疑态度，进行细致的观察。）必须

36、对每一个动作都持怀疑态度，进行细致的观察。3 3）确信一定有更好的操作顺序和方式。）确信一定有更好的操作顺序和方式。动作改善的目的动作改善的目的:1 1）探讨进行标准作业的方法。）探讨进行标准作业的方法。2 2）探讨更合适的动作顺序及方法。）探讨更合适的动作顺序及方法。3 3）找出浪费多余的动作。）找出浪费多余的动作。4 4）减轻操作的疲劳度。）减轻操作的疲劳度。5 5）配置与操作相适合的工装、工位器具。）配置与操作相适合的工装、工位器具。6 6）对比掌握改善前后的效果。）对比掌握改善前后的效果。7 7）找出设备的多余动作，加以改善。）找出设备的多余动作，加以改善。操作动作改善操作动作改善3.

37、改善效果判断改善效果判断操作动作改善操作动作改善项目项目判断依据判断依据适用情况举例适用情况举例（1）排 除）排 除（省略）（省略）消灭了多余的东西？消灭了多余的东西？已取消不必要的操作了吗？已取消不必要的操作了吗？去掉不必要的外观检查去掉不必要的外观检查将物品放到靠近工位的地方，减少搬运将物品放到靠近工位的地方，减少搬运（2）组合）组合若汇总相同作业？若汇总相同作业？做组合工具？做组合工具？若同时做？若同时做？将几个焊接点综合在一块做将几个焊接点综合在一块做将扳手与扭力矩合用将扳手与扭力矩合用将压机的打孔与钻眼同步化将压机的打孔与钻眼同步化（3）更替）更替若更换顺序？若更换顺序？若用其他方法

38、做？若用其他方法做？若用他物替换？若用他物替换？将检测工位移到前面将检测工位移到前面将焊接变为粘合将焊接变为粘合更换材料更换材料（4）简化）简化若单纯化？若单纯化？若简单化？若简单化？若减少数量？若减少数量？可消除多余的功能（专用化）可消除多余的功能（专用化）分担工作简单化分担工作简单化统一部件的种类统一部件的种类第一章第一章 全面预算的生产管理全面预算的生产管理第二章第二章 精益生产管理精益生产管理第三章第三章 HTSHTS看单管理看单管理第四章第四章 HTSHTS工装管理工装管理第五章第五章 平准化生产方式平准化生产方式第六章第六章 生产效率管理生产效率管理第七章第七章 6S6S现场管理现

39、场管理整理整理 整顿整顿 清扫清扫 Seiri Seiton Seiso清洁清洁 素养素养 安全安全 Seiketsu Shitsuke Safety5S为一种源于日本的全员品质运动，我们增加了安全，成为为一种源于日本的全员品质运动，我们增加了安全，成为6S。何为何为6S6S？什么是整理什么是整理整理整理放弃、扔掉不需要的东西。区分有用的无用的东西，物品分类。放弃、扔掉不需要的东西。区分有用的无用的东西，物品分类。留下必要的，其他都清除掉。留下必要的，其他都清除掉。整理意味着定置，目视知数，色彩管理整理意味着定置，目视知数，色彩管理就是把企业生产现场所有的物品，分成有用之物和无用之物两类，并将

40、无就是把企业生产现场所有的物品，分成有用之物和无用之物两类，并将无用之物清除出企业生产现场。用之物清除出企业生产现场。整理整理 整顿整顿 清扫清扫 Seiri Seiton Seiso清洁清洁 素养素养 安全安全Seiketsu Shitsuke Safety什么是整顿什么是整顿整顿整顿定位、归位、标识。有必要的留下，依规定摆整齐，加以标识。定位、归位、标识。有必要的留下，依规定摆整齐，加以标识。做到无论何时都可以取出所需的东西。不仅是陈列，而是整齐。做到无论何时都可以取出所需的东西。不仅是陈列，而是整齐。明了的看板系统明了的看板系统。就是把企业生产现场留下来的有用之物摆放整齐，以便在需要时尽

41、快得就是把企业生产现场留下来的有用之物摆放整齐，以便在需要时尽快得到它。到它。整顿仓储：清理完毕之后，用字母、号码，给每台机器及其存放地点编整顿仓储：清理完毕之后，用字母、号码，给每台机器及其存放地点编一醒目的大标签。一醒目的大标签。整顿仓库时，记住三个要点：什么东西，放在什么地方，整顿仓库时，记住三个要点：什么东西，放在什么地方，放了多少。放了多少。开放型仓库比封闭的好。开放型仓库比封闭的好。整理整理 整顿整顿 清扫清扫 Seiri Seiton Seiso清洁清洁 素养素养 安全安全Seiketsu Shitsuke Safety什么是清扫什么是清扫清扫清扫工作场所所有能看但的地方清扫干净

42、。工作场所所有能看但的地方清扫干净。打扫、去脏、去乱。区域责任到人。打扫、去脏、去乱。区域责任到人。确保安全和质量，当然应一尘不染确保安全和质量，当然应一尘不染。就是把企业生产现场打扫干净，发现异常设备立即收复，使之恢复正常。就是把企业生产现场打扫干净，发现异常设备立即收复，使之恢复正常。固定打扫程序：固定打扫程序：有三大块地方要打扫：仓库区、设备和周围环境。把工有三大块地方要打扫：仓库区、设备和周围环境。把工作场所划分成小块区域分配任务，然后列表排定值日顺序。作场所划分成小块区域分配任务，然后列表排定值日顺序。轮流打扫是好办轮流打扫是好办法，特别是对公用区域而言。画出清洁责任图，排出打扫时间

43、表，确定各个法，特别是对公用区域而言。画出清洁责任图，排出打扫时间表，确定各个人的清洁时间、地点和清洁内容。把责任图和时间表挂在人人都能见得的地人的清洁时间、地点和清洁内容。把责任图和时间表挂在人人都能见得的地方。方。坚持打扫和检查坚持打扫和检查：目标是通过有效的扫除和检查实现无故障、无操作失目标是通过有效的扫除和检查实现无故障、无操作失误、无间歇停工。误、无间歇停工。凡是和生产过程有关的东西都应弄干净并做检查。实行分凡是和生产过程有关的东西都应弄干净并做检查。实行分片包干。定下来打扫次序每天打扫。一旦打扫和检查的办法制成了表，就要片包干。定下来打扫次序每天打扫。一旦打扫和检查的办法制成了表，

44、就要马上执行。维护工作由操作人员自己做。马上执行。维护工作由操作人员自己做。箱体平准计划顺序上线,门体上线按序匹配；时间:要求到T-1时间丰田的全面生产系统（TPS），是一种“消肿、精简”的管理对策，因此也称之为精益生产。2、价值流：从原材料到成品赋予产品以价值的全部活动，精益思想的创造价值的过程包括：从概念到投产的设计过程；经由6S活动，员工的意识慢慢改变，有助于工作的推展；第一章 全面预算的生产管理如工作场所明显纪律松驰，经营者应当向班组长提出建设性批评意见。精益生产的目标是，就是在第一时间，也就是对快的时间，向用户，或者代表用户的客户提供有质量保障的、数量准确的产品。危险点有预防措施和警

45、告标识；Shanghai AutomotiveVolkswagen3、料：是否有可用的保质保量的物料（物料是否能够及时到位，数量是否够，物料是否合格）5S为一种源于日本的全员品质运动，我们增加了安全，成为6S。第一章 全面预算的生产管理5S为一种源于日本的全员品质运动，我们增加了安全，成为6S。如用户的需求拉动产品的概念，产品的概念拉动产品的设计。一个操作中开始动作至下一个开始动作实施的总时间。评估/评审每周都进行；门体平准化 T 执行流程图3、容量：2个*10格*5排=100个什么是清洁什么是清洁清洁清洁维持整理清扫的成果，保持干净亮丽，一尘不染，维持整理清扫的成果，保持干净亮丽，一尘不染，

46、“漆见本色，铁见漆见本色，铁见光光”。维护成果，杜绝一切污染源。维护成果，杜绝一切污染源。激励考核到人。标准化的过程。激励考核到人。标准化的过程。就是指整顿、整理、清扫之后要对企业生产就是指整顿、整理、清扫之后要对企业生产现场认真维护，保持完美和最佳状态。现场认真维护，保持完美和最佳状态。针对针对所有区域员工的检查表是可见、可跟踪的；评估所有区域员工的检查表是可见、可跟踪的；评估/评审每周都进行；评审每周都进行；制定工作场所清洁标准：制定工作场所清洁标准：三三“无无”原则：无非必需物品，无乱堆乱放、原则：无非必需物品，无乱堆乱放、无尘土无尘土。什么是素养什么是素养素养素养每位员工养成良好习惯，

47、遵守每位员工养成良好习惯，遵守“三应两书一表三应两书一表”的规定。的规定。日清的数据真实，并有不断日清的数据真实，并有不断“日高日高”的措施。的措施。维持。维持。应养成习惯，遵守已决定的事情。应养成习惯，遵守已决定的事情。养成热爱劳动的良好工作作风和遵守纪律的习惯。养成热爱劳动的良好工作作风和遵守纪律的习惯。全厂坚持一个标准：纪律的前提是严格的标准。经营者应能做建设性的全厂坚持一个标准：纪律的前提是严格的标准。经营者应能做建设性的批评和接受批评。一发现有秩序混乱的蛛丝马迹，应当立即予以纠正，并且批评和接受批评。一发现有秩序混乱的蛛丝马迹，应当立即予以纠正，并且要做得合情合理。如工作场所明显纪律

48、松驰，经营者应当向班组长提出建设要做得合情合理。如工作场所明显纪律松驰，经营者应当向班组长提出建设性批评意见。班组长对创造工作间的风气负有责任，他的投入会对工人产生性批评意见。班组长对创造工作间的风气负有责任，他的投入会对工人产生积极影响。积极影响。整理整理 整顿整顿 清扫清扫 Seiri Seiton Seiso清洁清洁 素养素养 安全安全Seiketsu Shitsuke Safety什么是安全什么是安全安全安全在确认安全的前提下工作，消灭一切安全事故隐患。在确认安全的前提下工作，消灭一切安全事故隐患。有效的保障系统。有效的保障系统。每个人要保持良好的工作意识，没有上岗证不得上岗，严格遵守

49、各种操作每个人要保持良好的工作意识，没有上岗证不得上岗，严格遵守各种操作规程，及时发现不安全因素，杜绝事故的发生。规程，及时发现不安全因素，杜绝事故的发生。良好的安全操作习惯。时刻注意检查区域内是否有不安全和影响健康的因良好的安全操作习惯。时刻注意检查区域内是否有不安全和影响健康的因素素。整理整理 整顿整顿 清扫清扫 Seiri Seiton Seiso清洁清洁 素养素养 安全安全Seiketsu Shitsuke Safety现场现场6S6S区域管理区域管理BOMBOM桌子桌子桌子桌子桌子桌子桌子桌子文文件件厨厨垃圾箱垃圾箱文文件件厨厨门门窗窗窗窗窗窗窗窗椅子椅子椅子椅子椅子椅子椅子椅子桌子

50、桌子椅子椅子花花花花花花张三责任区张三责任区李四责任区李四责任区王五责任区王五责任区文件厨文件厨现场现场6S6S区域责任兑现区域责任兑现BOMBOM（部分）（部分）类别类别考核类别考核类别序号序号现场达标标准现场达标标准扣分扣分价值兑现价值兑现责任人责任人班组长班组长公司经理公司经理清扫清扫清洁清洁车间无尘车间无尘化化1 1责任区域内清洁无杂物，地面清洁责任区域内清洁无杂物，地面清洁卫生卫生-1-1-10-10-5-5-5-52 2区域内的风扇、消防器材等清擦干区域内的风扇、消防器材等清擦干净净-1-1-10-10-5-5-5-53 3工位器具、案台等清洁无尘工位器具、案台等清洁无尘-1-1-