某物流绩效考核方案课件.ppt

1、人的差异在于业余时间鸿昌物流绩效考核方案鸿昌物流绩效考核方案双重挑战：改进当前的组织结构双重挑战：改进当前的组织结构与为今后的业务发展作准备与为今后的业务发展作准备 战略规划 投资决策 组织架构 职能与责任 职位描述 关键绩效考核 指标 激励机制结构关键绩效指标/激励机制流程 招聘 培训人事管理 工作团队 设计团队 委员会项目团队 信息需求 系统结构信息技术（1）行为与结果业务增长战略挑战一:发现并解决当前组织结构的问题例如:员工当前的能力差距激励体系的问题关键流程中的不协调合作挑战二:调整组织架构为未来业务发展做好准备例如:发现员工所需的新能力岗位与责任的重新定位下面的幻灯片将具体阐述这两方

2、面的问题鸿昌物流应采取的下一步行动鸿昌物流应采取的下一步行动-制定一套鸿昌物流组织结构l基于最佳范例l适应目前的业务需求，预期增长和可获得的资源l找到能力和人员配备差距并确定工作范围l评估岗位职责并侧重于核心任务 l基于一流企业，现代化企业范例l与鸿昌既定的组织结构备选方案相匹配l重新分配额外的任务介绍业务发展部人事行政部理念供考虑l职能/责任l能力l组织结构l制定人员配备计划讨论授权的意义，并调整汇源核心管理层的职能可能的下一步问题无完整的组织架构 如：各分部负责人管理归属，各分部财务人员管理归属岗位与职能不对称缺少业务发展部，人事行政职能/部门 目前业务发展，人事行政管理的做法有待进一步改

3、进来自最高层的决策太多组织结构 角色 充当管理委员会的独立顾问，帮助评估并发展新的业务机会 充当业务拓展规划的中心协调人 责任 对外部建议和内部建议的初步审核 进行可行性研究并制定业务规划 监督试点计划 协助专职项目小组制定实施方案 以一定的标准评估和审计新实施的业务专设的业务发展部应当起到支持公司发展方向，资源分配和目标设定的专设的业务发展部应当起到支持公司发展方向，资源分配和目标设定的作用，通过领导和建议关键投资决策。作用，通过领导和建议关键投资决策。组织结构职位描述资格/所需的能力业务发展部门的负责人审核业务发展活动指导业务建议报告协调与高级管理人员，业务部门，投资银行和律师的关系发掘业

4、务机会并与潜在合作公司建立联系MBA或相应学历财务专业尤佳业务发展和/或咨询方面的丰富经验战略规划和购并分析经验管理和执行战略规划的经验业务发展部经理发掘，评估和管理潜在的投资或合作机会制定业务建议书并推动审批流程与高层管理人员和潜在合作公司配合MBA或相应学历财务专业尤佳业务发展和/或咨询方面的丰富经验突出的领导和人际沟通能力具有管理跨部门项目的经验业务发展部员工进行可行性研究进行潜在新业务机会的财务评估建立财务模型，敏感性分析和评估平台参与市场调查大学学历，财务专业尤佳MBA尤佳构建财务模型的经验突出的沟通和人际交流技巧具有主动性没有投入足够的人力资源来建立关键绩效指标体系没有投入足够的人

5、力资源来建立关键绩效指标体系鸿昌目前的状态通常的人事要求和关键职责没有一位专职的业绩考核负责人和或专人负责设计表格和指标 组织考核 审核并就激励和惩罚机制提出建议 改进关键绩效指标体系关键绩效指标委员会 设立考核政策并审核全过程 批准关键绩效指标体系的改进建议 批准关于激励机制的建议专职的关键绩效指标执行小组 设计表格 根据岗位职责和业务战略设计指标 根据业务战略制定目标并与各业务部门讨论 与各个部门就业绩考核流程进行沟通 建立信息数据库以支持关键绩效指标体系 组织业务考核 计算激励/惩罚并上报委员会审批 提出改进建议典型的考核小组规模：4-10人(1)目前的考核小组规模：0人(1)根据业绩考

6、核的范围而定。评估的职能差别越大，所涉及的专业人员就可能越多鸿昌应当为关键岗位制定职业发展计划鸿昌应当为关键岗位制定职业发展计划职业发展计划的三个基础方面职业发展计划的三个基础方面l明确的岗位描述，目标和年度计划l季度发展状况总结（来源于月度总结会议的信息）l为每个职位及其以上的两级职位制定清晰的多重的职业路径和薪资范围l实现这一目标的期望和要求l目标l强制培训计划未确立继任者的人不能得到升迁l在高级管理层的年度总结中做记录l长期跟踪:表现不良者会影响到其推荐者123“由于频繁的部门转换和人员改变,汇源员工没有明确的职业发展计划.”人事管理鸿昌可以采取的下一步行动鸿昌可以采取的下一步行动改善招

7、聘计划 设定明确的招聘目标 确定职位申请需求 标准化申请程序 利用现有的表格和流程并加强贯彻力度 把鸿昌的工资与竞争者作薪资比较严格培训计划的执行，并及时进行修正 提供适当的人员和资金 建立外部培训信息的数据库为关键职位建立职业发展计划以保留住员工可能的下一步问题没有完善的招聘计划导致“救急”现象普遍招聘测评手段不够理想为满足鸿昌在规模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人员计划不完善和有限的培训资源对培训效果产生不良影响缺乏关键职位的职业发展计划人事管理组织架构图组织架构图示例：示例：总经理财务信息部行政人事部业务部财务会计主管上海业务部总经理助理无锡业务部南京业务部武汉业务部行政人事

8、文员仓储运输财务信息审计专员总帐会计税务会计出纳统计开票员总账会计出纳员兼行政开票员兼统计示示 例例制定鸿昌物流战略规划制定鸿昌物流战略规划企业战略目标公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者绩效考核中层管理者基层员工绩效考核绩效管理组织与责任体系绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤二：绩效目标体系与KPI关系：高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层管理者绩效考核岗位业务重点部门业务重点公司业务重点企业战略目标绩效目标公司KPI指标部门KPI指标岗位PI指标组织任职者鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤二：步骤1：确定企业战略

9、目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤二：企业战略目标的分解鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤二：步骤2：确定公司业务重点与部门目标战略目标利润增长客户满意产品开发管理改进市场领先企业战略目标的分解鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤二：l步骤3：确定KPI 什么是KPI（Key Performance Indi

10、cator)?KPI关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。战略规划制定框架战略规划制定框架鸿昌物流远景规划新成立的人事行政部部门战略规划 部门建立：2010年3月 员工：3 人(1名经理，2位助手)业务：-招聘培训员工，-人事行政管理体系完善-组织进行绩效考核远景规划发展“大鸿昌”1.在2010年将销售提升到1亿元“我们仅有战略纲要是不够的，而要利用市场信息进行具体的量化”示示 例例鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤二：年度预算是战略目标实现的工具，是绩效考核的基础(1)纵观整个预算流程。总

11、裁参加预算委员会基础结构流程成立公司预算委员会适当的预算表格派出预算制定培训小组数据再次整合公司-高层核心人员-预算委员会(1)-财务部总经理确定目标 设计预算表格 进行预算培训业务单位沟通目标并确定方针101112进行第一轮的预算和提交数据整合审核并质询修改并重新提交审核并批准月份执行1示示 例例鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤二：年度预算有四个主要的方面需要加以注意：年度预算有四个主要的方面需要加以注意：制定年度销售目标前没有进行相应的市场调查或听取来自第一线销售人员的由下至上的反馈-“我们很i少进行外部市场调查，我们的总经理负责决定全公司的目标”仅在高层制定以销售为导向的目标，不考

12、虑成本，渠道，产品组合等其它方面的目标-“.销售增长率应当继续保持在100%，然后我们要求销售部门根据这一目标设定年度计划。这是目前进行规划的唯一指导方针”在各个层面用以支持预算制定的历史数据和市场信息有限-“我们缺少历史数据我们根据我们的经验进行年度计划我们缺乏外部的数据来支持我们的假设”销售和制造部门在年度预算上缺乏协调-“销售总部无法给我们整合后销售预算，我们必须自己从各销售公司收集数据”由上至下的目标设定完全以销售为导向的目标有限的信息缺乏协调最佳经验：核心管理层在战略和业务规划中发挥积极的作用最佳经验：核心管理层在战略和业务规划中发挥积极的作用1.战略发展3.业务计划4.年度预算5.

13、审核2.确立优先事项根据严格的分析找出关键问题(3-6年间隔)与业务部门沟通问题/优先事项与业务部门沟通规划流程审核计划-现实吗？-可操作吗？确定全局和地区目标批准预算提供上述项目的信息输入撰写简洁的业务计划-知识-所有权-责任完成与战略规划相一致的预算计划核心管理层与各业务部门的角色核心管理层业务部门通过讨论再次强调通过讨论再次强调对调查结果对调查结果进行初步分析进行初步分析就关键业绩指标与就关键业绩指标与权重分配权重分配与相关岗位访谈与相关岗位访谈 人力资源部接受人力资源部接受反馈意见，年度调整反馈意见，年度调整初步编写初步编写 编写职务说明书编写职务说明书 编写关键业绩指标编写关键业绩指

14、标及计算方法及计算方法 编写业绩考核表编写业绩考核表再次与相关岗位沟通，再次与相关岗位沟通，确定确定：职务说明书职务说明书 关键业绩指标及考核办法关键业绩指标及考核办法业绩考核表及考核流程业绩考核表及考核流程人力资源部备案人力资源部备案绩效考核实施绩效考核实施业绩评定及岗位责任书制定工作流程业绩评定及岗位责任书制定工作流程职务分析职务分析调查调查鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤三：岗位责任书与级别评定级别评定级别评定职务分析的方法和过程职务分析的方法和过程职务分析法职务分析法评分评分过程过程知识技能解决问题能力职务所承担的责任职务相对贡献确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析 管理

15、技巧 沟通交往能力 专业知识、专业经验和实际方法 思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制 思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小 职务责任：可能造成的经济后果 职务对结果的作用 行动的自由度鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤三：岗位责任书与级别评定序号部门岗位序号部门岗位序号部门岗位序号部门岗位1 1集团经集团经营管理营管理委员会委员会集团总经理集团总经理1616仓储部仓储部仓储部主管仓储部主管2 2集团副总经理集团副总经理1717库工库工3 3上海分部总经理上海分部总经理18184 4苏州分部总经理苏州分部总经理1919财务部财务部财务部经理财务部经理5 5无锡分部

16、总经理无锡分部总经理2020分部财务主管分部财务主管6 6武汉分部总经理武汉分部总经理2121总账会计总账会计7 7南京分部总经理南京分部总经理2222税务会计税务会计8 82323出纳出纳9 92424开票员开票员1010人事部人事行政部经理人事行政部经理2525统计员统计员1111招聘与培训专员招聘与培训专员26261212绩效考核专员绩效考核专员27271313业务运业务运输部输部业务运输部经理业务运输部经理28281414车辆调度车辆调度29291515货运司机货运司机3030级别评定级别评定确定岗位确定岗位选择公司及下属企业重要管理岗位和职能岗位为代表进行评估选择公司及下属企业重要管

17、理岗位和职能岗位为代表进行评估级别评定级别评定确定岗位的说明确定岗位的说明选择的岗位是：选择的岗位是：集团高层经营管理团队对集团经营业绩影响重大的支持、监督、服务性职能岗位部分对经营业绩影响重大的采购、计划、生产、营销等运营岗位驻外分部负责人没有选择的岗位将：没有选择的岗位将：参照已经选择的岗位中相似的根据目前确定的岗位制定的薪酬结构推算出级别评定级别评定职务分析（编写职务说明书）职务分析（编写职务说明书）根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定该岗位的目的鸿昌物流公司人事行政部经理职务说明书岗位岗位目的目的负责集团人力资源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人才发现、培养和使用负责

18、集团人力资源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对人才的需要的人力资源运行机制，满足企业发展对人才的需要示示 例例级别评定级别评定职务分析（编写职务说明书）职务分析（编写职务说明书）根据鸿昌集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完善岗位职责鸿昌物流公司人事行政部经理职务说明书岗位岗位职责职责制定、修订与实施劳动人事管理规章制度制定、修订与实施劳动人事管理规章制度制订集团人力资源开发计划及实施方案制订集团人力资源开发计划及实施方案负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责负责工资

19、、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作负责员工培训管理工作负责员工培训管理工作负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作负责

20、企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作示示 例例级别评定级别评定职务分析（编写职务说明书）职务分析（编写职务说明书）根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗位所需要的技能和资格要求鸿昌物流公司人力资源部经理职务说明书岗位岗位技能技能要求要求丰富的人力资源管理经验丰富的人力资源管理经验熟悉国家人事方面的法律法规熟悉国家人事方面的法律法规很强团队管理能力、组织能力和沟通能力很强团队管理能力、组织能力和沟通能力一定的技术基础知识和专业知识一定的技术基础知识和专业知识出色的领导、沟通及协调能力出色的领导、沟通及协调能力岗位岗位资格资格要求要求大学本科以上学历大学本科以上学历五年以上相关

21、工作经验五年以上相关工作经验三年以上管理经验三年以上管理经验 示示 例例岗位等级评估模型岗位等级评估模型岗位评估模型简介岗位评估模型简介岗位评估模型评估工具包括三个部分：岗位评估模型评估工具包括三个部分：岗位所要求的知识技能：岗位所要求的知识技能：指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和岗位承担所需解决问题的能力：岗位承担所需解决问题的能力：包括考察和发现问题，分析问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等能力岗位所承担的责任：岗位所承担的责任：指担任职务人员的行动对工作最终结果可能

22、造成的影响公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了评估。并根据评估结果对现有公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类，针对公司目前的薪酬结构进行了分析岗位进行了等级分类，针对公司目前的薪酬结构进行了分析级别评定级别评定岗位评估打分岗位评估打分No.单位单位职务职务评评 分分知识技能知识技能解决问题能力解决问题能力承担职务责承担职务责任任权重权重1 1集团经营管理集团经营管理委员会委员会集团总经理集团总经理2 2集团副总经理集团副总经理3 3上海分部总经理上海分部总经理4 4苏州分部总经理苏州分部总经理5 5无锡分部

23、总经理无锡分部总经理6 6武汉分部总经理武汉分部总经理7 7南京分部总经理南京分部总经理8 89 91010人事部人事行政部经理人事行政部经理1111招聘与培训专员招聘与培训专员1212绩效考核专员绩效考核专员1313业务运输部业务运输部业务运输部经理业务运输部经理1414车辆调度车辆调度1515货运司机货运司机1616仓储部仓储部仓储部主管仓储部主管1717库工库工18181919财务部财务部财务部经理财务部经理分部财务主管分部财务主管总账会计总账会计税务会计税务会计出纳出纳开票员开票员统计员统计员级别评定级别评定分析结果分析结果统计岗位评估得分，计算得分的高低体现了岗位的价值，依据得分将岗

24、位进行分级级别岗位级别岗位级别岗位级别岗位一级总经理总经理四级仓储部主管仓储部主管五级货运司机货运司机六级库工库工二级集团财务部经理集团财务部经理出纳出纳开票员开票员集团人事行政部经理集团人事行政部经理招聘培训专员招聘培训专员统计员统计员各分部总经理各分部总经理绩效考核专员绩效考核专员车辆调度车辆调度三级分部财务主管分部财务主管总账会计总账会计税务会计税务会计业务运输部经理业务运输部经理示示 例例级别评定级别评定分析结果分析结果级别岗位平均得分一级一级一级1842二级二二A二二B1089二二C三级三三A三三B三三C769四级四四A四四B四四C五级五五A五五B五五C六级六六A六六B六六C示示 例

25、例级别评定级别评定分析结果分析结果级别岗位平均得分一级总经理总经理1842二级副总经理，分部总经理副总经理，分部总经理1089集团财务经理，集团人事行政经理集团财务经理，集团人事行政经理三级集团总账会计，税务会计集团总账会计，税务会计769业务运输部经理业务运输部经理分部财务主管分部财务主管四级仓储部主管，出纳仓储部主管，出纳521招聘培训专员，绩效专员，车辆调度招聘培训专员，绩效专员，车辆调度五级司机司机364开票员开票员统计员统计员六级库工库工162示示 例例原则将岗位归纳分级，以确保内部一致性属于同一级别的不同岗位的价值应符合市场行情及公司实际情况应找出岗位价值的关键驱动因素，并以此把岗

26、位分类l设计要素设计要素l根据岗位所需技能将岗位划分为级别l根据岗位对公司业绩的潜在影响力将级别进一步细分为次级l将岗位分级时参照行业国家标准级别评定的原则与设计要素级别评定的原则与设计要素KPI 体系构建要建立企业的KPI体系,必须明确所建立的KPI体系的导向是什么,必须首先回答以下问题:n 企业的战略是什么?n 成功的关键因素是什么?n 什么是关键绩效?n 如何协调扩展与控制,收益增长与潜力增长,突出重点与均衡发展,定量考核与定性评价之间的关系?n 是考核结果还是考核过程/n 应当建立一种什么样的运营机制?建立建立KPI体系一般由两条主线体系一般由两条主线:按照组织结构分解按照组织结构分解

27、,目标目标-手段方法手段方法;按照主要流程分解按照主要流程分解,目标目标-责任方法责任方法.KPI指标体系经营流程分解组织结构分解目标手段目标责任鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤四：KPI指标的确定绩效考评内容：指标体系绩效考评内容：指标体系l公司绩效考评体系包括以下方面：业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意

28、识和工作作风l 绩效考评标准制定原则：客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致寻求一致可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求可操作性原

29、则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤四：KPI指标的确定鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤四：KPI指标的确定如何设计KPI？外向导向法标杆基准法（Benchmarking)内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法(Key Success Factors综合平衡记分卡Balanced Scorecard鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤四：KPI指标的确定KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）

30、企业自身的关键业绩行为业界标杆企业的关键业绩行为企业的关键绩效指标比较发现差距及成因优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定重点工作和改进方向缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等不同，不可一味模仿鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤四：KPI指标的确定lKPI设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法产品开发 供应链营销客户服务 IT财务人力资源鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤四：KPI指标的确定KPI设计法之三：综合平衡计分卡内部运

31、营方面新产品开发周期质量内部流程顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场开发市场份额学习与成长方面员工满意度员工能力信息系统的能力使命与战略财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤四：KPI指标的确定l企业为什么需要平衡计分卡？企业为什么需要平衡计分卡？l信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基于客户的端到端的流程运作。l顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、创新能力和服务水平。l产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。l当企业实施这一转变

32、时，其成功（或失败）是不能用传统鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤四：KPI指标的确定l企业平衡计分卡企业平衡计分卡-绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展l 财务与客户之间的平衡财务与客户之间的平衡l 财务财务收入、利润收入、利润l 客户客户客户满意度客户满意度l 结果和关键过程之间的平衡结果和关键过程之间的平衡l 成果成果利润、市场占有率利润、市场占有率l 过程过程新产品开发投资、员工培训新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡内部与外部之间的平衡 外部外部客户与股东客户与股东 内部内部流程和员工流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡短

33、期目标与长期目标之间的平衡 短期短期利润利润 长期长期客户满意度、员工培训成本和次数客户满意度、员工培训成本和次数 依据部门承担责任的不同建立KPI体系KPI 体系如何构建：体系如何构建：组织目标一级单位目标一级单位目标二级单位目标二级单位目标二级单位目标二级单位目标KPI 体系如何构建：体系如何构建：KPI层层分解落实，建立公司KPI指标体系公司级指标 财务管理 KPI业务市场 KPI人事行政 KPI 运输服务 KPI行政职能管理 KPI。产品线IPMT指标IPMT指标PDT指标PDT指标IPMT指标KPI 体系如何构建：体系如何构建：依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系降低成本职能管理

34、职能管理职职业务支持业务支持职职业务开发业务开发职职生产运输生产运输职职指标指标提升客户满意度职能管理职能管理职职业务支持业务支持职职业务开发业务开发职职生产运输生产运输职职指标指标依据平衡计分卡建立依据平衡计分卡建立KPI体系体系KPI 体系如何构建：体系如何构建：战略与远景战略与远景财务角度财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者?内部运营角度内部运营角度我们的经营效率如何?学习与发展角度学习与发展角度我们的员工感觉如何?面对未来我们由哪些能力和创新优势?客户角度客户角度我们以何种形象展现给客户?依据平衡计分卡建立依据平衡计分卡建立KPI体系实例体系实例KPI 体系如何构建：体系如何构建：

35、指标类别指标侧重指标名称净资产收益率,总资产收益率,销售利润率,成本费用利润率,总资产周转率,流动资产周转率,存货周转率,应收状况周转率资产负债率,流动比率,速动比率客户满意度,新客户销售比例,老客户销售增长比例,客户流失率,客户投诉率相对市场占有率,财务效益状况资本运营状况偿债能力状况服务状况市场状况仓储存储货物损耗率货运准时交付率,人均销售额,设备有效利用率质量状况效率状况培训覆盖率,人均培训是数,培训投入占销售收入比率,核心人才六十率,人才适配度运输车辆储备度,土地储备量,学习状况发展状况财务指标客户指标内部运营指标学习与发展指标成功关键分析法KPI 体系如何构建体系如何构建KPI指标的

36、选择指标的选择通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素,提炼出导致成功的关键业绩模块(又成为KPI维度);再把业绩模块层层分解为关键要素,为了便于度这些要素进行量化考核和分析,须将要素细分为各项指标,即KPI.n 通过鱼骨图分析,寻找企业成功的关键要素,即确定企业KPI维度,业就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标.主要设计三方面的问题,第一企业为什么成功,过去成功靠什么,有哪些成功要素;第二分析过去的成功要素种,哪些能使企业持续成功,哪些已成为障碍;第三企业文莱的战略规划是什么,未来成功的关键是什么.n 进一步分解.对模块进行解析和细化,即明确KPI要素.确定KPI.对于

37、一个要素,可能有众多用于反映其特性的指标,当根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作,需要对众多指标进行筛选,已最终确定KPI.筛选的原则筛选的原则有效性,量化性,易测算性成功关键分析法(实例)-KPI 维度分析（一）KPI 体系如何构建体系如何构建KPI指标的选择指标的选择优秀优秀的分的分公司公司市场领先市场领先客户服务客户服务利润增长利润增长组织建设组织建设某公司分公司成功关键分析某公司分公司成功关键分析KPI 体系如何构建体系如何构建KPI指标的选择指标的选择成功关键分析法(实例)-KPI 要素解析（二）KPI 维度确定以后,要进行进一步的解析.通过解析主要解决以下问题:1)每个

38、维度的内容及目标是什么?2)如何保证这些维度目标的实现?3)每个维度目标实现的关键措施和手段是什么?4)维度目标实现的标准是什么?市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力客户满意客户资源管理应收账款费用控制纯利润人员纪律文化客户服务利润增长组织建设某某公公司司分分公公司司KPI 要要素素解解析析l对KPI要素进一步细化，设计和选择针对每一要素的具体KPI指标。对指标的选择有三个要求：第一是有效性，就是所设计的指标能客观的、集中的反映要素的要求；第二是可量化，所设计的指标必须能进行量化评价；第三是易测量。KPI 体系如何构建KPI指标的选择成功关键分析法(实例)-选择对应KPI 要素的具体KPI指

39、标（三）市场领先市场领先市场竞争力市场竞争力市场拓展力市场拓展力品牌影响力品牌影响力当期货运量当期货运量当期客户数当期客户数当期营业收入当期营业收入品牌知名度品牌知名度新业务销售比例新业务销售比例新客户数量新客户数量KPI 体系如何构建体系如何构建KPI指标的选择指标的选择成功关键分析法成功关键分析法(实例实例)-选择汇总公司级选择汇总公司级KPI（四）（四）指标类别指标侧重指标名称当期货运量,当期客户数,当期营业收入新客户数量,新业务营业增长率品牌知名度客户满意度,客户投诉数量客户档案管理市场竞争能力市场拓展能力品牌影响能力客户满意度客户资源管理回款速度,期限,坏帐数量办公费用,业务招待费用

40、应收账款费用控制纯利润目标达成率骨干人才离职率纯利润人员市场领先客户服务利润增长总公司制度政策执行情况员工总和满意指数纪律文化组织建设KPI 体系如何构建体系如何构建KPI指标的选择指标的选择成功关键分析法成功关键分析法(实例实例)-确定部门级确定部门级KPI（五）（五）优秀优秀的部的部门门成本控制成本控制客户服务客户服务任务完成任务完成组织建设组织建设运输部成功关运输部成功关键因素分析键因素分析任务完成任务完成客户服务客户服务。客户满意程度客户满意程度客户投诉情况客户投诉情况客户投诉处理客户投诉处理客户满意度客户满意度客户投诉次数客户投诉次数客户投诉处理周期客户投诉处理周期策略目标分解法策略

41、目标分解法(步骤步骤)KPI 体系如何构建体系如何构建KPI指标的选择指标的选择业业务务价价值值树树分分析析关键驱动因素分析关键驱动因素分析n 企业各级目标的来源必须是企业的战略目标,只有经过战略目标的层层分解,才能保证所有部门和员工的能力方向鱼企业保持一致.确定企业发展战略一般要遵循三个步骤:企业发展阶段的界定;影响战略展开的因素分析;企业战略重点的选择.策略目标分解法策略目标分解法(步骤步骤)确定企业战略确定企业战略（一）（一）KPI 体系如何构建体系如何构建KPI指标的选择指标的选择策略目标分解法策略目标分解法(步骤步骤)业务价值树分析（二业务价值树分析（二）确定出来的战略重点就是企业的

42、关键业绩领域.战略目标确定出来后,需要通过业务价值树分析,对战略方案和计划进行评估,并按照他们对企业的价值贡献进行排序,找出企业种的关键战略价值驱动因素,明确企业战略与实施战略重要因素间的因果关系,画出企业的战略图.策略目标分解法策略目标分解法(步骤步骤)业务价值树分析（二）业务价值树分析（二）KPI 体系如何构建体系如何构建KPI指标的选择指标的选择总资产贡献率销售营业利润总资产周转率成本费用利润率资产负债率息税前利润销售成本管理成本销售完成存货周转净资产收益率周转资产.固定资产人工成本关键驱动因素分析主要指两项工作:第一是进行关键驱动因素的敏感性分析,找出对企业整体价值最有影响的几个财务指

43、标;第二就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来.策略目标分解法策略目标分解法(步骤步骤)关键驱动因素分析关键驱动因素分析（三）（三）KPI 体系如何构建体系如何构建KPI指标的选择指标的选择投资回报增加收入提高生产力和效率,降低成本增加,保留和满足客户(目标市场)-创新 -运作优异 -客户服务开发关键能力改善信息改善公司文化,促进战略执行开发新产品树立品牌开发和改进客户关系改进运作和供应链流程服务客户滞后指标领先指标滞后指标领先指标领先/滞后指标提升公司价值领先/滞后指标投资回报总收入数据业务收入比率利润率数据业务市场占有率大客户满意度新增业务用户数投诉/咨询处理及时率

44、工程进度完成率业务安装及时率障碍修复及时率出局线对利用率被考评的新产品创意数量主要员工保留率员工能力评估与发展平衡计分卡系统实施策略目标分解法策略目标分解法(步骤步骤)一级一级(公司公司)KPI)KPI 指标确定（四）指标确定（四）KPI 体系如何构建体系如何构建KPI指标的选择指标的选择提升公司价值策略目标分解法策略目标分解法(步骤步骤)二级二级(部门部门)KPI)KPI 指标确定（五）指标确定（五）KPI 体系如何构建体系如何构建KPI指标的选择指标的选择企业财务策略目标企业策略目标分解企业客户策略目标企业流程策略目标企业成长策略目标部门财务策略目标部门策略目标分解部门客户策略目标部门流程

45、策略目标部门成长策略目标企业战略目标年度经营重点一级(公司)KPI一级KPI直接落实的二级KPI响应策略目标的二级KPI部门KPI的构成岗位绩效指标的确定KPI 体系如何构建体系如何构建KPI指标的选择指标的选择企业战略目标与经营重点部门策略目标与计划重点团队工作目标个人工作任务高层管理者绩效目标中层管理者绩效目标基层管理者绩效目标员工绩效目标自自上上而而下下分分解解目目标标自自下下而而上上汇汇总总绩绩效效岗位绩效指标的确定-中高层管理者的绩效指标KPI 体系如何构建体系如何构建KPI指标的选择指标的选择战略目标与经营重点企业 KPI一级KPI体系企业领导人绩效指标部门 KPI部门负责人绩效指

46、标部门职责二级KPI体系策略目标分解(平衡计分卡)提取提取KPI 分解KPI 体系如何构建体系如何构建KPI 指标的选择指标的选择战略目标与经营重点企业一级KPI部门二级KPI战略目标与经营重点战略目标与经营重点职业行为标准任职资格职业化行为标准岗位绩效指标部门职能岗位职责绩效考评内容：业绩考评绩效考评内容：业绩考评l业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容l业绩考评包括KPI考评与工作计划完成情况考评两项内容鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤四：KPI指标的确定-业绩考评绩效考评内容

47、：业绩考评绩效考评内容：业绩考评工作计划完成情况考评工作计划完成情况考评l为了全面考评员工工作业绩，除了使用KPI指标，公司还需要对员工考评期内工作计划完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对KPI考评必要的补充l由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核lKPI与工作计划完成情况之间权重的分配不同的岗位不同的岗位KPI考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同讨论，综合考虑力资源部年初需要同考评人共同讨论，综合考虑KPI确定的内容确定的内容与工

48、作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中KPI与工作计与工作计划的权重分配划的权重分配鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤四：KPI指标的确定-业绩考评绩效考评内容：绩效考评内容：能力考评能力考评l员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需5个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同l能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照公司编写的岗位能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定l能力考评方式员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对

49、该员工考评，综合考虑本员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子原因并举出代表性的例子核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理

50、决定员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过分，通过5项核心能力考评得分的权重项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评得分分配最终确定该员工本年度能力考评得分鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤四：KPI指标的确定-能力考评绩效考评内容：绩效考评内容：态度考评（一）态度考评（一）l态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化l工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼