大工本科生管理学课件.ppt

1、 管理学 第一部分 管理学理论的基础 一、管理学的研究对象和意义 是一门研究管理现象的学科。但管理学不是研究某一个具体领域的管理活动，而是研究管理活动的普遍规律性，也就是研究一般的，或者说是普遍的能用以指导其他管理学科的管理理论。凡是学习管理专业的学生都该学习管理学 理论对实践的指导作用 通才性的人才的培养 人才市场的流动性的适应 “我为何要学习管理学，我要成为会计师”“我为何要学习管理学，那全是常识”“我为何要学习管理学，经验是更好的老师”二、管理的含义 什么是管理？既是一个很普通的问题，又是一个很深奥的问题。*管理是一种“文化”；*管理是一种“资源”，或者说是一种“生产要素”；*管理是一种

2、“决策”；*管理是“经由他人的力量而实现目标”逻辑学对概念下定义，要搞清下面三方面的内容 该概念的上位概念 该概念的内涵-本质 该概念的外延-范围 结论：管理就是人类为了使系统的资源因素得到最佳配合，取得系统的最大功效或取的新的功效，所从事的计划，组织，控制和激励等的有目的的活动。管理的对象（内容）人 计划 控制财物 计划时间 目标信息竞争优势 组织 激励竞争优势（成本、质量、速度、创新）。职能三、管理的层次和技能 1、管理的层次 不同的管理者侧重于不同的活动，表现出不同的风格，采取不同的手段。许多原因可以解释这种差异（所受培训、个性、背景等），但是管理者处于组织不同的层次往往影响其重要职能和

3、技能组成。管理的层次：高层管理者 中层管理者 基层管理者 高层管理者：一个组织的高级执行者并负责全面的管理。一般高层管理者指的是战略管理者，关注长期问题并侧重于组织的生存、成长和总体有效性。高层管理者将组织视为一个整体，还要将组织与外部环境联系起来，这种联系常要求管理者与外部人员和组织密切合作。CEO（首席执行官）中层管理者：战术管理者，负责将战略管理者制定的总目标和计划转化为更具体的目标和活动。作为管理的控制者，作为内部的“沟通眼”，向下解释和传达高层的意图，向上反映和综合一线的信息。现代还要求是下属成长的教练。基层管理者：运作管理者，是监督组织运作的低层管理者。直接涉及组织内非管理性的员工

4、，实施中层管理者制定的计划。这个角色在组织中非常关键，是管理者与非管理性员工之间的联系。基层管理者中层管理者高层管理者变化的角色从运作执行者变成进取的企业家从管理控制者到支持性教练从资源分配者到机构领导者基本价值观在一线部门内通过专注于生产率、创新和成长实现业务绩效通过支持和协调使大公司的优势体现到独立的一线部门中在整个组织中创造一种方向、投入和挑战的气氛关键活动 创造和抓住新的业务成长机会 吸引、开发资源和能力 在部门内管理不断的绩效改进 人员开发和支持活动 在单位内联合分散的知识、技能和最佳经验 协调短期绩效和长期战略的矛盾 在确定扩张机遇范围和绩效标准时挑战已有假设 建立一整套规范和价值

5、观体系以支持合作和信任 创立整体的战略 2、管理的技能 执行管理职能和获得竞争优势是管理者的核心工作，但光认识和理解这些并不能保证成功，还需要具备多种技能。需要的个人技能，通常为三种：技术技能，、概念和决策技能、人际和沟通技能。（1）技术技能：完成或涉及一定方法和流程的具体任务的能力。会计、销售等，层次反比。（2）概念和决策技能：管理者认识复杂动态问题，发现应先问题的许多冲突因素并为组织和相关者的利益去解决问题的能力。层次正比，本课目的 主要的外在体现是综合能力和创新能力 （3）人际和沟通技能：关系到管理者与人友好合作的能力。“人的技能”“在许多公司，一个管理者的失败的原因不是他没有技术技能，

6、而是没有人际技能”今天和未来的管理者必须更关注人际技能，在这方面传统管理者和未来管理者的差异如下：传统管理者 现代管理者遵循命令链接受，做重复性的工作要求长时间工作独占信息试图掌握一个主要的领域更多单独做决策向上看，寻找指令和答案认为其他人主要是老板和竞争者认为自己是管理者和老板与任何可能将任务完成的人交往学习新的方式要求结果分享信息试图掌握更宽系列的管理领域邀请别人参加决策与其他人质疑/合作协商以发现解决方案在共同目标/相互尊重和信息交换基础上建立关系认为自己是支持者或内部咨询者变化和管理的未来 有效的管理者习惯与变化并愿意直面不确定性。尝试新事物的机会-机遇 变化的趋势：全球化 （市场、生

7、产、竞争、战略策划等）全面质量（以顾客满意为导向的一体化管理方法）学习性组织未来眺望与你的管理事业 面对未来变化，成功的企业多进行下面一些变化：效率的关键是官僚-成功的关键是灵活性和员工参入 因循守旧管理-持续变化和创新 仅依赖个人能力和绩效-也依靠合作和团队 从X 理论-Y 理论 关心内部的老板-关心外部的顾客 用沟通和技术去控制人-用之去交流和授权 管理的力量轴的变化：50年代生产制造 60年代市场营销 70年代财务 现在各种职能协同组织内的事业之路反映了这种变化：垂直单一职能-更多一般职能事业发展之路。即成为专家又成为通才。*马克思的管理的两重性学说 任何社会生产过程都是在一定的生产方式

8、下进行的，而生产方式包含有两个方面：生产力和生产关系。与生产力相联系的为管理的自然属性，与生产关系相联系的为管理的社会属性。这是正确对待国外的管理理论，经验和方法的理论根据。四、管理的基本原理（一）功效优化原理（目的原理）功效优化-社会系统是目的系统，人类社会一致的最终目的在于征服自然。所谓人类社会的进步，首先表现在这征服自然的征途中人类对自然界改造和控制能力的强化及由此得到的效果-即社会系统的功能和效益。提高社会功效是管理的目的所在。从系统理论可知，系统的功效是不守恒的：其源于信息不守恒和流通构成。系统的功效是由系统内的物质，能量和信息的总量和构成所决定的。而能量和物质是守恒的。流通构成 -

9、联系 -结构 -性能 -功效、功效优化的途径（1）子系统的功效 适应功效（2）系统的结构 组织结构应有合理的层次结构；每一层次应设置必要的和合理的子系统；选择合适的组织结构类型。（3）各子系统间的协调配合，各子系统的积极性和 主动性 （4）大系统的协调控制能力 领导班子的驾驭全局的能力（二）分工合作原理 1、含义 基础原理：无分工合作则无所谓管理；只有分工合作才有可能提高功效。功效优化的基础。2、分工合作的类型：国际；国内的含义 。（三）制约适度原理 *制约适度的含义 所谓制约是指通过采取组织的，经济的，法律的等各种途径与措施，保证管理工作能符合目的的进行。管理中存在着两种制约：自然制约和人为

10、制约。人为制约有下述几种类型：（1）权责制约 管理的本质使人、财、物合理流通 以求最大功效。权力-在管理中使人，财，物流通的主观性依据。责任-对管理系统功效优劣的客观效果的承担。实行权责制约“适度”原则需要注意如下几点：*权责明确 *权责一致 *权责相当权责相当 （2）权力制约权力制约 权力制约是指权力之间相互牵制权力制约是指权力之间相互牵制 避免由于个人决策的局限性造成严重损失。避免由于个人决策的局限性造成严重损失。国家管理：公检法分离国家管理：公检法分离 重大方针政策决策：民主集中制重大方针政策决策：民主集中制 财务管理：会计出纳分离等。财务管理：会计出纳分离等。*注意：权力制约要适度。注

11、意：权力制约要适度。（3）奖惩制约奖惩制约 奖惩制约是权责制约和权力制约得以顺利奖惩制约是权责制约和权力制约得以顺利实施的重要手段，也是激励组织体成员工作积极性实施的重要手段，也是激励组织体成员工作积极性的有效方法。的有效方法。必须注意如下几点：必须注意如下几点：*奖惩要有明确的目的和标准 *奖惩相应 *奖惩适度（四）动力激励原理 人在管理中的两重性地位-以“人”为中心的管理 1、物质动力 广义的含义 实施物质激励需要注意的几点：*激励的针对性 *激励量必须适度 *激励量的递增性 *激励量的可比较性 2、精神动力 是指从满足人们精神方面的需求来激发人们的工作动力。人的精神需求的共同性 精神激励

12、的方式 *两者的关系.第二部分 管理理论的历史发展 管理从19世纪末才开始形成一门学科，但是管理的实践和思想的萌芽已经存在了数千年。早期的管理思想-中国当属孙子兵法 *战略管理思想 “任五事”，是关系到“国之大事，死生之地，存亡之道”的首要问题。（道，天，地，将，法。）孙子说：“对于上面五事，知之者胜，不知者不胜。”“校七计”：分析七个方面的问题。“主孰有道”-最高决策者决定的方向、目标是不是正确。“将孰有能”-主要领导干部的能力强不强。“天地孰得”-环境条件（时机、地利等）好不好“法令孰行”-规章制度能不能得到贯彻。“兵众孰强”-人力、物力、财力等情况。“士卒熟练”-队伍的教育训练的情况。“

13、赏罚孰明”-执行赏罚是不是严明。*信息管理的思想孙子的谋攻篇中：“知己知彼，百战不殆”地形篇中：“知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃无穷”*动态管理思想 孙子的虚实篇中：“水因地而制流，兵因地而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。”*人才管理思想孙子的计谋篇中：“将者，智、信、仁、勇、严也。”管理理论的演进 一般的说，管理的理论的产生是始於世纪末、世纪初。原因：、世纪年代开始的工业革命，不仅仅是一场技术革命，而且引起了社会关系的巨大变革：小手工业生产被大机器生产排除；社会的基本生产组织由家庭转向工厂。管理的重要性凸现。、世纪末，美国出现了“组织性怠业”。在此背景下产生并形成

14、了科学管理理论，由此开始了管理理论的演进1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000科学管理 人际关系 系统理论 企业文化 管理过程 组织行为 比较管理 社会系统 权变理论 现在和 未来演变 古典管理 现代管理一、科学管理学派 代表人物-泰勒 科学管理原理1911年 *科学管理的三个基本出发点 1、谋取最高的工作效率；2、用科学管理代替旧的传统管理是达到最高工作效率的重要手段；、科学管理的精华是要求经营者和工人双方实行重大的精神变革。*科学管理的主要内容：1、作业管理 （）制定科学的作业方法 、采取时间研究和动作研究的方法，制定出

15、标准的作业方法；b、实行标准化（工具、作业环境）；c、确立标准的工作定额 按照标准的作业方法、工具等；以最出色的劳动力，维持正常速度；（2）科学的选择、并循序渐进的培训工人“人尽其才，人得其所”（3）实行刺激性的差别计件制度 2、组织管理 （）把计划职能和执行职能分开 （）实行职能制 （3）实行例外原理评价：体现出专业化、最优化和标准化的思想，反映了一切社会化大机器生产的普遍客观要求；对人性的假设是“经济人”。二、管理过程学派（古典组织理论学派）代表人物-法约尔 科芒特里富香波公司58年，12年基层、16年中层、30年总经理 工业管理和一般管理1925年主要内容：、“一般管理”的概念 认为管理

16、中存在着普遍的原理、规则，因此管理的知识是可以在课堂讲授的。2、对企业活动的认识 “经营”和“管理”是两个不同的概念。“经营”指导和引导一个整体趋向一个目标，“经营共包含六种活动：技术活动-生产、制造、加工 商业活动-购买、销售、交换等 财务活动-资金的筹措和运用 安全活动-设备和人员的保护 会计活动-存货盘点、资金表的制作、成本计算、统计等 管理活动-计划、组织、指挥、协调、控制 3、管理的一般原则（十四条原则）分工、权利和责任、纪律、统一领导、统一指挥、使个人利益服从集体利益、对人员的报酬、集中、跳板原则（等级制度）、秩序、公平、人员的稳定、创造性、人员的团结 若说泰罗注重的是哲学和方法，

17、则法约尔注重的是原则和要素，两者的思想共同构成古典管理理论的基础。法约尔的思想在生前备受忽视，但是很多学者认为，现代管理理论中的许多理论是其思想某一部分的重新提出和补充，他对管理学的贡献是举世公认的。三、人际关系学派 代表人物-梅奥 工业文明的人类问题1933年 工业文明的社会问题1945年、霍桑实验 19241932年 *照明实验 *电话继电器小组装配实验 1927-1928 梅奥 发现监督和指导的方式劳动者的态度和产量 *面谈 19281931年 *对接线板接线实验室的研究 19311932年 自行限制产量、对领导的态度受组织层次的影响、非正式组织存在 *主要内容（1）工人是“社会人”，不

18、是“经济人”，是复杂社会系统的成员（2）企业中除了“正式组织”外，还存在着“非正式组织”（要正视和重视、要引导）（3）生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系（工资报酬和工作条件并非是影响生产率的第一要素）（4）企业领导要善于处理好人际关系，善于听取员工的意见，通过提高员工的满意度来提升士气，从而提高生产率。*贡献：开辟了新的研究领域、指明了新的方向，导致了管理的一系列的变革*问题：某些方面的过分否定 四、组织行为学派 源于人际关系学派，行为科学的研究发展主要集中于三个领域：（1）有关人的需要、动机和激励问题（2）同管理有关的“人性”问题 道格拉斯麦格雷戈的X理论与Y理论（3）组织

19、中的领导方式问题 五、社会系统学派 代表人物巴纳德 经理人员的职能1938年 非经济的动机、关心和经济的动机、关心一起，对组织体内的成员的行为有很大影响。是组织理论。主要内容：1、组织是一个协作的系统 *组织是有机的系统 *是一个开放的系统（环境的作用、对组织成员的新的诠释）*系统的功效受到个人目标和组织目标的一致度的影响 （组织效力、组织效率）2、协作系统生存的三个基本要素（1）明确的目标 *没有明确的目标，协作无从发生 *组织体成员必须对目标有正确的理解（协作性理解和个人性理解）*从个人性理解向协作性理解的转化，将体现出管理者的水平 *一个人之所以愿意为组织目标做出贡献，并不是组织目标就是

20、个人目标，而是实现组织目标有助于实现个人目标（2）协作意愿 *协作意愿是指组织成员对组织目标做出贡献的意愿。*某人有协作意愿，意味着实行自我控制，交出个人行为的控制权。（成员间、个体自身的差异）*一个人所具有的协作意愿的程度，一般是由个人对贡献和诱因的比较而定。贡献指个人为了实现组织目标做出的有益的活动和牺牲。诱因指为了满足个人的需要而由组织提供的效应。当个人认为，贡献诱因 则协作意愿高 贡献诱因 则协作意愿低 另外，还将进行横向比较。实质上提出了组织平衡理论：个人为组织作出了牺牲，组织为个人提供了诱因，组织和管理的所有活动，都围绕着牺牲和诱因之间的平衡展开。（3）意见交流（信息沟通）*没有意

21、见交流，不用说共同目标的形成，就是对它的理解也是不可能的。*没有意见交流，组织体成员的各项活动就不可能与组织的目标协调。（单有协作意愿也不行，因为实现不了协作）*权威的生成需要良好的信息交流 3、经理人员的职能（管理人员的作用）（1）建立和维持一个信息联系的系统;（2）培育、维持、增强组织成员的协作意愿；（3）规定组织的目标，并克服组织目标与个人目标的背离，克服对组织目标的协作性理解和个人性理解的矛盾。六、管理科学学派 第二次世界大战以后产生的。这个学派认为，管理就是制定和运用模式与程序的系统，即用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，已达到企业的目标。*

22、对组织的看法。组织是由“经济人（理性人）”组成的一个追求经济效益的系统，同时又是一个由物质技术和决策网络组成的系统。（追求经济利益的人机系统）*主要应用于管理计划和管理决策等方面。70年代后，一个新的科学分支产生，而且取得了重要成果，这就是博弈理论（新组织理论）。寡占市场结构；强盗分金 完全信息静态博弈 （囚徒困境）完全信息动态博弈 （郭嘉遗计定辽东）不完全信息静态博弈 X(-100)-(1-x)100 （武林高手过招）不完全信息动态博弈 （空城计）七、决策理论学派 代表人物-西蒙 管理决策新科学1960年（因为“经济组织内部的决策程序进行的开创性研究”，获得了1978年的诺贝尔经济学奖）第二

23、次世界大战后，吸收了行为科学、运筹学、和计算机科学等学科的内容而发展起来的一门边缘学科。）*组织就是作为决策者的个人所组成的系统 *组织的全部管理活动的中心过程就是决策 *决策过程、阶段（目标-方案构思-抉择、确定-实施、控制）*决策的性质：程序化（例行活动）和非程序化（非例行活动）的决策。决策的主体不同 *决策的判断原则（最优化、满足化）八、系统管理学派 60年代，系统管理学派开始在西方盛行。将一般系统理论应用于企业管理研究中。评价：*应用一般系统理论研究企业管理问题，无疑是一大进步。（全局观念、一统理论）不足：对外部系统的作用的认识（影响）对社会系统的认识（互利的联合会、业务组织、服务组织

24、、共同利益组织）生物系统与社会系统的不正确类比（没有冲突、增长极限）寻求普遍的原理，用于千变万化的管理实践 九、权变理论学派 70年代产生。代表人物弗雷德.费德勒 让工作适合管理者 领导方式的有效性取决于三个权变变量：和成员关系的好坏、任务结构的高低和职位权力的强弱（组合起来可得可得八种情景或类型）权变，权宜应变。权变管理，就是依据环境自变数和管理思想及管理技术因变数之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。（如果-就要；函数关系不等于因果关系）例如；经济形势和公司组织结构 被管理者素质和管理方式 外部环境风险性和企业文化类型等 十、比较管理学派 （企业文化理论学派）1980年秋，美国商业周刊

25、的一期报道中首先使用“企业文化”一词，得到企业界和理论界的认同；1982年哈佛大学首次开设企业文化课；80年代初，在美国先后出版了四部重要著作，标志着企业文化理论的产生：威廉大内，Z理论美国企业怎样迎接日本的挑战理查德帕斯卡尔等，日本企业管理艺术特伦斯迪尔，企业文化托马斯彼德斯等，追求卓越 美国管理最佳公司的经验 *产生的背景 日本经济奇迹的研究*几种主要的理论观点1、Z理论 A、J、Z三种管理模式的比较 A模式 J模式 Z模式雇佣制 短期雇佣制 终身雇佣制 长期雇佣制决策方式 个人决策 集体决策 集体决策负责制 个人负责 集体负责 个人负责评价和提升 短期而快速 长期而缓慢 长期而缓慢的速度

26、控制过程 明确的控制 含蓄的控制 含蓄与明确兼用职工的发展 专业化方向 多面性发展 适当照顾向多面性发展对员工的关怀 只关心在职期 长期关心 在职期的个人和家庭2、“7S理论”理查德帕斯卡尔等,日本企业管理艺术，在对日、美32家企业调查比较，提出了“7S理论”：“7S”：硬性因素结构（Structure），战略（Strategy）制度（System）软性因素-技能（Skills）,作风（Style）,人员（Staffs），最高目标（Supreme Goals）这7个S构成了以最高目标为核心的网络，忽略了其中任何一个因素或相互之间的协调，都影响管理的功效。美国企业过分或只是重视硬性元素，而日本企

27、业在重视硬性因素的同时，较好的兼顾了软性因素，结果两者竞争力不同。3、企业文化一书基于对万家以上的美国企业的研究，提出：-塑造一个强有力的企业文化，是企业成功的取胜之道；-企业文化包含了五种要素：企业环境-形成企业文化的唯一的影响因素；价值观-企业的基本概念和信仰，企业文化的核心；英雄-企业的模范，最好的体现了企业的价值观，全体员工学习的榜样；习俗和仪式-企业的风俗习惯、文化活动；文化网络-管理者传播文化的各种渠道，用来培育企业价值观，增强凝聚力。4、其他一些理论观点 河野本弘现代的经营战略中，认为企业文化包含两个层次：一是体现了经营理念的指导文化；二是在指导文化影响下的企业日常文化，体现在各

28、层次员工具有的价值观念和行为方式。森岛通夫在日本为什么成功？中提出日本的成功在某种意义上是弘扬了本国文化传统的结果。*企业文化的含义和构成要素 1、企业文化的含义 国外把企业文化看作是一种重视人、以人为中心的企业管理方式，其核心是共有的价值观。（研究基于日、美比较，狭义）我国对此众说纷纭，有狭义说，也有广义说-企业文化以“人”为管理的出发点，以企业的价值观为核心，包括了精神文化、制度文化和物质文化三个层次的内容。精神 文化 制度文化 物质文化 2、企业文化的功能（1）导向功能 目标方向的明确、行为取舍判断的准绳和标准（2）凝聚功能 共同的目标和价值观是团队精神、命运共同体的基础（3）规范功能

29、制度和道德规范制约人的行为，企业文化则通过共有的价值观、道德观念、舆论等作用使员工认同企业的规章制度，产生约束作用。（4）激励功能 以“人”为中心的文化氛围，自然能够激发员工的积极性和创造性。（5）调适功能 有共同的价值观，容易形成共识。同时容易沟通，易于消除不同看法和分歧意见。十一、其他现代管理思想简介 1、学习型组织理论 彼得圣吉 代表作第五项修炼学习型组织的艺术与实务，首次系统地提出新的概念：以五项修炼为基础的学习型组织。第一项修炼：实现企业的自我超越 个体的自我超越是整个学习型的基础，为学习新发组织提供了宝贵的人力资源。建立个人愿景；保持创造性张力；看清结构性冲突；诚实地面对真相（反思

30、自身）运用潜意识 自我超越这项修炼可以使员工成为积极的、从事创造性工作的知识工作者。他们不仅被授予了权力，而且获得了工作的内在热情。第二项修炼：改善组织的心智模式 心智模式指那些深植于人们心中的，影响人们认识周围世界的一些假设和印象，它会影响人们看待问题及采取相应行动的方式。审视组织的心智模式，进行不断的改善是十分重要的。第三项修炼：建立全体员工的共同愿景 共同愿景是组织体成员共同拥有的相同的目标，可以是定量的，也可以是定性的；共同愿景的形成需要一个培养过程共同愿景；共同愿景 是学习型组织的一项必须的修炼，若没有共同的愿景，便不能使组织中的活动融为一体。就没有学习型组织。第四项修炼：实现团队集

31、体学习 团队学习是团队成员相互合作达到共同目标的过程。建立在前三项修炼的基础上。学习型团队将克服冲突和方位变成一个学习过程而形成的。第五项修炼：促使团队理性、系统的思考 系统思考是创建学习型组织的核心工作系统思考的管理观念是指管理主体自觉地运用系统理论和系统方法，对管理要素、管理组织、管理过程进行分析，旨在优化管理的整体功能，从而取得好的管理效果。系统思考是学习型组织的灵魂。他为组织提供了一个健全的“大脑”，一种完善的思维方法。个人学习、团体学习、检视心智模式、建立共同愿景都是因为有了系统思考的存在，从而关联在一起。2、企业再造理论 迈克尔哈默企业再造1993年 企业再造理论（BPR）的基本思

32、想是：组织必须明确自己的关键生产过程，并使之尽量简洁有效，必须扬弃枝节。企业再造理论的特色是：在信息技术的支持下，以流程为中心，大幅度的改善管理生产流程；放弃陈旧的管理方法和程序；评估管理生产流程的所有要素对于核心任务而言是否重要；专注于流程和效果，不注重组织功能；在方法上以结果为导向（顾客、绩效）企业再造理论对企业的再造是全面的、彻底的：只有紧紧抓住企业的业务流程，以流程改造为核心，依次对企业的战略、组织、管理、人事、理念等进行整体性的改造，才能称作对企业的再造。3、企业核心竞争力理论 迈克尔波特 竞争战略1980年，竞争优势1985年，国家竞争优势1990年国家竞争力模型（四要素模型、钻石

33、模型）机会 国内竞争 要素禀赋 需求情况 相关产业支持 政府 五力模型（市场竞争结构要素模型）潜在竞争者 进入的风险 供应商的讨 现有企业 购买者的讨 价还价力量 间的竞争 价还价力量 替代性产品 的威胁程度三种基本竞争战略类型成本领先战略差异化战略（差别化战略）集中战略（焦点战略）第三部分 管理的主要职能一、管理的计划职能 计划职能是管理活动中非常重要的组成部分，是全部管理活动中的最重要、最基本的职能。他提供了组织用以应付复杂的、动态的不断变化的环境的手段，为整个系统的综合决策提供了基础。（一）、基本概念 关于计划的概念，有各种不同的看法。詹姆斯 E 罗森兹维克：“计划是事先制定的、为了进行

34、某事和制作某物的一些详细的方法。”“全面性计划是一种试图是作为系统的组织在达到其目标方向的总效益最优化的整体性活动。”戴尔 A 亨利等人认为：“计划有着未来的含义，它意味着完成目标而预先确定的行动方案。”（三个要素：它一定涉及未来；它一定涉及行动；有一个人或组织的参入。三者间的因果关系）关于计划职能的概念：小詹姆斯 H 唐纳利等人认为：“计划职能包括最后结果以及决定获取这些结果的一切手段的全面管理活动。”孔兹等人认为：“计划工作的职能就是为了使在集体中一起工作的人们能明确要取得有效的成果和达到预期的目标、以及决定实现他们的方法。”（做什么？如何做？）概括结论：计划职能是一种预测未来、设定目标、

35、决定政策、选择方案的连续过程，以期能够经济的使用现有的资源，有效地把握未来的发展并获得最大的组织功效。计划是计划职能所实施的一系列活动完成后产生的结果，它是对未来行动方案的一种说明。（做什么？如何做？）。词性说 *我们说计划职能是管理的最重要的、最基本的职能，是因为计划职能所产生的结果对于管理具有重要的意义。（1）计划是管理者指挥的依据；（2）计划工作是防止将来不确定性的手段；（3）计划是减少浪费、提高效益的重要保证；（4）计划是管理者控制的基础。（二）计划的类型 分类的基准不同，导致不同的分类结果 1、时间界限：长期计划；中期计划；短期计划 计划跨越时间的长短有两个影响因素：计划的前提条件在

36、这段时间内的明确程度能否与计划内容所要求的详尽程度相符合；计划影响到组织对未来许诺的程度。2、制定者的组织层次：战略计划；战术计划；作业计划 3、计划的对象：综合计划；局部计划；项目计划 4、计划的职能：生产计划、销售计划、财务计划、人事计划 4、约束力：指令性计划；指导性计划 （三）计划制定过程 基本的考虑 1、情况的分析预测 （内外环境）2、可选择的目标和计划方案 （出发点，选择性）3、评价、确定 （经济性评价；社会性评价）4、实施 （组织结构、企业文化、薪酬制度、财务预算）5、监督与控制 （四）目标管理 彼得德鲁克提出的一种管理制度。目标管理，乃是一种程序和过程，它使组织中的上、下级一起

37、商定组织的共同目标，并由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为评价和奖励每个单位与个人贡献的标准。1、目标管理的全过程 （1）目标设置 *共同商定组织体的目标 基于科学的基础（内外环境分析）*重新审定组织机构和职责分工 *层层分解目标（上下沟通、协商；目标锁链“目的手段”）*上、下级之间签订协议 （2）过程管理 *注意权力下放、强调自我控制 *定期考核检查 *出现问题要及时查清原因、明确责任，采取 措施 *必要时也可能修改目标 （3）总结和评估 *客观总结 *落实兑现 *商定新一轮目标 2、目标管理的实质 *目标管理是参入管理的一种形式 *既重视科学管理，又重视人的因素（Y理论）*建立

38、目标体系和目标锁链，促使权力下放（主要目标与分目标、各分目标之间要互相配合、方向一致，每个管理人员和职工的分目标，就是企业目标对他的要求，同时也使他对总目标的贡献。只有每个管理人员和职工都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。）3、对目标管理的分析 *优点：提高了管理水平，往往会带来良好的业绩。（改进组织结构，明确职责分工；调动人的积极性，增强责任感；促进意见交流。）实行了目标管理，由于有了一套完整的目标考核体系，就能够根据员工的实际贡献来评价员工的表现，克服了以往凭印象、主观判断等传统的管理方法的不足。*问题：目标确定的难度；哲学假设的实在性；目标商定费时；和目标成果的匹配。*

39、实施时应注意：要有思想基础和科学管理基础；关键在领导；逐步推行，长期坚持。二、管理的组织职能管理的组织职能 组织职能是管理的基本职能之一，组织机构是发挥管理的组织职能达到管理目标的工具。怎样获得理想的组织，是管理者不断探求的重要课题。（一）基本概念 1、组织的含义 从语义学的角度：名词（实体，静态）动词（过程，动态）“组织既是一些职位和个人之间的关系网络是结构，又是一种创造结构、维持结构、并使结构发生作用的过程。”2、组织工作的内容（程序）（1）对组织为实现目标而需要的活动进行识别；（2）将活动进行分类；（3）设定部门、岗位，规定相互关系（权力分配、职责，命令指挥系统，信息流通关系等）；（4）

40、选拔、培训、派遣人员，填充岗位；（5）组织变革。（二）组织设计的依据和原则 管理实践证明，很多问题是由于组织结构不合理造成的。在进行组织结构设计和改革时，需要遵循和考虑一些基本的道理。1、组织设计的依据战略对组织结构的影响 钱德勒的战略结构示意图时间 t t+1 t+2产品多样化战略 低 中 高相应的组织结构 简单型结构 智能型结构 部门化结构 迈尔斯和斯诺的战略结构示意图战略类型 战略目标 面临环境组织结构的特征防守战略 稳定和效率 稳定的高度的劳动分工、高度的规范 化、集权化、严密的控制系统分析型战略 稳定和灵活性 变化的适度的集权控制，对一部分实 行劳动分工，规范化程度高，对一部 分实行

41、分权制和低规范化 进攻性战略 灵活性 动荡的低劳动分工低规范化、部门化、松散机构，分权化 环境对组织结构的影响权变组织论者邓肯：环境的变化性（静态、动态）环境的复杂性（简单、复杂）简单 复杂 1、低不确定性 2、低-中度不确定性静态 功能性组织 市场取向组织 直线结构 分部结构 3、中-高度不确定性 4、高不确定性动态 功能性组织 市场取向结构 简单结构 矩阵结构规模对组织结构的影响组织规模增长对组织结构的复杂性产生影响；组织规模扩大导致组织结构规范化的程度提高；（否 则管理成本提高）组织规模扩大导致分权。技术对组织结构的影响2、组织设计的原则（1）任务目标原则组织设计者的任何的决定都为了组织

42、目标的完成。（2）组织层次和管理跨度原则 组织层次和管理幅度（控制幅度）的关系；组织层次和管理幅度（控制幅度）的关系；是悠久古老的问题。是悠久古老的问题。管理幅度管理幅度是指一个指挥监督者或管理人员能是指一个指挥监督者或管理人员能领导管理的所属工作人员的数目。领导管理的所属工作人员的数目。影响因素：影响因素：*组织结构中的层次；组织结构中的层次；*面对问题的种类；（组织层次，工作的性质）面对问题的种类；（组织层次，工作的性质）*人员的能力，水平；（管理人员，被管理人员）人员的能力，水平；（管理人员，被管理人员）*授权的利用。（愿意，不愿意）授权的利用。（愿意，不愿意）管理幅度的确定方法管理幅度

43、的确定方法 变量依据法变量依据法 70年代，美国洛克希德导弹与航天公年代，美国洛克希德导弹与航天公司提出。司提出。*依据的变量依据的变量（职能的相似性；地区的相似性；职（职能的相似性；地区的相似性；职能复杂性；指导和控制工作量；计划工作量；协调工作能复杂性；指导和控制工作量；计划工作量；协调工作量）量）*划分等级划分等级 （每种变量语义差异为（每种变量语义差异为 5级，每级赋予级，每级赋予不同的权数）不同的权数）*根据分数，确定管理幅度。根据分数，确定管理幅度。组织层次组织层次 *组织层次取决于组织的总规模和管理幅度。组织层次取决于组织的总规模和管理幅度。*一般的说，从管理的质量和效率角度，组

44、织层次一般的说，从管理的质量和效率角度，组织层次过多是不利的。过多是不利的。（管理费用增加；信息沟通和联系复杂，容易产生（管理费用增加；信息沟通和联系复杂，容易产生遗漏和失真；使计划工作和控制复杂化；使分权、授权遗漏和失真；使计划工作和控制复杂化；使分权、授权更加复杂，因为权责不适、权力之争等造成的更加复杂，因为权责不适、权力之争等造成的“内摩内摩擦擦”，降低整体的管理水平。），降低整体的管理水平。）但是从系统的观点看，大系统比小系统有更高的但是从系统的观点看，大系统比小系统有更高的功效。功效。（3）分权和授权原则分权和授权原则 职权的分散化职权的分散化 *职权是授予人们可能利用自己的判断处理

45、问题职权是授予人们可能利用自己的判断处理问题的权限。的权限。*不可能没有职权的分散不可能没有职权的分散 *也不可能存在着职权的绝对分散也不可能存在着职权的绝对分散 *管理中，职权分散的管理中，职权分散的“度度”授权授权 主要目的，使管理工作成为可能（大规模）主要目的，使管理工作成为可能（大规模）a、授权的原则授权的原则 *按照预期的成果目标授权的原则按照预期的成果目标授权的原则 （考虑要实现的目标，然后决定为实现这一目标所需（考虑要实现的目标，然后决定为实现这一目标所需要多大的处理问题的权限）要多大的处理问题的权限）*统一指挥的原则统一指挥的原则 *分等级的原则分等级的原则 b、分权的困难分权

46、的困难 *责任的连锁性和权力的非连锁性的矛盾责任的连锁性和权力的非连锁性的矛盾 *机构臃肿、人浮于事影响分权（英国帕金森的机构臃肿、人浮于事影响分权（英国帕金森的“大公司病大公司病”）*有权无责、滥用职权影响分权有权无责、滥用职权影响分权 *各子系统协调能力差影响分权各子系统协调能力差影响分权 *下级水平低影响分权下级水平低影响分权 c、几种授权方式几种授权方式 *充分授权充分授权 （重要性较低；系统管理水平较高；权责易于明确制（重要性较低；系统管理水平较高；权责易于明确制约；下级的积极性和能力高）约；下级的积极性和能力高）*不充分授权不充分授权 几种情况：只限于了解情况；提出方案；提出方几种

47、情况：只限于了解情况；提出方案；提出方 案，由我审批；直接行动，让我知道做的情况和结果）案，由我审批；直接行动，让我知道做的情况和结果）*弹性授权弹性授权 *制约授权制约授权 （4）弹性结构原则弹性结构原则 *部门结构具有弹性部门结构具有弹性 （部门适时调整；设置临时小组）（部门适时调整；设置临时小组）*职位具有弹性职位具有弹性 （按工作设岗，不按人设岗；干部定期轮换；实行（按工作设岗，不按人设岗；干部定期轮换；实行双重晋升制度；将职位、知识、报酬区别双重晋升制度；将职位、知识、报酬区别.）三、三、组织结构类型组织结构类型 （一）（一）直线组织直线组织 （二）直线直线职能组织职能组织 （三）事

48、业部组织事业部组织 （四）模拟分权组织模拟分权组织 （五）矩阵组织矩阵组织 （六）委员会组织委员会组织 三、管理的控制职能管理的控制职能 现代管理中的控制职能，有时可能是仅仅采取一些措施，但在有些情况下，必要的控制工作可能导致计划的改变，组织机构的调整等重大改变。我们说，计划预先指出了所期望的行动和结果（即控制的标准），而控制则是按计划指导实施的行为和结果。（一）基本概念 1、定义 所谓控制，是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，如果有偏差就要分析原因，采取有效的纠偏措施，确保组织目标的实现。*控制的三个基本前提：标准（目标）；把握实际状态的渠道、方法；有效的纠偏的措施、手段 2、控制的

49、基本类型 *控制活动的性质 预防性控制 更正性控制 *控制点的位置 事先控制 过程控制 事后控制 *控制来源 正式组织控制 群体控制 自我控制 *信息的性质 前馈控制 反馈控制 *采用的手段 直接控制 间接控制 （二）管理控制的手段和方法 这里阐述的是人员的管理控制。1、人员配备控制 *人事选择（任用、提升、调动；不同位置需要不人事选择（任用、提升、调动；不同位置需要不同人才）同人才）*人事训练（技术和业务的训练；职工行为的组织人事训练（技术和业务的训练；职工行为的组织化和定型化的训练）化和定型化的训练）2、实施评价（考核）实施评价（考核）是组织为了防止和更正非期望行为的一种有效的是组织为了防

50、止和更正非期望行为的一种有效的控制手段；控制手段；这种手段的有效性由于被评价者的差异（注重点）这种手段的有效性由于被评价者的差异（注重点）有较大的变化幅度；有较大的变化幅度；考核的有效性一般是建立在考核和奖惩的结合上；考核的有效性一般是建立在考核和奖惩的结合上；对人员的考核和评价是很困难的。（难于建立起客观对人员的考核和评价是很困难的。（难于建立起客观而又简明的绩效标准；多数工作需要多个标准）而又简明的绩效标准；多数工作需要多个标准）面对这些困难，在实践中总结实行了一些方法；面对这些困难，在实践中总结实行了一些方法；（1）鉴定式评价方法鉴定式评价方法 （2）实地审查方法实地审查方法 （3）强选