杰出班组长现场管理能力课件.ppt
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1、 杰出班组长现场管理能力杰出班组长现场管理能力n一、威信塑造能力n二、分派工作能力n三、部属教导能力n四、圆融沟通能力n五、冲突处理能力n六、刺头管理能力n七、解决问题能力 n八、自我提升能力开场白:班组长的含义n班组长是企业基层的管理人员,直接管理着十几个左右的生产作业人员。通过人、机、料、法、环五要素有效运用,对达成车间Q(品质)、C(成本)、D(交期)指标肩负着直接的责任,是企业经营在生产现场的“化身”。一、威信塑造能力n1、专业、自信、魄力。n2、跳过三个管理的误区。n3、订立好自己的十三准则。n4、保持言行一致的处事风格。n5、学会“三点式”当众讲话技巧。1、专业、自信、魄力n成为一
2、个班组领导首先必须送给上司一颗“放心丸”,送给下属一种“安全感”,包括:n、专业n、自信n、魄力附:各层管理人员技能要求及权重见识协调技术高层(董事长、总经理一级)473518中层(经理、车间主任一级)314227基层(班组长一级)1835472、跳过三个管理误区n第一个误区:你不能说“不知道”。n第二个误区:你必须处处维护你的员工。n第三个误区:你必须以身作则,事必躬亲。3、订立自己的十三准则n公正、公平、合理。n请先不要说“不可能”n事必躬亲,不是好主管。n做好工作标准化、标识化。n转动PDCA,不要光说不练。n埋头苦干,更要抬头看看。n善待新进人员、把工人当工友。n一次就把事情做好。n团
3、队的利益高于一切。n不可靠的数据害人不浅。n经常站在对方的立场换位思考。n要提出具体的改善建议,不要发牢骚。n合理的要求是锻炼,不合理的要求是磨练。4、保持言行一致的处事风格n下属不一定会按照上司说的去做,但一定会按上司做过的去做。管理自己是管理别人最有效的途径。5、学会“三点式”当众讲话技巧n开场:停顿3秒,欲擒故纵。n内容:某某问题,我只想讲3点。n结尾:音量提高3倍,发出号召令。二、分派工作能力n分派工作的态度n下达命令的方法n下达命令的原则1、分派工作的态度n组长分派工作,应该坚持以下六字方针:公平、公正、公开。现场管理者经常要将工作任务分派给现场管理者经常要将工作任务分派给部属,即所
4、谓的工作命令。下达命令部属,即所谓的工作命令。下达命令时应掌握以下方法时应掌握以下方法。n1、整理明确的任务内容:n清楚运用5W1H的方法:n将重点作成记录:nWhat完成何种工作任务?nWhy完成该工作任务的目的、目标?(续)nWhere在哪里做?由哪个部门负责?nWho谁负责?谁协助?nWhen进度要求如何?nHow应该注意哪些事项?(续)n彻底确认n遵循合理的任务传达步骤;n不要经常一次给予部属太多任务;n使用对方容易了解的词语;n复诵与质问任务的要点;n直到确认部属已完全了解。n使部属领会任务的目的和意义;n要明确具体地表示;n选择最合适的方式;n应避免引起不悦或反感;n信赖对方,充分
5、授权。3、下达命令的原则n下达命令应该注意的事项:n部属的能力与意愿n谁负责哪一部分:n说服的艺术;n对方的工作能力是否足够;n对方接受任务的程度。n工作标准n不要以为部属应该知道了,命令的方式因人而异,应该尽量详细说明;n完成任务的重点应非常清楚;n完成任务的时间及衡量标准宜明白指出;n允许部属有确认和商讨的机会。(续)n任务均衡的团队精神n受命之部属工作是否很忙;n是否有些人总是做困难的工作,而有些人恰好相反。n其它注意事项n命令的口气;n应有专人负责处理,避免多人进行而没有负责者;n应对部属的工作进度做必要的追踪和适当的控制;n任务交代后避免轻易改变主意,确有必要时,应委婉说明。下达命令
6、的三大原则n明确具体n下任务命令不可以告诉部属去做什么事,而应该清楚明确地告诉他为什么要做,什么时候完成,衡时的标准又是什么,等等。n确认了解程度n命令下达完毕后,要请命令者扼要复诵任务的5W1H,以确认其清楚的理解命令的本意,否则应予补充指正,直至对方清楚为至。n激发部属执行意愿n上司应从部属的言行举止中觉察其工作意愿,并予以安抚。如果事先可以预知部属可能的意愿程度,要在下达命令时用好的口气,并设计激励部属的方式。(3)下达命令的口气:n吩咐尽量用轻切的语气要求部属。n请托用拜托的语气要求部属。n询问用询问的语气激励部属。n暗示暗示部属最适合此项工作任务。n征求用商量的语气与部属探讨工作任务
7、之交付。n严正用严厉的态度,要求部属完成任务。三、部属教导能力n1、管理者的误区。n2、部属训练的动因。n3、训练部属的时机。n4、工作教导四步法。n5、“应答式”管理法。1、管理者的误区n不少专家学者把“命令”或“领导”作为管理的重要功能之一,也导致许多的管理者“官”味十足,认为部属是他可以任意驾驭的“棋子”,喜欢发号施令,把管理视同“临工”或“警察”的功能。n也有部分的管理者,因为工作表现好而受到提拔,因此当上主管以后,更加“玩命”地埋头苦干,只顾自己往前冲,忘了自己身后还有部属。n另有一些管理者,只是模仿原来上司的做法,不知道如何才能提升业绩,到头来却“画虎不成反类犬”。2、训练部属的动
8、因n现代的文盲不是不识字的人,而是不会再学习的人;n在激烈的竞争大潮中,如逆水行舟,不进则退;n企业学习的量与成长的速度成正比;n优秀的部属,不但能分担更多的工作,更能促进上司的成长。n企业要留才,不光要有好的薪资福利,更要提供人才学习进步的机会。3、训练部属的时机n岗前训练:ORIENTATION TRAINING应知就会。就职前,应该知道的知识和规定,应该掌握的技术和能力,要由主管安排训练。n在职训练:ON JOB TRAINING一专多能。培养部属专长,并能同时适应多项工作,可以在人员请假、离职、轮调、升迁等异动状况下,应付自如,不致给工作造成太大的影响。(如下表)。(续)序号形式类型
9、行动1教导工作教师1、正确指导工作。2、观察部属的工作,并改善其方法。2用工作锻炼部属工作负荷型1、观察对方潜能;2、将工作交给对方;3、指定对方应完成的程度;4、评估其成果;5、使其制定计划、参与计划。3整顿工作环境环境关注型1、进行有助于培育部属的工作;2、调整与有关人员间的沟通管理。4对人关注对人关注型1、使用温柔的用语;2、信赖部属;3、激励部属;4、回报对方的努力。(续)n发展训练:DEVELOPMENT TRAINING专精提升。为提升部属的专业能力及拓宽其技能、知识领域,应多方位锻炼和培养,以利其提升,担任更重要之职位。nA、轮调:工作轮调是最好的培训,让部属经历不同的职位,在工
10、作中学习,最有效果也最能考察部属的各种层面的潜能。nB、外训:让部属接受外部学校、技术机构或顾问公司的培训。nC、工作代理:建立代理人制度,让部属有施展的舞台,既锻炼了工作能力,也考察其态度与潜能。nD、授权:适度的授权,也是一种训练,只有把部属训练得像自己一样,甚至超过自己,才是一位称职的主管。4、工作教导四步法n教导四步骤:n1、口授:说给他听。n2、演示:做给他看。n3、试做:让他动手。n4、查核:查看结果。作业教导循环图图表:教导方法效果比较教导方式3小后记忆保存率3天后记忆保存率口授70%10%演示72%20%口授+演示85%65%5、“应答式”管理法。n、“应答式”管理法的步骤:n
11、第一步:先告诉部属你要求的具体做法。n第二步:要部属复述一次你的做法并要其加时自己的看法与创意。n第三步:经过比较决定,鼓励并跟踪部属的做法。n、“应答式”管理法的演练。四、圆融沟通能力n1、“四墙”突破沟通法。n2、部属的夸奖与批评。1、“四墙”突破沟通法。n人的行为符合以下公式:表现=潜能-干扰n不好表现的人如外筑四墙的“囚”字,四墙即人的四道人性,要沟通好就要突破这四墙。n自我性认同部属n差异性换位思考n被动性积极主动n恐惧性表达诚信自我性认同部属n管理启示:在组织中的每一个人,每天的工作都渴望得到上司、同事的认同与欣赏,这是他们快乐工作的动力之源。差异性换位思考n管理启示:人与人是不一
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