效率提升方法(实用IE)投影片课件.ppt

1、效率提升方法實用IE實用工業工程實用IE及效率提升1IE=Industrial Engineering主講人:3A理念:現場 現物 現實 永續經營之根本 所謂管理所謂管理,是指利用擁用的資源是指利用擁用的資源,建立過程控建立過程控制制,完成增加價值的轉換(或稱新的價值)過程。過程控制IN產品價值產品價值資源資源+管理成本管理成本OUT資源產品永續經營之根本持續獲得利潤一個民主投票的故事A是個有較大爭議的人,無記名投票可能很難當選前提 1.由約11個有投票權必須進行無記名投票選出 2.你是領導由你制定無記名投票規則你作為領導一定要A當選,如何制定投標規則?四類成本改善類別責任歸屬戰略型成本變革經

2、營層、高層管理者系統型成本革新中高層管理者、經營層成本改善技法工人、中低層管理者運動型降低成本經營層與全体員工IE工業工程法、VA工程分析法、QC統計手法JIT精益生產、TOM全面質量管理、SCM供應鏈管理、6Q、MRP(ERP)什麼是工業工程(IE)工業工程(Industrial Engineering),是對人員、物料、機器設備、信息所組成的集成系統進行設計、改善和實施的學科。它綜合運用數學、物理學和社會科學方面的專門知識和技術,以及工程分析和設計的原理和方法,對該系統所取得的成果進行確定、預測和評價。美國工業工程師學會(AIIE)什麼是工業IEIE從事於設計、改革和設置關於人員、材料和機

3、器設備的綜合使用及消耗的詳細分析,以求提高企業生產效率、利潤率和經濟效果。美國百科全書IE是通過對人員、材料、機器設備組成的系統設計和改進,從而提高生產率並降低成本的技術 日本IE研究會認識企業如何燒錢企業常見8大浪費 庫存的浪費 制造太多的浪費 不良修理的浪費 搬運的浪費 停滯的浪費 管理的浪費 動作的浪費 過分加工的浪費庫存的浪費某公司倉庫管理科準備建立評價在庫成本制度,統計了近3個月的數據如下:1.原材料月保管金額總計:3000萬元/月 成品月保管金額總計:5000萬元/月 2.原材料何管使用面積:4250平方米/月 成品保管使用面積:8250平方米/月 該工廠建築面積每月費用為:25元

4、/平方米.月 3.使用人員:原材料組30名工人+1名職員 成品組 15名工人+1名職員 該公司工人平均費用1250元/月;職員2560元/月 4.每月倉庫管理科的經費(例辦公用品、清潔費用、電費等)為5萬元/月,請根據上述數據建立庫房的模擬成本觀念上:庫存是企業負資產辛辛苦苦一年才有10所純利。庫存與在制品的金額占年度營業額30%以上,財務報表上是資產,但經營管理人員要將其認為是負資產以下全是庫存浪費零部件、材料的庫存零部件、材料的庫存半成品的庫存半成品的庫存成品的庫存成品的庫存已向供應商訂購的在途零部件已向供應商訂購的在途零部件已了價的在途成品已了價的在途成品不良品點點停故障能力不平衡計劃有

5、誤調整時間長品質不一致缺勤水平面STOP制造太多的浪費制造量市場需要:是浪費前工序生產(投入)量後工序用量過分強化個体的計件制,往往注意了局部利益,而忽略了全體效益搬運的浪費搬運是一种不產生附加價值的動作。搬運的損失,分為放置、堆積、移動、整列等動作浪費。1）物品移動所要的空間浪費2）時間的耗費3）人力、工具的占用4.）搬運的物損停滯(等待)的浪費生產線的品种切換每天的工作量變動很大,當工作量少時,便無所事事;時常因缺料而使機器閒置;因上游工序了生延誤,導致下游工序無事可做;機器設備時常發生故障;生產線未能取得平稀材料雖已備齊,但製造通各單或設計圖並未送來,導致等待。動作的浪費傳統生產方式是粗

6、放式管理,各工序存在大量在制品,即使動作稍慢,對生產也不會有太大的影響,就不會潛心研究動作浪費造成的效率低下問題。兩手空閒的浪費一只手空閒的浪費動作中途停頓的浪費 拿的動作中途變換的浪費步行的浪費動作角度太大的浪費動作之間配合不聯貫的浪費不懂技巧勉強動作的浪費掂腳尖勉強動作的浪費變腰動作的浪費重復動作的浪費IE的主要分析技術(1)產品工藝分析作業流程分析聯合作業分析業務流程分析兩手作業分析動 素 分 析VTR 分 析PTS 分 析動作經濟性原則流程經濟性原則經 濟 原 則程序分析動作分析方法研究IE的主要分析技術(2)動作要素時間分析單位作業時間分析秒表時間分析VTR 分 析連續運作分析采 樣

7、 分 析 標準時間設定加工路線分析搬 運 分 析時間分析運作分析方法研究生產能力平衡配置研究IE的主要標準制度標 準 時 間 設 定 方 法生 產 工 藝 標 準工 序 設 定 標 準工 裝 夾 具 製 作 標 準效 率 計 算 標 準作業標準與標準作業管理制度為標準成本計算提供數據標準資料程序分析把工藝過程中的物流過程及人的工作流程以符號形式進行記錄、設計的方法,通過它可以反映工序整體的狀態,從而有效地掌握現有流程的問題點,並研究制定改善對策,以提高現有流程效率4大類程序分析產品工藝分析作業流程分析聯合作業分析業務流程分析程序分析產品生產工序工序:指一個(一組)工人,在一個工作地上,對作業對

8、象進行加工,到變換次工作為止所進行的一切連續的活動。例如:對加工一個零件來說,使用的設備和工作地變了,工序就變了。常見產品生產工序的有哪些种類?工序圖示符號序號工序名稱符號名稱日本 (JIS的規定)美國(ANSE的規定)符號表示的內容1加工加工表示原料、零件或產品,依其作業目的而發生物理或化學變化狀態2搬運搬運表示原料、零件或產品由某位置移動另一位置的狀態,日本符號圓的大小為加工符號的1/2-1/3工序圖示符號23停滯貯存表示原料、零件或產品,不在加工或檢查狀態而是處於或停留狀態(預定的下一工序未能立即發生而產生的暫時的、不必要的停留)停滯4檢查數量檢查表示對原料、零件或產品做數量檢驗或對其加

9、以測定並將其結時與基準比較,以判定合格與否的質量檢驗。質量檢查練 習工序作業內容時間秒物料名1開關旋鈕插入側板301、開關旋鈕 2、側板2用鉚釘機將旋鈕鉚上15_3用鉚釘機將導銷鉚上271、導銷4把手插入的凸輪軸銷牢221、回動凸輪 2、凸輪卡圓 3、凸輪軸5用螺栓將兩根圓支柱固定在側板上251、螺栓 2、圓支柱企業可以設定派生符號 原材料保管 B零件的第5道加工工序 加工的同時進行檢查(以加工為主)工序間的暫放 加工中的暫時存放 質量檢查與數量檢查同時進行,以質量為主 數量與質量同時進行,以數量檢查為主B5案例某機械裝置企業70%以上的來料,只需用游標卡尺、千分尺等簡單用具進行檢驗,其他近3

10、0%來料檢查較復雜。該企業來料檢查流程來料到貨待檢驗區檢查合格入庫 不合格進入不合格程序聯合作業分析經常有一人操作數臺設備或多人共同進行一項作業,或者多人共享多臺設備,這時為避免時間上的等待或干涉而對其進行效率改善的IE方法即聯合作業分析聯合作業分析用符號(無統一標准)作業者單獨與機械及其它作業者無時間關係的操作聯合機械與人共同作業,相互制約作業時等待由於機械或其它人的作業,造成作業者的等待機械自動與操作者無關,自動工作的狀態手動準備,安裝,取下及手動,等作業者的活動,對機械的時間制約.等待由於作業者的操作造成的機械停轉,空轉聯合作業負荷餘力分析3种負荷餘力:1、設備負荷能力士(生產能力)2、

11、操作人員負荷能力 3、操作者可同時操作機械數量聯合作業重點分析內容練 習某紡織廠的紡紗車間的紡紗機一人要同時對應若干台。紡紗機每次加工100秒,需要人工處理一次,才能再次重復加工。作業員從一台紡紗機走至另一台時間5秒上述條件下,一名操作員能同時看管多少臺紡紗机:業務流程分析明確各部門日常業務所的現任與權利,形成清晰明確的流程。對流程所用的數據與處理時間進行分析,通過共享、取消、合並、重組合與簡化,形成郰簡潔、同時又相互管理執衡的流程。業務流程梗概圖 處理過程中心業務 可選擇過程 檢查、判斷或決策 NY練習:來料不良流程1、供應商的來料,被來料檢查部門(IQC)判定 為不良2、因該物料庫存沒有了

12、,如有判定為不良,明天生產線會停線,采購部希望讓步接受。3、來料檢查部門(IQC)認為必須退貨,於是爭執開始了。4.該公司還有技術部門(負責產品開發與工藝編排)、成品檢驗部門(負責產品或成品檢驗、發生品質問題時同顧客溝通等),零件庫負責將判定為允收來料入庫。請制訂一個流程,明確上述來料檢查部、采購部、技術部、成品檢驗部、零件庫在判定來料不良要特採時的處置流程。目前流程分析的發展從組織生產過程開始到產品出貨為止的流程分析打破以往僅僅從生產工藝角度分析的狹隘的程序分析生產過程生產過程準 備 過 程走 刀工 步工 藝 工 序檢 驗 工 序運 輸 工 序工 序基 本 生 產 過 程輔 助 過 程生 產

13、 服 務 過 程勞 動 過 程自 然 過 程生 產 過 程機動操作動作單元(動素)動作操作機手並動操作手動操作操作項目動作分析動作分析或稱動作研究是對生產活動中的全部作業動作進行觀測分析,研究人的各种動作浪費,從而尋求省力、省時、安全、經濟的作業方法。是IE基礎手法之一。動作分析目的:1.事前知道從事生產的直接人工或成本 2.提高員工效率,降低工人成本 3.降低勞動強度 如何事前知道從事生產的直接人工或成本?掐秒表比賽動素分析-十八种動素NO名稱英文及縮寫符號符號說明分類定義1伸手Transport Empty(TE)手中無手的形狀A空手移動,伸向目標,又稱空運2抓握Grasp(G)手握物品的

14、形狀A手或身体的某些部位充分控制物体3稱物Transport Loaded(TL)手中放有物品的形狀A手或身體部移動物品的動作又稱運實4裝配Assemble(A)裝配的形狀A將零部件組成一件物体伯動作5拆卸Disassemble(DA)從裝配物拆享物品的形狀A將裝配物進行分离和拆解的動作6使用Use(U)U字形A利用器具或裝置所做的動作,稱使用或應用7放手Release Load(RL)從手中掉下物品的形狀A握取的相反動作,放開控制物的動作8檢查Inspect(I)透鏡的形狀A將目的和與基準進行品質,數量的比較的動作9尋找Search(SH)眼睛尋找物品的形狀A通過五官找尋物體的動作10發現F

15、ind(F)找到物品的眼睛形狀A發現尋找目的物的瞬間動作11選擇Select(ST)指定選擇物的箭頭形狀B多個物品中造反需要物品的五官動作12思考Plan(PN)手放頭部思考的形狀B作業中決定下一步工作的思考與計劃13預定位Pre-Position(PP)保齡球立直的形狀B物体定位前先將物體定置到預定位置,又稱預定14定位Position(P)物品放在手的前端的形狀B將物体諀於所需的正確位置為目的而進行的動作,又稱對准15選擇Hold(H)磁石吸住手体狀的形狀C手握物保持靜止狀態,對稱拿住16思考(Rest)(R)人坐椅上形狀C為消除疲勞而停止工作的狀態17預定位Unavoidable Del

16、ay(UD)人倒下的形狀C不可避免的停頓18定位Avoidable Delay(AD)人睡覺的形狀C 可以避免的停頓標準時間(Standard Time=ST)標準時間5個必要條件:1.方法:按照明確的作業方法與使用固定設備2.條件:在明確作業條件(例如環境)3.熟練度:進行操作的人具備中等編上的熟練度與必要的技能4.勞動強度與速度:沒有在肉体上、精神不利的影響5.在品質要求:達到規定的品質要求在上述條件下完成單位量所需要的時間 在對標準化生產工藝分析的基礎上,科學合理的制定出完成單位作業量時,每道工藝對就時間,稱標準時間。標準時間構成價值作業時間附帶作業時間主作業時間準備時間標準時間單位作業

17、時間國際上通行標準時間計算PTS法預定動作時間標準法(Predetermined Time System),簡稱PTS法。按照動作的性質將其分解成基本的動素(動作),同時事先明確其時間值,然後在將人所進行的全部操作分解為基本的動素(動作),然後查表得出正常時間,然後累加得出該操作標準時間。常用的三种PTS方法PTS法名稱英文發明時間原創人動作時間分析MTAMotion Time Analysis1924西格 segur工作因素法(WF)Work factor system1934奎克 JHQuick謝安 shea柯勒 Koehler模特法(MOD)Modular Arrangement of

18、Predetermined Time Standard1966海特博士 GCHeyde標準資料法Standard Data自主制訂上述方法的總結歷史經驗動作經濟性原則4個最基本的動作經濟性 (1)減少動作數 (2)同時進行動作 (3)動作的距离縮短 (4)動作舒適動作角度太大的流費零部件放置工序前的架不適區步 行 浪 費兩手空閑的浪費一只手空閒的浪費動作中途停頓的浪費動作幅度太大的浪費拿的動作中途變換的浪費步行的浪費動作角度太大的浪費動作之間配合不聯貫的浪費不懂技巧勉強動作的浪費掂腳尖勉強動作的浪費彎腰動作的浪費重復動作的浪費流程經濟性原則1.路線最短原則2.禁止孤島加工3.禁止局域躖分离4.

19、減少停滯的原則5.禁止重復的停滯6.禁止交叉7.禁止逆行生產線8.減少物流前後搖擺9.減少無謂移動10.去除工序間隔11.I/O一致原則12.物料上下移動減少產品工藝流程線路作 業 流 程1.線路最短原則2.去除間隔的原則3.與產品工藝一致原則4.I/O一致的原則5.禁止塑行的原則6.零等待的原則最終產品=A:B:C2:1:0.10.3某化工廠生產過程如下:能力:A料 2T/HC添加劑0.1T0.3TA車間設備車間設備檢 驗最終車間設備能力:B料0.8T/H能力:0.8T/H平 衡 生 產(能力匹配)1010811991010118ABCDEFGHIJ 8生產能力不平衡時的庫存、損耗瓶頸生產潛

20、力在能力=各工序能力之和/工序數1010811991010118ABCDEFGHIJ 8(10+10+8+11+9+10+10+11+8)/10=9.6生產平衡率=(生產能力8/潛在能力9.6)100%=83.3%生產平衡損失率=1.生產平衡率=16.7%生產損失=潛在能力-生產能力=9.6-8=1.6=潛在能力生產平衡損失率=9.616.7%=1.6流 水 線 平 衡率9712011015910095140120901260204060801001201401601801工程2工程3工程4工程5工程6工程7工程8工程9工程10工程標準時間流水線生產效率流水線生產效率?線速線速160秒秒(客戶

21、需求客戶需求)線速(節拍)=運行時間/需要生產量=27900秒/175台=159.4=160秒流水線生產效率流水線生產效率:各工序標準時間總和/【線速人數(工程數)】100%=(97+120+110+159+110+95+140+120+90+126)/(160+10)=1157/1600100%=72.3%理論上能改善余度:=(1-流水線生產效率)人數(工程圖)=(172.3%)10=2.77人(工程數)事 例0506070842535148改善040302014853505204030201486550520506070853535148等待物料擺放調整效效 果果平衡改善對象:勉強、不足、

22、不均能力工作量勉強適量不足不均時間作業改善方法在有效的使用現有勞動力、機械設備及材料情在有效的使用現有勞動力、機械設備及材料情況下況下,短時間內獲得優良的增產法或提升效率的短時間內獲得優良的增產法或提升效率的方法。方法。第一階段第一階段:作業分解作業分解-全部操作項目明細化全部操作項目明細化第二階段第二階段:對每個項目明細化進行自問對每個項目明細化進行自問5W1H法法第三階段第三階段:新方法按新方法按ECRS原則展開原則展開第四階段第四階段:作業分解作業分解-新方法的實施新方法的實施第一階段:作業分解-全部操作項目明細化搬送作業、機械作業、手作業全部項目明細化作業分作業分解解機种標準作業組合年

23、月日日產必要台(二)手等待工程自動送步行作業作業內容時間作業時間 (單位:1小格 秒)手送步1打開手動送紙部12確認手動部無紙操作顯13移動手側板151015202530355101520253035分解記錄注意事項走到 去取 轉動螺絲刀用螺絲刀檢查零件劃傷檢查零件等10秒等一會儿摘要的思考方法和抓取方法項目明細摘 要打 緊有損傷好象不損傷拿起箱子30KG用2人,拿著困難好象不會落下柄易滑牢固第二階段:對每個項目明細進行自問5W1H5W1H問題改善方向1.Why目的是什麼?去除不必要及目的不明確的工作2.Where在什麼地方執行?有無其它更合適的時間與順序3.Where什麼時候做此事?有無其它

24、更合適的時間與順序4.Who由誰來做?有無其它更合適的人5.What做什麼?6.How如何做?2.同時進行以下9個自問:材料、機械、設備、道具材料、機械、設備、道具(工具、夾具、工具、夾具、計測器計測器)設計、配置、動作、安全、整理、設計、配置、動作、安全、整理、整頓整頓3.應用動作經濟性原則、流程經濟性原則作為著眼點與實施手段在做什麼?(5.What)如何做?(6.How)第三階段:新方法按ECRS原則展開1.除去不要的項目明細(E)2.盡可能結合項目明細(C)3.將項目明細以好的順序重編排組合4.將重編排組合明細簡單化(S)ECRS4原則:取消:(Eliminate)、合並(Combine

25、)重排列(Rearrange)、簡單化(Simplify)5W1H与ECRS4原則關系符號名稱對應5W1H內容E取消(Eliminate)為什麼必要?What目的是什麼?WhyC合並(Combine)在什麼地方?What什麼時候?WhenR重排列(Rearrange)誰來做?WhoS簡單化(Simplify)什麼方法?How第四階段方法的實施1.使上司理解新方法2.使部下理解新方法3.要征求到安全、品質、產量、人格的相關者的認可。4.推進新方法工作,比較改善前後效果,一直使用到下一次的改善5.承認他人的功績設備效率提升常見的浪費設備無效使用的現象有哪些?我們的設備效率是如何計算?是多少?設備損

26、耗計算稼動時間=運行時間工作時間負荷時間稼動時間有效稼動時間 (生產量)價值稼動時間 (最終良品)475分460分400分200分400個/日196分 392個/日15分60分120分80分4分(某一日)管理停止時間(早晚會、5S等)LOSS停止時間故障停止 20分品种切換 20分品質故障停止 20分點點停32次(5分鐘以下)(基準周期0.5分/個;實際周期0.8分/個;不良廢棄品耗費(8個)設備損耗計算(續2)設備綜合效率不能夠反映出各類LOSS的影響各有多大,以及一項改善活動在什麼方面產生了作用;為了找出造成設備綜合效率低下的各類原因及其影響度,導入以下公式:設備綜合效率=時間稼動率性能稼動率良品率停止LOSS速度LOSS不良LOSS設備的9大浪費設備故障浪費 轉換調試準備浪費點點停的浪費 製造不良與維修和浪費速度低下浪費 啟動浪費夾具模具浪費 品質故障浪費物流慢浪費SMED法有三個基本要求:1).嚴格區分“內部操作”和“外部操作”2).將“內部操作”轉化為“外部換操作”3).縮短內部操作時間同 步 生 產不同車間要與主生產計劃同步,不留庫存,不要入庫、保管、出庫的過程除主生產計劃以外,其他車間不要調度員(統計員、計劃員)安排生產計劃消除中間層,縮短前置時間(Lead Time),管理扁平化