(干部管理)干部管理体系建设课件.pptx
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- 关 键 词:
- 干部管理 体系 建设 课件
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1、干部管理体系建设华为干部管理七步华为干部管理七步曲曲1.明确使命与责任明确使命与责任2.建立干部标准建立干部标准3.干部任用程序干部任用程序4.干部能力发展干部能力发展5.干部评价与激励干部评价与激励6.干部梯队建设干部梯队建设 和后备干部培养和后备干部培养7.干部监察干部监察干部管理使命与责干部管理使命与责任任践行和传承公司核心价值观,抓企业文化传承抓企业文化传承聚焦客户需求和客户价值实现,抓业务增长抓业务增长开展端到端业务流程建设和管理改 进,抓效率提升抓效率提升均衡开展组织建设、队伍建设和团 队运作,抓能力提升抓能力提升干部的使命和责任干部的使命和责任以文化和价值观文化和价值观为核心,管
2、理价值创造、价值 评价和价值分配,带领团队带领团队持续为客户创造价为客户创造价 值值,实现公司商业成功和长期生存干部要担负起公司文化价值观的传干部要担负起公司文化价值观的传承承一个企业能长治久安的关键,是它一个企业能长治久安的关键,是它的的 核心价值观被接班人确认,接班核心价值观被接班人确认,接班人又人又 有自我批判的能力。有自我批判的能力。接班人必须认同企业文化的核心价值观,并具有自我批判精神。接班人必须认同企业文化的核心价值观,并具有自我批判精神。接班人是广义的,是每件事、每个岗位、每条接班人是广义的,是每件事、每个岗位、每条流流 程发生的交替行为,各个岗位都有接班人程发生的交替行为,各个
3、岗位都有接班人干部是用价值观约束、塑造出来的,这样才能使干部是用价值观约束、塑造出来的,这样才能使 企业长治久安。一同努力的源,是企业的价值观。企业长治久安。一同努力的源,是企业的价值观。干部要洞察客户需求,捕捉商业机会,抓业务增干部要洞察客户需求,捕捉商业机会,抓业务增长长华为从规模增长到追求长期有效增长,是公司实现获利能力和未来潜在获利机会的综合表现。华为从规模增长到追求长期有效增长,是公司实现获利能力和未来潜在获利机会的综合表现。长期有效增长长期有效增长 本质是本质是公司价值增长公司价值增长增长增长 吸引和保留人才吸引和保留人才 获得外部资源的整合力获得外部资源的整合力 消化社会成本的增
4、长和内部熵消化社会成本的增长和内部熵增增长期长期 利益的本质是生存的机会,短期利益只有短期利益只有 转化为长期利益,企业长期生存才有基转化为长期利益,企业长期生存才有基础础 追求追求“一定利润水平上的成长最大化一定利润水平上的成长最大化”,不以股东利益最大化为目标,为长期增长 和获取可持续利润奠定基础有效有效 粗放经营不可持续,必须强调又质 量、有内涵的增长 财务结果是衡量有效性的基本标准干部管理体系介干部管理体系介绍绍评价评价 机制机制奖惩奖惩 机制机制素质标准素质标准招聘甄选招聘甄选竞聘上岗竞聘上岗职业发展计划职业发展计划轮岗计划轮岗计划接班人计划接班人计划立体式培训立体式培训任前公示任前
5、公示导师制导师制基地培养基地培养考察考察素质测评素质测评考核考核述职述职分层管理分层管理奖惩奖惩班子建设班子建设选拔选拔 机制机制培养培养 机制机制目 录CONTENTS01干部选拔机制干部选拔机制2.干部培养机制干部培养机制3.干部评价机制干部评价机制4.干部奖惩机制干部奖惩机制干部的标准干部的标准干部干部 标准标准成就力成就力影响力影响力服务力服务力管理力管理力认知力认知力个人力个人力成就导向:成就导向:致力于改善工作绩效,不断提高工作目标,突破自我设定的标准。秩序与品质秩序与品质:重视工作的标准程式,并能注重质量与时间控制。主动性主动性:自我驱策,未被要求前就已采取必要行动。信息收集信息
6、收集:能针对各种资讯,主动、持续、深度地收集与挖掘。动机与影响动机与影响:了解他人动机并能有效影响他人。组织知觉:组织知觉:对组织有形与无形的架构、流程、默契与规矩的理解。建立关系:建立关系:能广泛发展有助于工作的正式工作关系或非正式的社会关系。人际沟通:人际沟通:能明确了解他人观点,并能让对方接受自己的意见。客户导向客户导向:努力发觉并满足客户的需求,注重为客户服务。人力发展:人力发展:了解他人的学习需求及教导他人的意愿。下达指令下达指令:能运用肢体、音调、权威等指挥部属。团队合作团队合作:主动参与团队工作,并能带动其他成员维系团队合作。领导能力领导能力:能带领一群人通过团队合作完成组织任务
7、。分析思考分析思考:能将复杂的问题、流程或计划以系统性的方法分解。概念思考:概念思考:能将抽象式的问题或概念加以系统化或明确化。专业技术:专业技术:能维持或改进工作上所需的专业技术及知识,并与别人共享。自自信心:信心:能自由表达或坚持自己的观点,能坦然面对失败并采取改进措施。自自我控制我控制:有效控制自我情绪。弹性弹性:遇到环境或条件变化时,能迅速采取行动,调整想法或作法。组织承诺组织承诺:将组织任务置于最重要地位。干部选拔机制路径干部选拔机制路径图图关键 岗位 干部 发展 项目(DP计划)继任 管理(TSP计划)人岗匹配人岗匹配综合答辩综合答辩干部任期深思干部任期深思新上岗干部90天转型任命
8、任命干部标准在岗在岗新上岗新上岗6个月个月1年年-3年年3年年持续评价与提升(绩 效/监察/发展)淘汰学习新上岗干部的要求,配备干部导师进行指导品德/核心价值观 关键经验/干部四力离任快照离任快照任命任命新岗位新岗位在在 岗岗新新 上上 岗岗在在 岗岗3 年年 以以上上6个个 月月1年年-3年年3年年在在 岗岗新新 上上 岗岗在在 岗岗3 年年 以以上上6个个 月月1年年-3年年 3年年质量回溯在岗在岗3年以上年以上提拔新岗位新岗位之字流动干部管理业务架干部管理业务架构构以业务战略为牵引,以干部标准为依据,以AT运 作为基础,以后备干部总队为支撑,通过资源池管 理,任用管理和在岗管理等三个环节
9、,完成干部的 选拔、任用、评价、发展和监察,为业务发展持续 提供合格干部。业务业务 战略战略干 部干 部 队 伍队 伍 建设建设干部干部 盘点盘点 及及 GAP分析分析人才外部 获取任职资格 继任计划绩效管理 末位淘汰干部任命 角色认知 人岗匹配后备干 部总队干部监察干部监察发展发展目 录CONTENTS01 干部选拔机干部选拔机制制02干部培养机制干部培养机制3.干部评价机制干部评价机制4.干部奖惩机制干部奖惩机制“7-2-1模型模型”是干部发展中的主要模式是干部发展中的主要模式70%20%10%100%能力提升能力提升70%的能力的能力通过工作实践中得来通过工作实践中得来项目制工作跨部门工
10、作轮岗10%的能力通过课堂培训得来的能力通过课堂培训得来20%的能力的能力通过辅导反馈得来通过辅导反馈得来思想导师导师、教练担任兼职讲师,高层干部亲自授课360度反馈批评与自我批评干部成长机制干部成长机制轮岗深度深度(做人做事中成长做人做事中成长)成长阶梯纵向纵向(做人中做事做人中做事)领导综合能力提升横向横向(做事中做人做事中做人)专业拓展晋升、轮岗晋升、轮岗人力资源 财务 营销专业技术 经营养成培训晋升培训发展培训学习培训 当讲师带团队 接受指导工作加压重点培养重点培养领导艺术、技能、领导艺术、技能、素质、思考力、执素质、思考力、执 行力行力立体式培养详立体式培养详解解3-A做人薰3-B做
11、人学3-C做人习3-D做人用3-A做事薰3-B做事学3-C做事习3-D做事用内 容态度 文化方法 理念尝试理解 实践渗透指导他人 规范行为知识 规范知识 技巧 规范 工具找切入点 熟练应用应用推广 改进创新方 式导师制 集中授课 职业规划 角色转换向他人学 集中培训 自我学习 反思学习 共享学习 实践学习做 悟 总结 讲会反思 会共享 带团队 规范行为导师制 集中授课 工作加压 职业规划 轮岗向他人学 集中培训 自我学习 反思学习 共享学习 实践学习演练完成作业 教练引导 反思调整 传授经营良好 共同成长 流程清晰 统一工具导师与学员标导师与学员标准准导师选拔标准导师选拔标准1、具备理论高度和
12、实践经验,德才兼 备、为人师表;2、语言表达和沟通协调能力强,善于 指导和培育;3、与学员优势互补。学员选拔标准学员选拔标准1、在职干部中胜任有潜力和不胜任有潜力的。2、在职干部分为:胜任有潜力、胜任 无潜力、不胜任有潜力、不胜任无 潜力。干部接班人选 年度综合评议中有潜力人选。导师制考核导师制考核导师的考核导师的考核以指导计划所列改进项目和工作业绩 为主要指标。以工作态度、基本能力、职业能力等 方面考察为辅助考核指导。依据指导效果和学习效果分别考核导 师与学员。对导师考核对导师考核对学生考核对学生考核指导效果评分指导效果评分(D)70%30%学习效果评分学习效果评分(X)30%70%最终评分
13、最终评分P=D70%X30%=D30%X70%注:X为导师所带全部学生考核平均分干部的能力培养发干部的能力培养发展展分层分类的学习发展项分层分类的学习发展项目目 战略性思考 业务架构的搭建 长期发展的路标设计 挑选培养一线经理 授权、信任、倾听 了解不熟悉的业务 全局视野 独立贡献者 个人成就 通过他人完成工作 分配工作、评估绩效 激励、辅导、反馈 管理经理人团队 包容、欣赏 平衡短期业绩与长期战略 管理不熟悉的功能组合“舒适区舒适区”干部管理干部管理 高级研讨班高级研讨班GMDP基层干部基层干部 转身转身专业任职专业任职 能力提升能力提升人才继任计划:面向未来发展建立梯人才继任计划:面向未来
14、发展建立梯队队继继 任任 3 Two-Job Away继任继任2One-Job Away继任继任1 Ready Now现任现任聚焦组织能力提升聚焦组织能力提升创造直接积极的业务影响创造直接积极的业务影响融合人才使用与发展融合人才使用与发展WorkplaceGM Program关关 键键 经经 验验 路路 径径已经达到目标岗位所需的全部标已经达到目标岗位所需的全部标准准基于关键的职责进行赋能基于关键的职责进行赋能干中学干中学,“Just-in-time”学习学习离目标岗位标准还差离目标岗位标准还差1-2项关键能力项关键能力在未来在未来1-2年左右成熟年左右成熟着眼于未来工作所需的核心关键能着眼于
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