《麦肯锡战略咨询经》课件.ppt

1、1二OOO年八月二十二日联想电脑公司项目建议书修改稿附件麦肯锡战略咨询经验麦肯锡战略咨询经验目录n1.案例一：移动电话公司业务单元战略案例一：移动电话公司业务单元战略n2.案例二：某能源公司战略n3.其它相关战略及高科技行业项目案例在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜的战略n客户形势客户形势q在华的市场份额不到1%q对竞争激烈的分销和电子商务市场认识有限q产品组合缺乏竞争力q品牌知名度小q服务能力不足q产品策略缺乏明确定义q制造能力的开发缺乏明确定义q对必要的关系管理认识有限q在人才争夺战中失败q需要全方位的战略，竖立一个长期方向n麦肯锡帮助制定麦肯锡帮助制定致胜战略致胜战略n效果效果q

2、定义并就致胜的长期战略达成共识q就战略向公司的全体利益相关者进行有效沟通q使每一个人明确长期的方向q市场份额一年内增加10倍n1.决定使命和远景n8.测试制定实施计划n2.分析形势，了解不确定因素n3.选择业务范围，决定战略姿态n4.确定优势来源n5.设计价值实现系统n6.列出增长范围n7.定义财务目标n1.决定使命和远景n8.测试制定实施计划n2.分析形势，了解不确定因素n3.选择业务范围，决定战略立场n4.确定优势来源n5.设计价值实现系统n6.列出增长范围n7.定义财务目标麦肯锡致胜战略发展流程综述q了解新管理层的目标q设定积极的战略和财务增长目标q提出长期目标和实施方案q为价值关系体系

3、的各职能设定明确目标q通过未来的产品、服务和地域定位，说明增长方案q确定优势来源并描述达成目标的必要行为q决定战略立场并说明促成战略成功的可选方案q进行外部的行业分析n移动电话市场规模和增长n竞争对手市场份额和战略n客户群细分n法规和技术变化趋势q评估客户形势n职能能力q定义财务目标与高级管理层召开目标研讨会，从而制定积极的财务和战略增长目标n在中国移动电信市场上位居前3名n在华移动业务每年翻一番n创造巨大的增值经济价值 资料来源：麦肯锡分析；CNNIC 报告 中国手机市场中国手机市场百万部n复合年复合年增长率增长率=3939%n99n00En01En02En03En04En05Enxnxnx

4、nxnxnxnxGSMn普及率nx%nx%nx%nx%nx%nx%nx%预测中国手机市场规模和增长nxnxnxnxnxnxnx其它技术分析竞争对手的手机市场份额中国手机市场中国手机市场百万部百万部资料来源:CRC 研究报告,1999,2，麦肯锡分析n1996n100%=x1n1997n1998n1999n制造商Dn其它本地企业n跨国企业及合资企业nx2nx3nx4n制造商Cn制造商Bn制造商A418了解手机竞争对手的战略是必要的n“前前3名名”n其它跨国公司其它跨国公司/合资企业的市合资企业的市场挑战者场挑战者n纯粹的中国市纯粹的中国市场挑战者场挑战者n截止2000年，摩托罗拉在华投资将达到2

5、5亿美元 其50%的原件采购将在本地进行n日本电气将扩大在华生产活动并将更多新产品投放市场q全力维护市场份额和巩固领先地位q加大营销力度，树立在华的品牌形象q增加投资，扩大本地的生产和产品线q携强大政府支持和市场大份额目标进入市场n纯中国手机纯中国手机从业者数量从业者数量n摩托罗拉(中国)总经理n日本电气(中国)销售总监n1999年初n2000年初评估细分客户群的特点n商务用商务用户细分户细分n人口特点人口特点n占现有占现有商务用商务用户总数户总数比例比例n现有的主要现有的主要需求需求n市场上的产品市场上的产品n(非全部非全部)n公司用户n创业者q公司高级主管q经理q个人收入高，3000元RM

6、Bq年龄：2550q小企业主q小店老板q个体户q年龄：2545n30%n70%q电话转接/秘书服务的兼容q全国/国际范围的质量统一q职业风范 尺寸、颜色、重量q信誉好、规模大的零售商作为销售和服务点q对价格不敏感，中等换机率q电话转接/秘书服务的兼容q地区性质量统一q外观实际 重量比美观重要q方便可靠的小型零售商作为销售和服务点q对价格较敏感；中等换机率q高端：Motorola V998,Nokia 8810q中端:Motorola L2000,CD 928,338C,2088;Nokia 6150;Ericsson T18;Philips 929;Siemens S2588q中端：Motor

7、ola L2000,CD 928,338C,2088;Nokia 6150;Ericsson T18;Philips 929;Siemens S2588,C2588;TCL,Kejianq低端:Nokia 5110,Siemens C2588,Motorola 3688,308C,Ericsson 398,local players-Konka,Xoxeco,Haier,Eastcom,etc.确定中国市场的变化趋势n国家计委对跨国移动电话制造商在华生产限定配额，并且不批准建立新的销售和生产GSM移动电话的合资企业n本地移动电话从业者正在迅速行动，进入移动电话业务n跨国公司移动电话从业者和芯片

8、供应商正在积极拓展其业务，同时寻求与本地从业者建立合作伙伴关系n国家计划选择十家本地的移动电话从业者，提供资本(四十亿元研发资金)和配额支持n竞争者正在迅速行动，进入移动电话业务 Beijing 100*Beijing 200 Shanghai 50-100*Beijing 100*210150-2001000客户资料来源：Literature search;telephone interviews评估职能部门能力，特别是研发能力n制造商An制造商Bn制造商Cn研发人员研发人员n工程师人数n制造商An制造商An制造商Bn制造商C确定战略立场q高层管理致力于“塑造未来”?n可选可选方案方案q列出

9、数个“真实的可选方案”n大宗外包交易n大型研发合作伙伴关系n电子商务的引入q投下数个“大笔赌注”，创造“塑造未来”的机会n塑造未来的技术n进入新的业务n根本性的结构重组q数次“义无反顾”的举措n增强制造能力n增强销售和服务能力n选择的姿态确定优势来源n优势来优势来源源n必要的行动必要的行动q根本性结构重组q引入弹性目标q调整关键业绩指标q核心流程再设计q建立关系的主要影响q充分利用外部支持n1n2n3n4n5nXnXnXnXnXnXn当前位当前位置置n未来目未来目标标n结构结构n一线执一线执行行n洞察洞察力力/预预见能见能力力制造战略制造战略目标目标在中国发展强大的高成本效益的制造能力，以开发

10、2代和3代手机市场充分利用已有的生产基地，并通过外包创造新的生产能力服务战略服务战略目标目标明显提高服务能力，特别是服务质量和深度，及全国性覆盖销售战略销售战略目标目标逐渐拥有自有品牌手机的“独家”销售和营销权通过引入电子商务，打通分销渠道整个价值整个价值目标目标定义致胜的价值实现系统，推出未来在移动市场的竞争研发战略研发战略目标目标利用中国的研发资源开发出“尖端”的中国手机，并树立优秀“企业公民”的形象为价值实现系统的各项职能定义清晰的目标n零售零售 n第二层第二层分销商分销商n第一层第一层分销商分销商n放置放置第一层分销商第二层分销商销售商/零售商专卖店n移移n动动n电电n话话n生生n产产

11、n商商n最最n终终n用用n户户定义电子商务在价值实现系统中的角色B2 第一层分销商B2 第二层分销商B2 销售商/零售商B2CB2专卖店制定商业概念和增长战略n优秀运营n创建强大品牌并控制分销渠道n技术领先q移动电话n13个产品组合n以中国以中国市场为市场为主主q移动电话n13个产品组合q移动电话配件n基本配件q无线模块n单一产品组合n中国排名中国排名第第3，在，在亚太地区亚太地区扩张扩张q移动电话n全方位产品组合q移动电话配件n竞争集中在中低档qPDAn单一产品组合q无线模块n全方位提供q制造服务q研发服务n亚太地区排亚太地区排名第名第39798客户的销售额和利润客户的销售额和利润百万元人民

12、币98/999699/00XXXXX确定财务目标并就此达成共识收入利润收入年增长率75%利润年增长率56%目录n1.案例一：移动电话公司业务单元战略n2.案例二：某能源公司案例二：某能源公司战略战略n3.其它相关战略及高科技行业项目案例标准的战略项目最终成果q行业和竞争环境分析q顾客分析q细分市场分析q备选战略方案q前景目标q行动方案q财务预测q能力要求n市市场场分分析析n最终最终战略战略方案方案q访谈q拜访q市场调研q外部信息下面的内容是有关为一家能源产品公司制定在中国的战略，这些内容已经经过了删节和简化，以不暴露客户的商业信息战略制定的流程q竞争环境分析q顾客需求评估q行业前景预测n评估当

13、评估当前的环前的环境并预境并预测未来测未来n制定制定并选并选择战择战略方略方案案q战略选择方案n退出n维持n集中n拓展n制定制定行动行动n提出提出要求要求q地域分布q销售渠道q产品q顾客q品牌n建议建议的战略的战略n一月一月至四至四月月q在3个主要城市对300多名顾客进行市场调研q通过包括对OEM(原生产厂商)访谈在内的调查，详细描述13个关键的行业市场q在8个主要城市对分销商、竞争对手和零售商进行250多次访谈q在全国范围内对代理商进行调研，建立关于竞争、定位和市场份额的专门数据库q举办4次讨论会以评估数据和战略方案q人员q财务行业前景n跨国企业n产品产品An千吨 n年平均增长率n1998-

14、2003n产品产品Bn千吨 n1997n1998n2003n(预测)n假跨国企业n跨国企业n1997n1998n2003n(预测)n4.3%n3.1n10.1n灰色n渠道n跨国n企业n当地n企业资料来源：统计年鉴；经济学家；麦肯锡分析n1.0%n0.6n9.0n驱动因素驱动因素q跨国企业由于在当地生产而变得在成本上更具竞争性q跨国企业采取更积极的行动进入渗透率较低的市场q成功的当地企业在品质和市场营销方面逐渐赶上跨国企业q假冒的跨国企业和灰色渠道数量将减少，但不太可能完全消失n灰色渠道n当地企业n13n100%=n150n155n163n100%=n210n212n214n年平均增长率n199

15、8-2003n非实际数字竞争分析千吨，%n其它n埃索n壳牌n美孚n100%=nxnxnxn产品A产品B总计资料来源：麦肯锡分析竞争形势图n市场竞争市场竞争的基本假的基本假设设q没有企业可以领导整个市场q相同质量产品的细分市场在价格上竞争越来越激烈q不容易定义一个明确的区隔市场当地企业二当地企业一当地企业三小型当地企业美孚埃索壳牌小型跨国企业产品质量产品质量销量销量 英石低高大 小 顾客分析供应商的市场份额百分比n细分市场细分市场1n细分市场细分市场2n当地企业n壳牌n美孚n其它跨国企业n当地企业n壳牌n美孚n其它跨国企业1.价格2.购买方便3.质量1.质量2.品牌3.价格关键的关键的购买因购买

16、因素素资料来源：北京和上海的市场调研；麦肯锡分析n100%=X千吨n100%=X千吨战略选择方案n退退出出战战略略n维维持持战战略略n集集中中战战略略n如果我们如果我们相信相信n即使长期也不能在任何细分市场发展具有吸引力的业务n随着时间的推移，现行战略可让我们追赶上其它企业并出现盈亏平衡n我们具有在某些细分市场占据领导地位的技能、能力和产品n我们具有超过市场领导者的技能、能力和资源n则应采取如则应采取如下变革措施下变革措施q关闭在中国的各个办事处q卖掉或出租生产设备n不采取任何变革措施q选择目标细分市场q重新布置资源以适应新的战略为迅速拓展投资n但评估结但评估结果表明果表明n重新进入的机会非常

17、小n无法继续承受财务上的损失n进入可能性较高的细分市场的确存在n目前缺乏同市场领导者竞争的资源和关键能力n拓拓展展战战略略n选选择择方方案案战略选择方案的价值评估n退出退出战略战略n维维持持战战略略n拓拓展展战战略略n集集中中战战略略n方案方案n2003年年n利润利润n百万美元 n净现值净现值n(贴现率为贴现率为15%)n百万美元n负的累计负的累计现金流现金流(1999-2000)n百万美元n2003年的年的销量销量n百万美元n2003年年的目标市的目标市场份额场份额n%竞争行动的关键成功因素n成功的关键因成功的关键因素素q能够低成本覆盖q能够针对不同地域采取相应的顾客/渠道/产品组合q针对不

18、同销售渠道进行不同的价值定位q无需对每一地理区域都进行大规模投资即可维持销售q能够通过有选择性的销售渠道向所有顾客提供服务q具有同跨国竞争企业抗衡的专有产品q能够以产品吸引顾客q无需对每一地理区域都进行大规模投资即可维持销售q针对不同的顾客细分群进行不同的价值定位q能够通过独特的营销和销售渠道低成本达到目标顾客群q无需对每一地理区域都进行大规模投资也可维持销售q能够吸引顾客的强大品牌n地域分布地域分布n销售渠道销售渠道n产品产品n顾客顾客n品牌品牌地域分布优先排序n10.0n以贡献毛利计算的2003年市场价值n4000万人民币n3000-4000万人民币n1500-3000万人民币n5.0n累

19、累计计增增长长 n千吨n25%n60%n可得到的可得到的市场份额市场份额n占据领先 n尽量争取n一般销售n观望n0n云南 n新疆 n内蒙古n1500万人民币资料来源：统计年鉴；麦肯锡分析n战略姿态分销渠道计划资料来源：麦肯锡分析n上海n吉林n辽宁n河北n北京n天津n甘肃n西藏n青海n四川n云南n贵州n广西n海南n广东n福建n江西n浙江n湖南n湖北n河南n山东n江苏n安徽n山西n陕西n新疆n黑龙江n华东地区q每省X个合同分销商q每省X个分销经理n华南地区qX个“影子”分销商qX个合同分销商qX个分销经理n采取一般销售方法的省份q每省X个合同分销商qX个全国性分销经理n东北地区q每省X个合同分销商

20、q每省X个分销经理n华北地区qX个“影子”分销商qX个合同分销商qX个分销经理n山东qX个“影子”分销商qX个合同分销商qX个分销经理n内蒙古n宁夏n占据领先 n尽量争取n一般销售n观望n办事处建立分销网络q在目标地区对分销商进行调研n访谈n拜访n了解了解目前目前的状的状况并况并建立建立数据数据库库q分布分布覆盖覆盖分销分销q成本成本分析分析q定性定性分析分析n评评估估和和选选择择分分销销商商n建建立立新新的的分分销销网网络络n管理管理分销分销商商n试点试点并推并推广广q目标地区的人口和渠道需求分析q独家代理指导q业绩比较q最小的可行规模q定性分析q服务概况q业绩矩阵q筛选出候选者q经济影响q

21、全面检验q价值比较q分销商候选者n成长n合并n退出q定义新的网络q麦肯锡客户提供n地区独家代理n培训n支持n激励n广告和促销n最佳做法共享q麦肯锡客户要求n唯一被代理权n定价权n全面达到目标客户n及时的付款n销售/营销报告20032002200120001999199860801001304040产品计划资料来源：访谈n产品产品n竞争者A n建议的措施措建议的措施措施施q降低生产成本q降低出厂价以给代理商更多的毛利q引入性能更好的产品 n价格价格(人民币)n竞争者B n麦肯锡客户产品一n竞争者Cn50n50n51n49n47n成本n麦肯锡客户毛利n代理商毛利n零售商毛利0.52.5n麦肯锡客户

22、产品二44人员要求q需根据不同地域的需求重新布置销售和支持人员q“集中”战略方案要求员工有正确的技能q高级行政人员急需培训q必须保证技能的传递n行政后勤支持n1999n2000n2001n2002n2003n105n110n120n135n150n100n1998n产品B销售员n产品A销售员n分销经理n人员人员数量数量财务目标n关键假设关键假设q从2000年起全面革新q2003年的份额为12%q到2003年在5个关键市场占有30%的份额q根据地域/产品制定人员编制，广告和促销方案，和建立办事处q保留所有的设施n2.9n-9.8n-3.7n-2.1n0.3n6.7n利润n百万美元n销售n百万升n

23、1998n1999n2000n2001n2002n2003nXnXnXnXnXnXn年份目录n1.案例一：移动电话公司业务单元战略n2.案例二：某能源公司战略n3.其它相关战略及高科其它相关战略及高科技行业项目案例技行业项目案例大中华区的项目实践 为中国企业服务百分比n本地公司n其他n 按公司按公司性质分类性质分类n最近的本地客户项目举最近的本地客户项目举例例n跨国公司q为中国的一家新兴互联网公司制定公司战略，以建立基于互联网的股票交易业务q帮助一家高科技公司的管理层理解市场变化带来的挑战并采取具体的应对举措q帮助中国一家高科技公司实现变革，重新设计组织架构和关键流程q帮助一家中国消费品公司提

24、升其营销技能，并改变核心管理流程，以实现其远大目标 成为一家世界级公司q为一家新成立的集团设计重组方案，以建立适当的公司结构n实效实效q大幅减少信用风险和应收帐款被注消的情况q提高整体的人员素质，从重建一个几乎全新的管理班子入手q建立新的分销渠道合作伙伴关系，保持市场份额麦肯锡帮助客户在整个大中华区提高利润率n客户状况客户状况q中国第二大电脑供应商，占据国内市场20%的份额，但是这一份额正在迅速缩小q遇到大客户的应收帐款在交易渠道中被注消的情况q有一家生产零件的合资厂，开发面向出口的产品n麦肯锡的角色麦肯锡的角色q诊断竞争状况q列出从策略上改进营运的计划，侧重于渠道管理q定义成功所需的组织架构

25、要求n实效实效q建立了公司进入下世纪的战略方向和重点q获得扩大规模和改进公司人才库所需的公司投资q获得政府部委对关键战略举措的支持麦肯锡为跨国计算机制造商制定增长战略n客户状况客户状况q大型国际计算机制造商，最近重组了其亚太业务q希望将其大中华地区业务规模扩大三倍，并提高获利率n麦肯锡的角色麦肯锡的角色q评估市场规模和趋势，帮助定义几个关键战略举措，并预测各业务单元的潜在收入增长q为新兴建的大中华地区业务管理小组举办战略规划研讨会q为高层管理人员准备大中华地区业务前景规划，并列出实现这些前景所需采取的战略投资举措q支持内部小组设计关键举措，包括渠道管理，大客户和服务与支持n实效实效q公司希望在

26、6个月内把在中国的市场份额提高8-10%，在华生产量提高400%麦肯锡为跨国电信设备提供商重整销售营销职能n客户状况客户状况q领先的电信设备生产商，97/98财政年度全球业务部亏损q希望在一年内能显著若改善局面，迅速扭亏为盈q中国被定位为一个关键市场n麦肯锡的角色麦肯锡的角色q帮助公司定义地区总部和中国合资公司之间的角色和职责q制定战略，重组合资公司，并重新设计实施组织结构q制定销售营销战略和组织，并提供实施支持，制定并帮助实施了包括流程再造的生产和物流战略麦肯锡帮助中国一家高科技公司管理层实施变革n客户状况客户状况q中国高科技制造商以50%的速度增长，在控制持续增长方面遇到困难q他们需要帮助

27、来评估相对于外国企业的优势和发展需求n麦肯锡的角色麦肯锡的角色q分析中国电脑市场的机遇，评估企业用户，发现并确定其增长机遇q评价组织结构的优缺点并建议明确的变革措施(如财务计划、关键客户管理、品牌管理)q分析客户的合资伙伴的经营战略n实效实效q使管理层认识到公司所面临的挑战的严重性以及在销售中实施变革的迫切性麦肯锡为中国一家新兴互联网公司制定战略n客户状况客户状况q国有投资者投资的新兴中国高科技公司，寻求建立基于因特网的股票交易业务q集中投资与提供服务所需的支持n麦肯锡的角色麦肯锡的角色q评估中国证券市场和因特网市场的规模和发展趋势q进行多样的客户购买需求和价格敏感性的市场调查q制定产品和服务

28、组合q设计组织结构，特别是区域销售和市场营销，以便于提供服务q准备财务报表和资金需求n实效实效q成功提供基本的股票信息服务q建立适合中国客户近期发展的多样化的股票交易系统q策划股票上市麦肯锡帮助中国一家电生产商设计营销策略、组织程序n客户状况客户状况q中国一家白色家电生产商被同行业最大的厂商迅速夺去市场q需要新的市场营销策略：产品组合、渠道网、产品系列拓宽n麦肯锡的角色麦肯锡的角色q设计策划新目标和组织程序q设计新的销售与营销的考评、管控程序q建立新的机制以把决策权放到公司组织的适当部门中去n实效实效q夺回销量与市场份额q项目实施后的三个月是公司近两年内最成功的阶段麦肯锡为中国一家大型工业及消

29、费品生产商制定增长战略 n客户状况客户状况q中国最大的工业及消费产品生产商之一，正寻求在其优势领域成为世界的领先企业之一，但正面临着严重的质量问题及投资的不确定性n麦肯锡的角色麦肯锡的角色q在市场充满不确定性的情况下，制定了强有力的增长战略q就行业演变以及如何保持卓越的财务业绩制定了战略观点q确定了实施计划q在两家主要生产厂实施质量改进工作n实效实效q战略的制定使客户向同行业世界前十位的目标发展，2001年收入预计将为1996年收入的2.5倍q战略获得董事会和控股集团的一致批准，并作为建立世界级公司的行动纲领q产品质量获得明显改善，在试点车间的废品率下降了30%以上麦肯锡协助中国一家大型工业企

30、业提高业绩n客户状况客户状况q一家领先的中国汽车零件生产商，首度遭遇亏损，需要得到帮助以扭亏增盈n麦肯锡的角色麦肯锡的角色q沿价值链对公司现有业绩进行调查并参照行业最佳做法挖掘降本和增长潜能并划定总体业绩改善的范围q制定短期(6个月)和中长期(18个月)业绩改善措施q制定变革方案以获得潜能n实效实效q通过业绩改善为客户带来了持续的价值(包含采购、生产/去除生产流程中的瓶颈、市场营销)q试点开始后仅4个月，试点区域的销售就增长了20%以上q在方案实施的头一年，全国销售增长了13%麦肯锡为一家国有企业进行组织架构重组n客户状况客户状况q一家位于上海的电子和机械设备生产商刚刚完成了一次购并，形成了一

31、个价值为40亿美元的集团，因此急需为集团设计一个新的公司结构q这个结构必须能够适应中国的不确定的市场环境，将独立的企业拆分成业务单元组，并帮助集团在2000年时达到100亿美元的规模n麦肯锡的角色麦肯锡的角色q设计并建立了一个新的公司总部，包括招聘高级管理人员q建立了内部管理流程q诊断了业绩改进机会，并为一个业务单元设计了改革方案n实效实效q在4个月内建成了新的公司总部，并为持续进行以业务单元为中心的重组制定了蓝图麦肯锡帮助中国一家大型国有企业实施新的管理流程 n客户状况客户状况q中国的一家制药企业，最近重新设计了内部订单执行流程，并需要IT系统提供支持n麦肯锡的角色麦肯锡的角色q协助选择IT

32、供应商q就设计以及ERP系统的引入进行协调q指导客户小组领导在仓库重组、应收帐款以及库存药品管理方面实施新的管理流程n实效实效q单位成本目前已由销售额的9%降至7.5%麦肯锡帮助一家中国客户制定了长期目标并设计了相应的人力资源系统n客户状况客户状况q中国一家主要的保险公司希望能制定一个具有竞争力的远景规划n麦肯锡的角色麦肯锡的角色q寻找增长机会并确定了公司远景，使命和增长目标q制定在具体产品、市场和地域细分中的竞争战略q设计了一个新的以市场细分为基础的组织结构q帮助客户实施所制定的远景规划以帮助其实现远景规划n实效实效q确定了明确的今后5-10年目标以及指导纲领；并将这些向董事会、员工、股东及未来投资者进行宣传n确定十年的增确定十年的增长目标长目标n重新设计公司的重新设计公司的人力资源系统人力资源系统n客户状况客户状况q一家发展迅速的中国保险公司q希望能建立世界一流的人力资源系统来发展和保留最优秀的人才n麦肯锡的角麦肯锡的角色色q为人力资源部门制定并实施新的战略和流程q为人力资源职能设计了一个新的组织结构n实效实效q为接下来的长达一年的人力资源改革方案完成指导蓝图并进行试点测试