《团队建设》课件.ppt

1、 团队建设团队建设人力资源部人力资源部团 队 建 设1、如何建立高效团队2、如何做到对事不对人3、如何成为一个合格的主管4、如何快速找到解决问题的法5、如何管好人6、如何向上司推销建议7、如何激励部属8、压力曲线9、双赢思考10、如何使自己不要成为团队的负债高效团队特质 如何建设高效团队n1、共同愿景：团队目标是大家的愿景。n团队考虑任何问题时，都习惯以共同的利益为基础。团队的每位成员明确知道自己的个人利益会在团队达成目标时得到保证。高效团队特质激励规则n2、激励规则n成员彼此间的协作靠团队习惯制订游戏规则，而不是靠主管来指挥协调。而且，每制订一项新规则，均会考虑到它能否激励成员向上。高效团队

2、特质积极向上积极向上n团队倡导积极向上的价值理念。并且关键之处是，这些理念能潜移默化地，习惯地体现在每一位成员的日常生活之中，而不是空头口号。高效团队特质充分参与n团队领导人，不是发号司令者，而是习惯让每位成员一起参与，与他们一道设立目标，制定计划及解决问题。团队成员也非常习惯共同负起完成任务的责任高效团队特质解决冲突n在团队中，认为冲突和竞争是正常的事。但决不任由冲突和竞争失去控制；或者相反，试图取消冲突和竞争，认为只要事情不失去控制，冲突就有可能产生积极的作用，教育成员理解冲突，积极化解冲突，这样有助于团队取得成功。高效团队特质服从指挥n团队成员常常共同参与决策。但他们也认识到，如果不能达

3、成一致意见时或在紧急情况下，团队领导人必须拿出主意，果断行动。团队成员习惯充分沟通，也习惯服从决定。高效团队特质合格成员n团队从一开始就以负责的态度严格挑选与人很好合作的合格的员工，但也坚持替换那些在经过适当训练所不能达到或者不肯达到合理标准的成员。高效团队特质培训与发展n团队领导人鼓励对成员进行培训和鼓励自我发展，并指导他们应用所学到的东西。高效团队特质信任与支持n 团队成员在互相信任的氛围中一起工作。认为信任的氛围能增强成员的忠诚度，增强他们对实现团队目标的责任感。鼓励公开地提出问题，表达自己的想法，意见，分歧和感受；鼓励互相理解、尊重、支持、互相学习、共同发展。高效团队特质纪律与自律n

4、纪律与自律是团队一件很重要的事，对那些不服从“教练”指导的“球员”在屡教不改之后，坚决送回“乙级”队去。高效团队特质充分沟通n团队为成员提供良好的沟通平台并制订沟通规则，尽量被免不必要的冲突发生。每位成员都能非常主动地创造良好的沟通氛围。高效团队特质尊重差异n 团队成员互相承认并尊重每一个人之间的差异，不在乎有没有争端，更关注取得积极的成果，决不会仅仅为了求得和谐一致就支持糟糕的解决办法。高效团队特质和睦相处n 团队倡导和睦的人际关系，认为勾心斗角，拉帮结派，受伤害最重的是劳动生产率，以及因团队劳动生产率的降低必然伤害到团队每一个成员的自身的利益。搞“办公室政治”是件非常荒谬的事。高效团队特质

5、认同与赞赏n团队在已知的最强大的动力中，就是“认同”与“赞赏”两者。管理者会认同成员的每一份努力，并在最恰当的时间对员工的良好表现和提高给予真诚的赞赏。认为对干得好的加以表扬比干得差的加以批评的效果要好得多。高效团队特质彼此关怀n 敏感地关注每一个成员的需求。高效团队特质教练角色n团队的管理者不扮演监督者角色，认为自己是一位教练，认为管理者就是培训师，必要时，他们随时准备对队员们提供咨询、支持与援助。高效团队特质鼓励尝试n团队鼓励成员大胆提出并去尝试自己的想法，作为取得经验的部分代价，允许成员偶尔犯错。高效团队特质了解任务n任务一开始就让每一个成员了解自己的工作内容，该工作对团队的贡献，以及团

6、队对他们期望是什么。即便主管不在场，他们也明确地知道自己该干什么，并且自觉地达到团队的标准。高效团队特质解决问题n 团队成员不惧怕问题，不抱怨问题，认为解决问题是自己义不容辞的责任。高效团队特质信守承诺n 团队领导人坚守承诺，并期望团队中其他成员同样信守承诺。高效团队特质领袖人物n 团队中，有一个被一致认同的领袖人物，以及一群团结在他身边的出色管理者。他非凡的人格魅力能深深吸引每一位成员，他们能使每一位队员因为在一起工作而感到快乐与自豪。高效团队特质完成任务n团队成员能从容应付眼前的任务，并且常常大胆设想通过变化来使团队完成更大的挑战性目标。一旦策划出新的可行性方案，立即付诸行动。修路原则修路

7、原则如何做到对事不对人n问题 如果有人出了差错，管理人员应该怎么办？修路原则修路原则n建议：强行控制一下自己的思考方式，第一反应应该检查这条“路”，这条路是否有问题。修路原则修路原则修“路”理论 当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或两个不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，作为问题的管理者，最重要的工作不是管人，而是修“路”。修路原则修路原则问题分析问题分析1n一般认为，如果一个人在同一个地方摔上两跤，他会被人耻笑为“笨蛋”，如果两个人在同一个地方摔跤，他们会被人耻笑两个笨蛋。按“修路原则”正确的反应是：“是谁修了条让人这么容

8、易摔跤的路？”如何修正这条路，才不至于再让人在这里摔跤。修路原则修路原则问题分析问题分析2n如果有人重复出错，那一定是“路”有问题。比如：a.对他训练不够；b.相关流程不合理；c.操作性太过复杂；d.预防措施不严密等。修路原则修路原则问题分析问题分析3n如果有人干活偷懒，那一定是因为现行的规则，即“路”能给他人偷懒的机会。修路原则修路原则问题分析问题分析4n如果有人不求上进，那一定是因为激励措施不够有力，或至少你没有找到激励他的方法。修路原则修路原则问题分析问题分析5n如果有人需要别人监督才能做好工作，那一定是因为你还没有设计出一套足以让人自律的游戏规则。修路原则修路原则问题分析问题分析6n如

9、果某一环节经常出现扯皮现象，那一定是因为在这段“路”上职责划分得不够细致明确。修路原则修路原则问题分析问题分析7n如果经常出现贪污腐败的现象，那一定是“路”给了他们许多犯罪的机会。修路原则修路原则问题分析问题分析8n好的制度，能让坏人干不了坏事，不好的制度，能让好人变坏。修路原则修路原则破门之道1n 一方面，尽量提升人的素养，不要那么容易被“路障”绊倒，更重要的是立即把“路”修好，让它不容易绊倒别人；只要发现有问题，立即“修路”，这样就会因为“路”越来越好，而相关问题也就越来越少，进步也就越来越多。修路原则修路原则破门之道2n管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每

10、一次都能因不断修“路”而进步一点点。修路原则修路原则破门之道3n修“路”理论告诉我们，管理者的核心职责是“修路”，而不是管人。案例分析n其实我们知道，解决问题的方法很简单，那就是在这扇门上贴上一根横标志线，或贴一个公司标志图即可。离场测试如何做一个合格的主管n问题：评价一个主管人员是否是合格，能否升职时，应执行一项极其重要的标准离场测试离场测试游戏规则n当一个主管不在场（如暂时离开工作岗位一天，几天，或一段时间）的时候，看看他下属的工作状况是否和他在场的时候一样良好。离场测试测试1n如果他的下属非得要他在场管着才能把事情做好,而当他不在场时,他们就做不好,表明该主管还不是一个称职的主管。离场测

11、试测试2n如果他不在场时，他的下属与他在场一样圆满完成各项任务时，表明他是一个合格的主管，应该予以晋升。离场测试一个合格的主管应具备的条件n1、让每一个部属都明确知道自己应该做什么，怎么做，怎么做好，好的标准是什么。离场测试一个合格的主管应具备的条件n2、部属在主管不在时，遇到问题时如何自己或彼此协调解决离场测试一个合格的主管应具备的条件n3、主管在平时工作中就应该按照这些标准系统严格地训练自己的部属，直到他们每一个人都能熟练掌握，并且即使是你不在场时或没有你时，他们也能做得一样好为止。头脑风暴法如何快速找到解决问题的方法n头脑风暴法从20世纪50年代开始流行，常用在决策的初级阶段，以解决组织

12、中的新问题或重大问题。n头脑风暴法一般只用来产生方案，而不是进行决策。n头脑风暴法对于解决问题具有强大的威力，在一般遇到的问题中，只有少量的问题需要借助专家来解决，绝大部分的问题都可以自己解决，而这些问题中，大约有80%左右均可以借助于同一方法来解决。头脑风暴法特别提示 第一、面对任何难题，千万别说不可能，因为不是不可能，最多只是我们暂时还没有找到方法而已；第二、全力以赴，专注于找方法，而坚决删除掉一切借口；第三、最快，最有效的方法是，随时随地习惯地运用“头脑风暴法”，它将能帮助我们在最短的时间内找到解决问题的方法。头脑风暴法操作方法1、召集有关人员，参加人员可以是同一行业的专家，也可以是同行

13、业的人员，甚至可以是毫不相关的人员。人数在6-12人之间为宜，如果人数太数，建议分成若干个小组。2、选择一个合格的召集人，只要具备下列条件，人人都可以。头脑风暴法头脑风暴法会议了解召集的目的；掌握头脑风暴法的原则；善于引导大家思考和发表观点；自己不发表倾向性观点；善于阻止相互间的评价和批评；头脑风暴法会议地点 一间安静、温度适宜，光线柔和的办公室或会议室，当然也可以在户外，如草地上，假山旁，树阴下，游泳池边；严禁电话或来人干扰；最好有一台性能良好的录音机，能够把全过程都录下来；有一块白板以及相应的书写工具；头脑风暴法注意事项 召集人在会议开始时要清楚会议的目的，需解决的问题，头脑风暴法游戏规则

14、等；头脑风暴法一次一般只讨论一个问题，如果问题很多，可分为几个独立的头脑风暴；延迟评判，这是“头脑风暴”灵魂性的游戏规则。任何时候，任何人都不要对任何方案进行评判，直到游戏结束，进入组合适用阶段为止；头脑风暴法注意事项 以量求质，“头脑风暴”活动永远追求解决方案的数量，然后才是质量，量大，一定有优质的，如果没有优质的，那一定是因为量还不够大。所以，与一般的研讨会追求三五种，解决方案不同的是“头脑风暴”一般追求一次性收集五十种，一二百种，乃至数千种可选择的解决方案。头脑风暴法优点1）极易操作执行，具有很强的实用价值；2）集思广益，体现团队合作的智慧；3）开阔思路，激怒灵感；4）不再有任何难题；5

15、）有效锻炼一个人及团队的创造力；头脑风暴法优点6）使参加者更加自信，因为，他会发现自己居然能如此有“创意”；7）可以发现思路开阔，有创造力的人才；8）创造良好的沟通平台，提供了一个能激发灵感，开阔思路的环境；9）增加团队凝聚力，增强团队精神；头脑风暴法优点10）可以提高工作效率，能够更快更高效解决问题；11）使参与者更加有责任心，因为人们都乐意对自己 的主张承担责任；12）每一个人都在思考问题与解决问题，因此上司可以更轻松，可以腾出更多精力去解决别的更重要问题。头脑风暴法模拟实验n如何提高生产效益？猴子管理如何管理“猴子”n定义：猴子管理 “猴子”，这里是用它来比喻我们日常工作中遇到的某一问题

16、，某一项待解决的事情或工作任务。猴子管理准则1n该下属决定的事，一定要让他们自己学着决定；猴子管理准则2n作决定意味着为自己的决定负责任；不想作决定，常常是潜意识里他不想承担作决定的责任；猴子管理准则3n下属不思考问题、不习惯作决定的根源一般有二个方面：n一是有“托付思想”，自己不想承担责任，依赖上司和别人。n二是上司习惯代替下属作决定，或喜欢享受别人听命于自己的成就感。这样的上司以及他所带的团队难以胜任复杂的任务猴子管理准则4n让下属自己想办法、作决定，就是训练下属独立处理问题的能力，和敢于承担责任的行事风格。猴子管理准则5n让下属作决定，意味着你已授权下属作决定。也就是说，作为上司无论如何

17、你最终还是无可争辨地要为结果承担全部责任。猴子管理好处n打断下属负面的“依赖”神经链；n训练下属分析问题、全面思考问题的能力n让下属产生信心与成就感。n会激发下属的行动力，往往愿全力赴，并愿意为它承担责任；n你不会再照看下属的的猴子，腾出更大的精力去照看你自己的“猴子”猴子管理规则n每个人都应该照看好自己的“猴子”；n不要让自己的猴子去麻烦别人照看；n组织中，每个人都应该明白自己要看哪些“猴子”，以及照看好他们，照看好的标准是什么？猴子管理规则n不要出现没人照看的猴子，也不要出现两以上主人的“猴子”n作为上司不仅应明确让下属知道应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照好他们的“猴子”。决策

18、视野：如何向上司推销建议n如果我们的意见总是不被上司采纳时，你应样办？决策视野问题nA、抱怨上司没水平n B、抱怨公司滥用人才n C、破罐子破摔n D、与上司拉远距离n E、自我诊断决策视野自我诊断n人微而言轻 因为自己不够出色，因此无意间也容易别忽视。决策视野自我诊断2n局限建议 仅站在自己所能观察到的角度，而没有真正决策视野自我诊断3n条件不具备 也许建议本身很有价值，但暂不具备推行的条件。决策视野自我诊断4n职场妥协 上司出于成本、全局稳定性、时机等其他各项因素的考虑，必须作出暂时性的妥协。决策视野自我诊断5n切入点异位 建议还不能切中要害，未达到上司所需要的满意答案。决策视野自我诊断6

19、n缺陷 建议本身就有缺陷.决策视野自我诊断7n纳而未告，或纳而未觉。决策视野自我诊断8n换位思考，多以理解决策视野改进措施1n 取信：要想让人信任自己，先得给人信任自己的理由。所以，无论如何，你得先让自己变得更加优秀，这样，在上司的眼里你的建议自然更有分量。决策视野改进措施2n注意场合，抓时机，找方式、方法。决策视野改进措施3n决策者立场将自己完全放在一个决策者的角度上来提出自己的建议，这样我们将更容易理解上司；更能从全局出发，系统思考；更能试着去研究出完整的，可供操作的最佳建议。成功动机如何激励部属n如果部属工作不努力，你该怎么办。成功动机抱怨 这些人的奉献精神，敬业精神到哪里去了。这些没出

20、息的东西，为什么吃不得一点亏，不愿付出一点点，不愿将目光放得长远一点。那就让他们自我淘汰好了。成功动机诊断n 是否找到让他努力工作的方法。n 是否有以我为中心，我是一切的根源的理念思考问题。成功动机诊断n 下属有问题，虽然是下属自己的事，但你也不能因为下属有问题，就不去改进自己的不是。n 是否积极思维，下属为什么不努力工作？我如何改变才能让他努力工作成功动机诊断是否了解下属到底需要什么，或者还不太了解他所要的激励方式，人的需要不同，激励方式也不太一样。成功动机诊断n是否找出人行动力的根源：n人行动力两大根源最终归结为：“追求快乐与逃离痛苦！”成功动机诊断n因此，下属不努力工作，是因为他不知道为

21、何而努力工作；你还没有让他更直接地感到努力工作会有什么“快乐”，不 努 力 工 作 又 有 什 么“痛苦”。目前你给他造成的印象恰好是努力工作没什么“快乐”，或者至少是快乐还不够；不 努 力 工 作 也 不 怎 么“痛苦”，或者“痛苦还不够大”。成功动机诊断n“路”是否有问题：n 因为我们为他提供的这条“路”可能使他感觉到：干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样。成功动机措施n提出：今天工作不努力，明天努力找工作。成功动机措施n坚信人人都可以被激励。没有激励不了的人，只是你还没找到他真正的需求成功动机措施n要想钓鱼，先问清鱼儿喜欢吃什么。n一般情况下，人们不会为你的目标而工作，他们内心

22、深处一定是为自己的要求而工作。成功动机措施n修订我们的激励游戏规则：n好的制度，可以让坏人做不了坏事，不好的制度可以让好人变坏，同样好的游戏规划，可以让原本不努力的人变得努力，不好的游戏规则，可以让原本努力的人变得不愿努力工作。马斯洛的需求层次马斯洛的需求层次特别介绍n 生理需求安全需求社交需求尊重需求自我现实需求马斯洛的需求层次马斯洛的需求层次核心观点核心观点一一n马斯洛的需求层次核马斯洛的需求层次核心观点心观点 心理学在研究人的行为时，深刻地剖析了需求、动机与行为的关系。一般说来，需求引发动机，动机带来行为马斯洛的需求层次马斯洛的需求层次第一层第一层n第一层次：生理需求。如追求对生存、衣食

23、住行等的满足。马斯洛的需求层次马斯洛的需求层次第二层第二层n第二层次：安全需求。如对安全性、稳定性、保障、无后顾之忧等的追求。马斯洛的需求层次马斯洛的需求层次第三层第三层n第三层次：社交需求。如对别人的认同、接纳、友谊、人际关系、团队归属等的追求。马斯洛的需求层次马斯洛的需求层次第四层第四层n第四层次：尊重需求：如对地位、名分、权力、责任、比较尊重等的追求。马斯洛的需求层次马斯洛的需求层次第五层第五层n第五层次：自我实现需求：如对信仰、信念、兴趣爱好、自我价值、挑战、潜能发挥等的追求。马斯洛的需求层次马斯洛的需求层次n许多情况下，人们确实自己不知道自己到底需要什么。此时，我们需要帮助他多做一件

24、事，就是帮他疏理需求，明确需求，乃至向他推销需求。马斯洛的需求层次马斯洛的需求层次核心观点核心观点二二n人的需求是由低级到高级逐步发展的。n 从生理需求到自我实现的需求，当低层次的基本要求被满足时，人们自然而然开始追求更高层次的需求的满足。马斯洛的需求层次马斯洛的需求层次核心观点核心观点二二n换言之，更低层次的需求问题解决不了，更高层次的需求他暂时会不太需要。一般情况下，当一个人还处在衣食住行等生理需求层次时，跟他谈敬业奉献，可能就不太起作用；当一个人已处于“自我实现”需求层次时，给他加一点点奖金就可能已经激励不了他了。马斯洛的需求层次马斯洛的需求层次核心观点核心观点三三n每个时期都只有一种需

25、求占主导地位，而其它需求则处于从属地位，人们处于什么样的层次时，他最期望的是这个层次的需求被满足。马斯洛的需求层次马斯洛的需求层次核心观点核心观点四四n核心观点四：核心观点四：五个层次的需求常常同时存在，只是需求的强度是以下相关联的抛物线状分布生理安全社交尊重自我实现n人们处于某一层次时，该层次的相应需求强度最大，离它最近的需求强度次之，离它最远的需求层次最弱。马斯洛的需求层次马斯洛的需求层次核心观点核心观点五五n核心观点五：核心观点五：特殊情况下，需求秩序也会发生改变。n 如信念强度有可能会改变需求顺序，比如：信奉，“树活一张皮，人活一口气”的人，为了：“面子”会作出一些不可理喻的事；马斯洛

26、的需求层次马斯洛的需求层次核心观点核心观点五五n认为家庭第一重要的人，为了家庭可放弃一切，为信仰而工作的人，常常牺牲生命也在所不惜。n总之：只要我们已经了解对方的需求，余下的工作非常简单，让他感觉到努力工作的好处就是自己相应的需求得到满足，相信他一定可以被激励。测评：n1、接近75分的人，你是一位非常出色的激励高手。任何下属都能乐意与你一起工作，他们会觉得在你的领导下工作是件很荣幸的事，跟你一起工作，他们总会有无穷的动力。一旦离开你，他们很怀念你，很留意你们在一起工作的时光。测评n2、60分左右的人。你是一位非常不错的上司。下属还是很愿意与你一起工作，你能给他们以好感，你能轻松地吸引同伴与你一

27、起努力工作。你和前者最大的差导师就是前者身上似乎多了一种吸引他人的无穷魅力。测评n3、45分左右的人。你可能是一个只会自己做事，但不善于鼓励别人同你一道努力的主管。对于下属而言，其实你在他们的心目中可能是可有可无，因为他们有时会幻想如果换一个新的主管来，说不定会更好一些。测评n4、30分左历的人。你是一个使下属常有怨言的主管，下属工作的积极性已大打折扣，他们只是为了工作而工作，他们内心希望换一个主管，或者是出于无奈希望换一份工作。测评n5、接近15分的人。你在主管的位置上能呆到今天已是一个奇迹。下属们已经不是很想见到你了，你的上司早已注意到你的团队糟糕的工作表现，并透过你的下属早已了解他们对你

28、的不满，估计你不会在现在的位置上呆得太久，因为你的上司，你的下属同样都想换掉你。焦虑曲线：如何做好压力管理n目的：通过施压，产生有效动力。乏力区舒适区发展区潜能区破坏区焦虑曲线焦虑曲线：分析n压力会带来心理焦虑。随着压力的变化，人们心理的焦虑程序也会发生变化，详见上图，心理学称之为焦虑曲线，亦称压力曲线。处于不同区域的压力，会呈现不同的特征。焦虑曲线乏力区n当压力处于该区时，人们的行为表现是：不知为什么而努力，因此也没有什么行动力。显现出本能的惰性，处于一种迷茫无助的乏力状态。焦虑曲线舒适区n此时的压力是存在的，但人们似乎感觉不出来，或轻松就可以应付得过来，感觉特别舒适。此时，人们一般没太大改

29、变的欲望，因此行动仅仅是为“舒适”之用，用不着太多的付出与努力。焦虑曲线发展区n当压力继续增大时，无论正面“追求快乐”还是负面“逃离痛苦”的压力，都将使人离开舒适区。此时压力明显存在，人们为了解除压力，维持“舒适”，需要寻求如对生理、安全、认同、尊重等的满足而不断付出努力。行动力得到快速提升。绝大多数人来讲，这也是最有效的进步区域。这一区域的压力能使人较明显地看到努力的希望。例n“猴子摘桃”。n“吸引驴拉磨的葡萄”焦虑曲线潜能区n当压力继续增大时，一般性出实能量显然无法应付这些压力，人们需要调动潜能意识中潜在能量。当人们的潜能未及时开发时，人们在这一区域的行动力，常常以本能的方式表现出来，如：

30、强烈的求生欲望，爱面子（争吃）、急中生智、狗急跳干墙等。焦虑曲线潜能区n潜能一旦被激发，人人都可能迸发出令人不可思议的大行动力焦虑曲线潜能区n按照美国知名学者奥图博士以及世界潜能大师伯恩。催西等的研究，“人的潜能是现实能量的3万倍以上，因此，人们常说：人的潜能几乎是无限的”基于这一论断。焦虑曲线潜能区n人的潜能是可以开发并有效利用的。n潜能区的能量一旦被开发，就变成了发展区的现实能量。因此，任何潜能开发的最终目的就是将本来不可捉摸的潜在能量，补充加强到现实的、理性的、可计划的发展区来。焦虑曲线破坏区n破坏区n就某个人来讲，当压力达到一定的程度，超过焦虑曲线的顶峰值而处于破坏区，他会感到绝望，再

31、也无力承受与支持下去，于是，他的意识与潜意识会同时选择放弃。此时，他的行动力会突然遭到毁灭性破坏，骤然直线下降，直至为零，焦虑曲线破坏区n比如：他认为“这绝对不可能”而放弃努力，因过度紧张而动作变形，甚至一下子被“吓瘫了”，因为承受不了巨大的压力而精神失常等现象，即是因为压力已进入了他的“破坏区”的结果。焦虑曲线结论n1、每一个人都有自己独一无二的“焦虑曲线”或“压力曲线”。n2、焦虑曲线的每一个区域之间的临界点因人而异。焦虑曲线结论n3、通过各种测试，如目标测试，奖惩测试、压力测试等，人们可基本了解自己或他人焦虑曲线的分布及各临界点。n4、作为管理者应该清楚自己的团队的每一位成员的压力曲线，

32、以便做针对性管理。焦虑曲线结论n5、人们不断将发展区改造为新的舒适区，以便人们能适应更大的压力。n比如：当人们适应了更大的压力时，这部分本来属于发展区的压力，就会改造成为舒适区压力。n 6、人们可通过培训等手段不断将潜能区开发为新的发展区，以便承受更大的压力，更快、更高地发展自己。焦虑曲线结论 7、尽量不要使压力一下子就超过破坏区临界点，但要不断尝试借助潜能的开发，突破旧的临界点，建立新的“临界点”，以做到使自己或他人更加坚强些，不要总是那么“弱不禁风”，不要随随便便就被压垮。双赢思考如何赢得竞争n例：A、B两家运输公司A起点B终点A终点B起点单行道B的控制门A的控制门双赢思考竞争结局1n双方

33、都变得更加强大。但这里隐含的是抑制了第三方的存在或有第三方的资源。强者愈强，最终形成了两足鼎立的市场垄断局面等现象。如开发新的自然资源，创造性地开发新的市场资源，这种竟争方式也是人类社会之所以能发展的驱动力之一。双赢思考竞争结局2n其中一方胜，另一方败。是人们潜意识中最期望的结果。双赢思考竞争结局3n双方都耗尽各自愿有的资源，双双以失败而告终。双赢思考与客户双赢n如果你损害了解客户的利益，或不能给顾客带来比别的对手更多的利益，他们必不会长久支持你，购买你的产品。有欺诈顾客行为的企业，不会在市场中生存得太久；不能为顾客提供比竟争对手更多的人必被对手打败。双赢思考与供应商双赢n无节制地对供应商压价

34、并非明智之举。供应商在为你供货时，没有合理的利润，他就会要么供应给你伪劣产品，要么压缩服务，要么为了坚持他们自己的品质与信誉而退出与你的合作。你的大后方出现问题时，离“前方”出问题的时间已不太远了。双赢思考与经销商双赢n当所有的经销商代理你的业务不能获利时，后果可想而知。双赢思考与竟争对手双赢n恶性竟争，两败俱伤，我们可以与对手合作深入挖掘市场空间，而非争抢现有的一杯“残羹”；竟争是广义合作，你完全可以与对手进行竟争性“合作”。强劲的对方可以激发你的创造力，可以激励你跑得更快，更远、更加能锻炼强壮的“肌体”。双赢思考员工与公司双赢n如果你不能提供被人“利用”的剩余价值，别人为什么要用你？双赢思考公司与员工双赢n如果不能给雇员以他们期望的利益，他们凭什么愿意为你服务？双赢思考与丈夫（或妻子）双赢n爱的代价是为对方创造值得她（他）爱的价值，自己没有什么值得对方爱的地方，我们凭什么要求对方爱你一辈子。双赢思考与朋友双赢n结交须胜己。如果自己不能给予朋友任何价值，我们靠什么来维 系 友 谊？“价值”有物质的，也有精神的。双赢思考与社会双赢n越善待自己周围的世界，越努力，积极向上，越不断超越自己，你将越喜欢自己，越能赢得更加成功的人生。双赢思考与自己双赢n越善待自己周围的世界，越努力、积极向上、超不断超自己，你将越喜欢自己，越能赢得更加快乐、更加成功的人生终止