《企业战略管理》课件第三章.pptx

1、1企业战略管理概述2企业的外部环境分析3企业的内部环境分析4企业使命和战略目标第一篇 总论 9企业战略实施10企业战略的控制和变革11几种企业战略5 5企业总体战略6 6竞争战略7 7企业信息化战略与规划8 8职能战略第二篇 企业战略环境分析 第三篇 战略选择及评价 第四篇 战略实施与控制 第二篇 企业战略环境分析 第三章企业的内部环境分析第一节企业内部条件分析概述第二节 企业环境、能力、核心竞争力分析本章主要讨论以下问题：企业内部资源和能力在形成有效战略中的作用；企业内部资源和能力的分析；企业内部资源和能力是如何转化为竞争优势的；企业内部因素的综合评价。第三节企业的价值链分析第四节SWOT分

2、析法4 第一节企业内部条件分析概述5 第一节 企业内部条件分析概述一、企业内部条件分析的意义知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。6 第一节 企业内部条件分析概述二、企业的内部环境分析的内容企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构分析、企业文化分析、资源条件分析和核心竞争力分析等。下面一节就将重点从企业资源分析、能力分析和核心竞争力分析三个方面展开企业内部环境分析。7 第一节 企业内部条件分析概述三、企业内部环境分析的工具分析企业的各方面职能的历史演化，从而发现企业的那些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱将企业的情况与行业平均水平作横向比较。可比较的行

3、业平均指标有：资金利税率、销售利税率、流动资金周转率、劳动生产率等8 第二节企业资源、能力、核心竞争力分析9 第二节 企业资源、能力、核心竞争力分析一、企业资源分析企业资源有形资源财力资源物力资源市场资源环境资源无形资源技术资源信誉资源文化资源商标人力资源企业资源形成企业的经营结构，是构成企业实力的物质基础。各种资源要素进行分析时，还应考察各种资源的组合与配置情况，各种资源与目标的差距和利用潜力等10 第二节 企业资源、能力、核心竞争力分析二、企业能力分析企业从外部获取资源的能力 企业所处的地理位置 企业与资源供应者（包括供应商、金融、科研和情报机构等利益相关者）的关系；资源供应者与企业讨价还

4、价的能力 资源供应者前向一体化趋势 企业供应部门人员素质和效率等。企业内部资源的蓄积能力 投入产出比率分析（包括各经营领域）净现金流量分析 规模增长分析 企业后向一体化的能力和必要性 商标、专利、商誉分析 职工的忠诚感分析。（一）企业资源能力分析11 第二节 企业资源、能力、核心竞争力分析加工工艺和流程（二）生产能力分析生产能力库存劳动力质量生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。竞争性的生产能力构成要素包括以下五个方面：12 第二节 企业资源、能力、核心竞争力分析加工工艺和流程此决策主要涉及决定整个生产系统的设计。内容包括

5、：工厂的选择与设计，工艺技术的选择，生产工艺流程的分析，生产能力和工艺的综合配套、生产控制和运输的安排。具体问题包括：生产设施和设备的安排是否合理？企业是否应该进行某种程度的前向和后向一体化？企业购货和发货定额成本是否过高？企业的生产加工技术是否使用恰当？整个生产工艺流程的设计是否有效和高效率？（二）生产能力分析13 第二节 企业资源、能力、核心竞争力分析生产能力此决策主要涉及决定企业的最佳生产能力。内容包括产量预测、生产设施和设备的计划、生产日程的安排。具体问题包括：对生产和服务的需求是否有一定的规律和有效的预测？生产是否达到了合理的经济规模？工厂、库房和销售网点的位置、数量和规模是否合适？

6、企业是否有全面的计划生产成本？是否合理？是否有处理临时订货的应急计划？企业是否有有效的生产控制体系？（二）生产能力分析14 第二节 企业资源、能力、核心竞争力分析库 存库存决策是要确定原材料、在制品和产成品的合理水平。内容包括订货的品种、时间、数量以及原材料的存放。具体问题包括：企业是否有有效的库存控制体系？企业管理者是否了解销售与库存之间的关系？企业是否经常检查其库存量和库存成本？企业管理者是否了解订货、收货、发货的成本是多少？企业管理者是否知道什么是合理的生产批量？（二）生产能力分析15 第二节 企业资源、能力、核心竞争力分析劳动力劳动力的决策主要涉及工作的设计、绩效测定、工作标准和激励方

7、法等内容。具体问题包括：企业是否对所有岗位进行了时间和工作研究？生产岗位是否有高效率？生产管理人员是否称职和具有高的积极性？职工的缺勤率和离职率是否低于可以接受的水平？生产工人的士气如何？（二）生产能力分析16 第二节 企业资源、能力、核心竞争力分析质 量质量决策是要确保企业生产和提供高质量的产品和服务。内容包括质量的控制、样品、质量监测、质量保证和成本控制。具体问题包括：业是否具有有效的质量控制体系？是否计算和评价过下列方面的质量控制成本：a预防性质量控制成本；b检验性质量控制成本；c处理性质量控制成本。（二）生产能力分析17 第二节 企业资源、能力、核心竞争力分析（三）营销能力分析市场定位

8、的能力 市场调查和研究的能力 评价和确定目标市场的能力 把握市场细分标准的能力 占据和保持市场位置的能力市场营销组合的有效性 是否与目标市场中的有效需求一致 是否与目标市场产品寿命周期一致营销管理能力 营销队伍的建设与培训 营销人员的考核与激励 应收账款管理等18 第二节 企业资源、能力、核心竞争力分析（四）科研与开发能力分析科研与开发能力分析科研与开发组合分析企业科研成果与开发成果分析科研经费分析19 第二节 企业资源、能力、核心竞争力分析三、企业核心竞争力分析（一）企业核心竞争力的概念积累、保持、运用核心竞争力是企业生存和发展的根本性战略，也是企业经营管理的永恒目标，计划、组织、协调、控制

9、等各类管理职能都应该围绕企业核心竞争力而展开，生产、营销、财务等各个管理领域都应该以企业核心竞争力为中心。20 第二节 企业资源、能力、核心竞争力分析三、企业核心竞争力分析（二）企业核心竞争力分析建立企业核心竞争力的识别体系与企业绩效的评价指标发展一个关于企业核心竞争力的操作性强的战略分析框架，即建立一套科学的核心竞争力分析程序探讨产业特性与企业核心竞争力的关系。分析产业规模、产品特点、技术进步、市场结构、竞争程度、进入和退出壁垒等，寻求经营战略基点从企业核心竞争力角度解释现代企业的战略行为21 第二节 企业资源、能力、核心竞争力分析三、企业核心竞争力分析（三）培育企业核心竞争力核心竞争力的培

10、育涉及企业经营管理的各种活动。传统 途径市场营销管理技术创新供应管理生产作业管理财务管理现代 途径兼并收购分拆上市联营破产22 第二节 企业资源、能力、核心竞争力分析 案 例顾客需求管理供应商关系管理物流配送管理体系供应链信息系统管理沃尔玛的核心竞争力23 第三节企业的价值链分析24 第三节 企业的价值链分析 一、价值链分析概述美国哈佛商学院著名战略管理学家波特提出：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。25 第三节 企业的价值链分析 二、价值链的构成（一）基本活动分析内部后勤 原材料装卸 材料处理

11、 入库控制 盘存 运输 退货生产运营 机械加工与制造 工艺调整和测试 装配 包装 设备维修外部后勤 最终产品入库 接受订单 送货市场营销和销售 消费者行为研究 广告宣传 产品定价 销售渠道建立商务支持和顾客服务 安装 产品调试 培训 修理 零配件供应26 第三节 企业的价值链分析 二、价值链的构成（二）支持性活动分析基础性活动 企业的组织结构、控制系统以及文化等活动技术活动即技术研发和设计。是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。既包括生产性技术、也包括非生产性技术人力资源管理和开发企业员工的招聘、选拔、雇用、培训、提拔、考核、激励和退休等各项管理活动27 第三节 企业的价值链分析 案 例

12、 要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低 改造企业价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失 开展内部价值链管理，大幅度削减入厂牛群的运输费 降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略俄亥俄州牛排包装公司28 第三节 企业的价值链分析 三、价值活动的类型直接活动 指直接创造价值的活动，如产品设计、产品的机械加工与制造、包装、广告、装配等活动。间接活动 指作用在直接活动之上，使之继续进行的活动，如维修、销售管理、产品开发等活动质量保证活动 指确保其他活动质量的活动，如人力资源管理与开发、生

13、产监督、产品测试与检验、产品的安装与调试、售后服务等活动29 第三节 企业的价值链分析 四、价值链的构造构造价值链时，企业首先根据价值链分析的内容以及生产经营活动的经济性，将每一项活动进行分解。分解后的每一项子活动或具有高度差别化的潜力，或在成本中有重要的百分比。企业价值活动间的内在联系形成的竞争优势有两种形式：企业为了实现总体目标，在各价值活动间的联系上进行最优化决策，以获得竞争优势。企业为获得低成本优势，可降低人工成本，可降低机器成本，还可选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。最优化决策 企业通过协调各活动之间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。企业要按

14、时发货，则需要协调企业内部的生产加工、成品储运和售后服务之间的联系。协调决策30 第四节SWOT分析法31 第四节 SWOT分析法 一、SWOT的一般分析法SWOT来自于优势Strength、竞争劣势Weakness、机会Opportunity 和威胁Threat 四个英文单词的首字母缩写。SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素（包括公司的优势和劣势）都集中在一起，然后用外部的力量（机会和威胁）来对这些因素进行评估。这些因素的平衡决定了公司应做什么及什么时候去做。该分析方法能清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未

15、来的发展战略有着至关重要的意义。32 第四节 SWOT分析法 二、识别优势、劣势、机会与威胁罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略33 第四节 SWOT分析法 二、识别优势、劣势、机会与威胁34 第四节 SWOT分析法 二、识别优势、劣势、机会与威胁35 第四节 SWOT分析法 二、识别优势、劣势、机会与威胁缺乏具有竞争力的技能技术乏具有竞争力的有形资产无形资产、人力资源、组织资产关键领域里的竞争能力正在丧失36 第四节 SWOT分析法 二、识别优势、劣势

16、、机会与威胁客户群的扩大趋势或产品细分市场。技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务。前向或后向整合。市场进入壁垒降低。获得购并竞争对手的能力。市场需求增长强劲，可快速扩张。出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。37 第四节 SWOT分析法 二、识别优势、劣势、机会与威胁 出现将进入市场的强大的新竞争对手。替代品抢占公司销售额。主要产品市场增长率下降。汇率和外贸政策的不利变动。人口特征、社会消费方式的不利变动。客户或供应商的谈判能力提高。市场需求减少。容易受到经济萧条和业务周期的冲击。38 第四节 SWOT分析法 二、识别优势、劣势、机会与威胁扭转型战略（WO）当企业面临外部机会，却

17、受到自身内部条件的限制，应改变企业内部的不利条件，最大限度地利用外部环境带来的机会。增长型战略（SO）当企业拥有的内部优势和良好的外部机会达成最佳匹配时，企业可采用增加投资、扩大生产、提高生产占有率的战略。防御型战略（WT）当企业既面临外部威胁，自身条件也存在问题时，应采用保守的方式进行经营。多经营战略（ST）当企业的优势与外部的威胁相匹配时，企业通过重新安排与发展资源能力来获得竞争优势，从而将威胁转化为机会。SWOT分析法通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；如何建立公司的未来资源。39 第四节 SWOT分析法 三、SWO

18、T分析时的注意事项由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。一个企业在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其他更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞

19、争优势。40 第四节 SWOT分析法 三、SWOT分析时的注意事项评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：（1）这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。（2）这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。（3）这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。（4）这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？41 第四节 SWOT分析法 三、SWOT分析时的注意事项（1）建立这种优势要多长时间？（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：42