[工程科技]KPI效管理C繁课件.ppt
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- 工程科技 工程 科技 KPI 管理 课件
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1、實戰KPI績效管理講師:Mars Chou大 綱為什麼需要KPIKPI績效管理理念KPI設計的總體思想與基本原則KPI績效管理中常見問題的處理KPI案例演練为什么需要KPI 企業管理常見疑難雜症 人手很多,人才很少 多數員工身陷“人生三大陷井”上班族“四毒心態”員工凡事推卸責任,拖延時效 員工說的比唱的好聽,工作效率低落,而團隊執行力普遍不足。員工一味要求享受高薪,企業主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度。人生三大陷井陷井本位主义老大主义怨职主义陷井解决方案解决陷井团精神队学习精神敬业精神心态四毒对己不知克制对物不知爱惜,对事不知尽力,对人不知感恩,老鼠偷油案例討論:案例1 案例2 案例3
2、案例4案例1石匠的回答案例2牛肉面馆老板的难题案例3分粥案例4 獵人帶著獵狗去森林中打獵,獵狗將兔子趕出了窩,一直追趕它,追了很久仍沒有抓到。後來兔子一拐彎,不知道跑什麼地方去了。獵人看到這種情景,譏笑獵狗說:“小的反而跑得快多了。”獵狗回答說:“你不知道我們兩個的跑是完全不同的!我僅僅為了一頓飯而跑,而它卻為了性命而跑呀。”猎人想,猎狗说得也对。我要想得到更多的猎物,就得想个好办法,让猎狗也为自己的生存奋斗。猎人思前想后,觉得有必要给猎狗引入竞争机制,在竞争中表现优秀的会得到更多的奖赏。于是,猎人就多买了几条猎狗,并规定凡是能够在打猎中抓到兔子的,就可以得到五根骨头,抓不到兔子的就没有饭吃。
3、刚开始猎狗们很反感,但随着时间的推移,也逐渐适应了这种机制。这一招果然奏效,猎狗们纷纷努力去追兔子,因为谁也不愿意看见别人吃骨头,自己没有吃的。过了一段时间,问题又出现了,猎人发现虽然每天都能捕到五六只兔子,但兔子个头却越来越小。原来有些善于观察的猎狗,发现大的兔子跑得快,逃跑的经验非常丰富,而小兔逃跑速度相对比较慢,逃跑的经验也少,所以小兔子比大兔子好抓多了。而猎人对于猎狗的奖赏是根据其抓到兔子的数量计算的,不管兔子的大小,那些观察细致的猎狗最先发现了这个窍门。猎人对猎狗们说:“最近你们抓的兔子越来越小了,为什么?”猎狗们说:“反正大小对奖惩没有影响,为什么要去抓大的呢?”猎人决定改革奖惩办
4、法,按照兔子的重量来计算给猎狗的食物。这样改革后,猎狗们都尽量去抓大的兔子。这一招好像起到了很好的作用。过了一段时间,猎人发现邻居家的猎狗和自己的一样多,可抓到的兔子却比自己多得多。猎人很奇怪,就去问邻居。邻居介绍说:“我的猎狗中有能力强的,有能力差的。我就让能力强的去帮助能力差的,让它们之间互相学习。另外,我将猎狗编成几组,每一组猎狗分工配合,这样,抓到的兔子数量就明显上升了。”猎人觉得这样的方法非常好,回家后也决定让自己的猎狗互相学习、互相配合,并将猎狗编成几个小组。猎人的再次改革办法,使免子们提高了团队的协作能力,抓免子的产量比以前多了起来。但仅维持了一段时间过后,猎人又发觉个别大而且抓
5、免子经验丰富的猎狗很少干活了,它们总是要求小猎狗干活。猎人感到很生气,追问它们:“你们为什么不干活了,还总是要求小的替你们完成任务。”老猎狗们说:“主人,我们已经替你抓了很多免子了,现在你要求我们教小猎狗抓免子的方法,而且还要我们去抓免子,但是,主人,等到我们老了抓不动免子的时候,你还会给骨头我们吗?猎人为了进一步激发这批经验丰富的猎狗的干劲和后顾之忧,于是再次改革,规定不管猎狗每天能否抓到兔子,都给固定数量的骨头,抓到兔子以后,还有另外的奖赏。故事感受v目标不同、动力不同、行动不同、潜力不同、结果不同;v目标要和奖惩相匹配;v目标要随着变化不断调整、修改;v目标的设定要考虑个性差异;v目标要
6、适宜,具有可行性、挑战性;v要达到双赢的目的。MBO和KPI MBO定義 KPI定義2023-2-112023-2-11KPI定义定义 q 衡量关键结果领域的几个核心指标(核心点)衡量关键结果领域的几个核心指标(核心点)q 衡量工作是否做好的几个关键点衡量工作是否做好的几个关键点q 体现关键绩效体现关键绩效关键绩效指标关键绩效指标(KPI Key Performance Indicator/Index)目标指标程度时间目标指标程度时间例子:例子:2006年销售额达到年销售额达到3亿元人民币亿元人民币举例举例:KPI理论 如果你不能衡量它,你就不能管理它。如果你能衡量它,你就能改进它。如果你能衡
7、量它,你就能改进它。KPI是衡量的基础是衡量的基础管理定律管理定律KPI绩效管理理念 價值創造價值評價價值分配課題價值創造源泉價值貢獻度價值分配形式結論誰創造了價值創造了多少價值價值如何分配性質理念依據實現現實承認創造的因素將價值貢獻度量化得到什麼回報和多少回報價值創造、價值評價和價值分配的關係公司績效公司績效大幅度提高大幅度提高公司績效公司績效降降 低低公司績效公司績效有所提高有所提高公司績效公司績效無明顯變化無明顯變化高高低低高高低低員工努力方向員工努力方向與企業目標一致性與企業目標一致性員工工作努力程度員工工作努力程度企業發展與績效管理的關係企業發展與績效管理的關係通過有效激勵實現企業三
8、種人的績效轉化通過有效激勵實現企業三種人的績效轉化假設無私奉獻者合法利己者損人利己者逃離轉化看齊無私奉獻者合法利己者損人利己者進入看齊轉化分配合理時分配不合理時績效管理的基本思想v目標體系目標體系vKPI指標體系指標體系v績效考核制度績效考核制度v經營檢討經營檢討 v薪酬與激勵制度薪酬與激勵制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改績效改 進迴圈進迴圈戰略規劃戰略規劃經營管理目標與計畫經營管理目標與計畫績效監控績效監控績效考核績效考核考核結果用於考核結果用於分配和激勵分配和激勵健全的績效管理體系應基於健全的績效管理體系應基於KPI指標體系之上指標體系之上戰略規劃戰略規劃目標與計目標與計畫制訂
9、畫制訂績效監控績效監控結果用於結果用於分配和激分配和激勵勵績效考核績效考核戰略規劃以KPI指標的形式分解為年度經營管理目標與計畫關鍵的目標都是以KPI指標值的方式呈現出來的計畫的接點也往往是以KPI指標值的形式展現的績效監控的直接物件就是KPI指標的變化情況並且根據對KPI指標值的變化情況進行經營檢討考核的根本依據是KPI指標值的達成情況績效管理機制要反映績效實際狀況戰略規劃戰略規劃目標與計目標與計畫制訂畫制訂績效監控績效監控結果用於結果用於分配和激分配和激勵勵績效考核績效考核目標應當層層分解計畫要細化,具備可操作性和可評價性要嚴格控制對目標和計畫的隨意調整對部門和員工個人都要進行考核部門的考
10、核結果將對所屬員工的考核結果產生影響選擇最能體現公平性和公正性的考核方法考核結果是發放獎金的根本依據考核結果是評價員工個人能力的重要依據考核結果是作出調配和晉升決策的重要依據對各類資訊進行有效的收集和處理還要建立完善的經營檢討機制,這有助於在過程中發現問題,並及時改進績效企業願景和使命企業願景和使命企業戰略規劃企業戰略規劃成功關鍵因素(成功關鍵因素(CSF)戰略性財務戰略性財務KPI和非財務和非財務KPIKPI指標與行為模組的對接指標與行為模組的對接KPI指標體系結構指標體系結構KPI指標庫指標庫KPI指標體系指標體系落實落實對接對接經營檢討機制經營檢討機制常規常規KPI指標指標改進改進KPI
11、指標指標績效管理體系績效管理體系人力資源開發與利用效益評價與改進人力資源開發與利用效益評價與改進系統系統財務目標財務目標非財務目標非財務目標業務運作模式業務運作模式業務運作流程業務運作流程組織結構組織結構行為方式行為方式行為能力行為能力素質要求素質要求工作活動工作活動工作規範工作規範工作品質工作品質知識知識技能技能經驗經驗動機動機個性個性興趣興趣客戶客戶內部經營內部經營學習與成長學習與成長收入收入利潤利潤成本成本員工任職資格要求員工任職資格要求組織目標組織目標戰略目標戰略目標績效改進績效改進績效評價績效評價績效管理與考核的組織體制(圖示)經經營營發發展展部部財財務務部部人人力力資資源源部部審審
12、計計部部物物資資部部質質量量部部戰略戰略規劃規劃CSFCSF和和KPIKPI指標體系指標體系年度目標年度目標和計畫和計畫績效績效監控監控績效績效考核考核考核結果考核結果應用應用提供方案提供方案提供方案主管負責對組織的考核提供相關的監控資訊企業決策層企業決策層決策支持、協調決策決策決策負責對個人的考核提供方案績效管理體系與人力資源體系的關係願景使命願景使命戰略戰略目標體系目標體系績效監控績效監控績效管理的基本流程績效管理的基本流程持續改進集團目標確定部門目標確定個人目標確定考核溝通反饋Y行為標准N績效管理迴圈目標設定部門會議等形式考核雙方溝通確認部門目標分解部門經營檢討企業戰略計畫調整個人考核指
13、標確定績效輔導過程KPI设计的总体思想与基本原则 綜合平衡記分卡(the Balanced Scorecard)是美國哈佛商學院Robert S.Kaplan與David P.Norton提出的,根據Gartner Group的調查資料顯示,到目前為止,在財富雜誌公佈的世界前1000位公司中,有40%的公司採用了綜合平衡記分卡,88%的公司提出綜合平衡記分卡對於員工績效方案的設計和實施是有幫助的,目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業接受並且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”,主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充,不僅使績效考核的地位上升到組織的戰略層面,使之成為組織戰略的
14、實施工具,同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和後饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰略實施過程。平衡記分卡將戰略置於中心地位。平衡記分卡使經理們看到了工公司績效的廣度與總額。平 衡 記 分 卡 從 四 個 不 同 的 側 面,將 企 業 的 遠 景 和 戰 略 轉 化 為 目 標 和 考 核 指 標,從 而 實 現 對 企 業 績 效 進 行 全 方 位 的 監 控 與 管 理,而 不 僅 僅 局 限 於 財 務 指 標。財 務 角 度我 們 以 何 種 形 象 展 現 給 股 東/投 資
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