QC七大手法九大步骤八大原则资料分解课件.ppt

1、OHP-1OHP-2 协助我们作好日常管理。可在混沌不明的情况下，认清问题关键所在，进而解决问题。OHP-3 QC=Quality Control 是指控制制造或服务的品质，使产品或服务达到最优良的状态。OHP-4 特性要因图（Causes&Effects Chart）柏拉图（Pareto Diagram）查检表（Check List）层别法（Stratification）散布图（Scattered Diagram）直方图（Histogram）统计图（Statistical Chart）OHP-5 定定义义当当一一个问题个问题的特性（的特性（结结果）受到一些要因果）受到一些要因（原因）影（原因

2、）影响时响时，将这将这些要因加以整理，些要因加以整理，成成为为有相互有相互关系关系且有且有条条理的理的图图形，形，这个图这个图形就形就称为称为特性要因特性要因图图，又叫，又叫鱼鱼骨骨图图（Fish-Fish-Bone DiagramBone Diagram）。）。OHP-6大要因 特 性中要因大要因大要因大要因小要因OHP-7用途用途说说明明1.整理整理问题问题。2.追查真正的原因。追查真正的原因。3.寻寻找找对对策。策。OHP-8 制制作步作步骤骤1.1.决决定定问题问题或品或品质质的特性的特性特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题。2.2.决决定大要因定大要因须是简单的完整句，且具

3、有某些程度或是方向性。OHP-93.3.决决定中小要因。定中小要因。4.4.决决定影定影响问题点响问题点的主要原因。的主要原因。5.5.填上填上制制作目的、日期及作目的、日期及制制作者等作者等资料资料。OHP-10应应注意事项注意事项1.1.脑脑力激力激荡荡。2.2.以事以事实为实为依依据据。3.3.无无因果因果关系关系者，予以剔除，不予分者，予以剔除，不予分类类。4.4.多加利用多加利用过过去去收收集的集的资资料。料。5.5.重重点点放在解放在解决问题决问题上，上，并并依依结结果提出果提出对对策，依策，依5W2H5W2H原原则执则执行。行。OHP-11 （1 1）WHY WHY为什么？为什么

4、要这么做？理由何在？原因是什么？为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？（2 2）WHATWHAT是什么？目的是什么？做什么工作？是什么？目的是什么？做什么工作？（3 3）WHEREWHERE何处？在哪里做？从哪里入手？何处？在哪里做？从哪里入手？（4 4）WHENWHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5 5）WHOWHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6 6）HOW HOW 怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（7 7）HOW MUCHHOW MUCH多少？

5、做到什么程度？数量如何？质量水平如何？多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？费用产出如何？OHP-126.6.依据依据特性特性别别，分别，分别制制作不同的特性要因作不同的特性要因图图。7.7.大要因通常代表是一大要因通常代表是一个个具具体体方向。方向。中要因通常代表的是一中要因通常代表的是一个个概念、想法。概念、想法。小要因通常代表的是具小要因通常代表的是具体体事件。事件。8.8.至少要有至少要有4 4根大骨、根大骨、3 3根中骨及根中骨及2 2根小骨根小骨,且且这这些要因都不能重些要因都不能重复复。OHP-13 为何为何每天每天都会都会塞车塞车至少至少一至一至两小两小时？

6、时？尖峰时段上下班时间用餐时间假日出门出外旅游多车辆集中特定节日出门婚丧队伍多节日游行多加油队伍长加油车辆多购物商圈拥挤货车任意卸货商圈街道狭小 等候停车队伍长停车位过少收费速度过慢油管不够多开车人数增加开车人数增加生活质量提高GNP 提高虚荣心作祟周休二日休闲增加活动地点多开放进口分期付款车价降低车祸多驾驶人讲手机不守交通规则违规停车车位不够 路况不佳道路施工大卡车超载贪一时之便交通事故多交通事故多出门时间不对出门时间不对车辆停靠不当车辆停靠不当OHP-14 量具偏差某产品质量问题噪声灰尘环境情绪不稳定培训不足人过程无控制方法作业指导书不完善方法量具标准量具不稳(小原因)机器(大原因)年久失

7、修(中原因)成分变化厚度变差材料举例举例OHP-15对策表 练习练习:联联系系实际实际中的中的问题问题,划出因果划出因果图图及及对对策表策表(如如411W411W顶蓬问题点顶蓬问题点)OHP-16 定定义义 又又称称重重点点管理管理图图，根据根据所所收收集的集的数据数据，以，以不同不同区区分分标准标准加以整理、分加以整理、分类类，计计算出各算出各分分类类项目所项目所占占的比例而按照大小的比例而按照大小顺序顺序排列，排列，再加上累再加上累积积值的值的图图形。形。OHP-17 制制作步作步骤骤1.决决定不良的分定不良的分类类项目。项目。2.决决定定数据收集数据收集期期间间，并并且按照分且按照分类类

8、项目项目收收集数据集数据。3.记记入入图表纸图表纸。OHP-184.4.计计算累算累计计比率。比率。5.5.标记标记代表意代表意义义。6.6.记记上累上累计计值，值，并并用用线连接线连接。7.7.机机入柏拉入柏拉图图的主的主题题及相及相关资料关资料。OHP-19 举举例例支出金额累计比率 (元)()25000 100 20000 75 15000 91年3月合计25000元制作日期：3月31日制作者：阿珍 10000 50 5000 25 0 0 交 际 费 其 他 水电瓦斯费零 用 钱伙 食 费教 育 费OHP-20OHP-21用途用途说说明明1.掌握掌握问题点问题点。2.掌握重要要因。掌握

9、重要要因。3.确认确认改善效果。改善效果。OHP-22 改善效果之改善效果之确认确认OHP-23效果效果确认确认的柏拉的柏拉图制图制作要作要决决1.必必须两个须两个柏拉柏拉图并图并排，分排，分为为改善前改善前与与改改善善后后。2.收集数据收集数据的期的期间间和和对对象必象必须须一致。一致。3.季季节节性的性的变变化化应应列入考列入考虑虑。4.对对于改善于改善项项目以外的要因也要加以注意。目以外的要因也要加以注意。OHP-24举举例例无锡吉兴无锡吉兴2007年度制程报废不良统计年度制程报废不良统计-按产品别分按产品别分OHP-25举举例例无锡吉兴无锡吉兴2007年度制程报废不良统计年度制程报废不

10、良统计-按因素别分按因素别分OHP-26 定定义义 所所谓数据谓数据，就是根，就是根据测据测量所得到的量所得到的数数值和值和资料资料等事等事实实。数据数据事事实实。OHP-27收集重点收集重点1.收集正确的数据收集正确的数据。2.避免主避免主观观的判的判断断。3.要把握事要把握事实实真相。真相。取样方法。测定方法与设备。OHP-28整理整理时应时应注意事项注意事项1.做原因分析或做原因分析或采取对策时采取对策时，须须有有数据数据做做为为依依据据。2.清楚使用目的。清楚使用目的。3.改善前改善前与与改善改善后后所具所具备条备条件要一致。件要一致。4.收收集完集完后须马后须马上使用（上使用（时时效

11、性）。效性）。5.记录时记录时要力求正要力求正确确及清晰。及清晰。OHP-29 数据数据的的种类种类1.1.定量定量数据数据计量值：如长度、时间、重量等连续性数据。计数值：如缺点数、不良品数、人数等非连续性数据。2.2.定性定性数据数据如衣服的美感等以优先顺序、等级为依据的数据。OHP-30 定定义义 以以简单简单的的数据数据、用容易了解的方式做成、用容易了解的方式做成图图形或表格。表中形或表格。表中记记有查有查检检的必要的必要项项目，只目，只要要记记上上检查记号检查记号，并并加以加以统计统计整理，就可整理，就可做做为进为进一步分析或核一步分析或核对检对检查之用。查之用。OHP-31类别类别1

12、.记录记录用查用查检检表：又表：又称称改善用查改善用查检检表，常用表，常用于于不良原因和不良不良原因和不良项项目的目的记录记录。2.点检点检用查用查检检表：又表：又称备忘点检称备忘点检表，常用表，常用于于机械设备与活动作业机械设备与活动作业的的确认确认。OHP-32 范例：记录用查检表OHP-33用途用途说明说明1.日常管理。日常管理。2.收集数据收集数据。3.改善管理。改善管理。OHP-34制作步骤制作步骤1.决决定所要定所要收收集的集的数据数据及希望把握的及希望把握的项项目。目。2.决决定查定查检检表的格式。表的格式。3.决决定定记录记录形式。形式。4.决决定定收集数据收集数据的方法。的方

13、法。OHP-35使用要使用要决决1.查查检收检收集完成的集完成的数据应马数据应马上使用。上使用。2.数据数据是否集中在某些是否集中在某些项项目或某些目或某些时时段？段？是否因是否因时间时间的的经过经过而而产生变化产生变化？周周期性期性变变化的特殊情形也要特化的特殊情形也要特别别注意。注意。3.如有如有异异常，常，应马应马上追究原因，上追究原因，并采并采取必取必要的措施。要的措施。OHP-364.4.迅速判迅速判断断，即刻行，即刻行动动。5.5.是否是否随着随着改善而有改善而有变变化？化？6.6.适当适当保留保留过过去、去、现现在及未在及未来来的的记录记录，以便，以便日日后后比比较较。7.7.可

14、利用柏拉可利用柏拉图图加以整理，以便更加以整理，以便更进进一步掌一步掌握握问题问题的重心。的重心。OHP-37注意事项注意事项1.表中不可有其他项目表中不可有其他项目栏栏。2.查查检检表表应应有有层别项目层别项目。OHP-38 定定义义 对观对观察到的察到的现现象或所象或所收收集到的集到的数据数据，按照，按照它它们们共同的特共同的特征征加以分加以分类类、统计统计的一的一种种分分析方法。析方法。是容易是容易观观察，有效掌握事察，有效掌握事实实的最有效、最的最有效、最简单简单的方法。的方法。OHP-39用途用途说明说明1.发现问题发现问题，界定，界定问题问题。2.发掘问题发掘问题的要因。的要因。3

15、.验证验证要因要因产产生的影生的影响响。OHP-40层别层别的的对对象和象和项项目目1.有有关关人的人的层层别。别。2.机械设备机械设备的的层层别。别。3.作作业业方法、方法、条条件的件的层层别。别。4.时间时间的的层层别。别。OHP-415.5.原材料零件别。原材料零件别。6.6.测量检查测量检查的的层层别。别。7.7.环境环境天候的天候的层层别。别。8.8.制制品的品的层层别。别。OHP-42 使用使用步骤步骤1.1.确确定目的。定目的。2.2.掌握掌握影响问题影响问题的因素及的因素及范围范围。3.3.决定层别项决定层别项目、目、收集收集使用表使用表单单。4.4.层别观察事实并记录层别观察

16、事实并记录、分、分类与绘制应类与绘制应有的有的图图表。表。5.5.寻寻求差求差异点异点，找，找寻寻真因所在。真因所在。6.6.得出结论得出结论。OHP-43注意重注意重点点1.1.收集数据收集数据之前就之前就应应使用使用层别层别法。法。2.2.QCQC手法的手法的运运用用应该应该特别注意特别注意层别层别法的使用。法的使用。3.3.管理工作上也管理工作上也应该应该活用活用层别层别法。法。OHP-44 层别层别法和直方法和直方图图 OHP-45明仔明仔旧机器旧机器老林老林旧机器旧机器明仔明仔新机器新机器老林老林新机器新机器SLSU芒果汁芒果汁明仔芒果旧机器老林芒果新机器 范范例：芒果汁加工例：芒果

17、汁加工场场OHP-46 定定义义 把互相有把互相有关联关联的的对应数据对应数据，在方格，在方格纸纸上以上以纵轴纵轴表示表示结结果，以果，以横轴横轴表示原因；然表示原因；然后后用用点点表示出分布形表示出分布形态态，根，根据据分布的形分布的形态态来判来判断对应数据断对应数据之之间间的相互的相互关系关系。OHP-47用途用途说明说明1.检检定定两变数间两变数间的相的相关关性。性。2.从从特性要求特性要求寻寻找最找最适适要因。要因。3.从从要因要因预预估特性水估特性水准准。OHP-48 成成对数据对数据的的对应关系对应关系OHP-49目的目的1.知道知道两组数据两组数据（或原因（或原因与与结果）之结果

18、）之间间是否是否有相有相关关及相及相关关程度。程度。2.依据依据各各种种可能影可能影响响原因原因层别绘制层别绘制散散布图布图，可找出最可找出最适适的要因。的要因。3.检视检视是否是否为为不相不相关关。OHP-50制作步骤制作步骤1.1.收集收集相相对应数据对应数据，至少，至少3030组组以上，以上，并并且整且整理理写写到到数据数据表上。表上。2.2.找出找出数据数据之中的最大值和最小值。之中的最大值和最小值。3.3.画画出出纵轴与横轴纵轴与横轴刻度，刻度，计计算算组组距。距。4.4.将将各各组对数据标组对数据标示在座示在座标标上。上。5.5.记录必记录必要事要事项项。OHP-51(kg)体重班

19、 级：208班人数：30人制 作：江老师制作日：4/343 41 39 37 35 33 31 29 27 25 23 21 120 122 124 126 128 130 132 134 136 138 140身高(cm)范范例：身高例：身高与体重与体重散散布图布图OHP-52 X 123 XX（）正相关（强）正相关（强）（）正相关（中度）正相关（中度）（）正相关（弱）正相关（弱）YYY 判判读读OHP-53 X XY (6)无相关无相关Y XY(5)无相关无相关(4)无相关无相关OHP-54(7(7）负相关（强）负相关（强）(8 8）负相关（中度）负相关（中度）(9(9）负相关（弱）负相关

20、（弱）X X XYYYOHP-55 定定义义 将将所所收收集的集的数据数据、特性值或、特性值或结结果值，在横果值，在横轴轴上上适当适当地地区区分成分成几个几个相等相等区间区间，并将并将各各区间区间内测定值所出内测定值所出现现的次的次数数累加起累加起来来，用，用柱形柱形画画出的出的图图形。形。OHP-56使用目的使用目的1.测测知知制制程能力。程能力。2.测测知知数据数据的真的真伪伪。3.测测知分配型知分配型态态。4.计算产计算产品不良率。品不良率。5.调调查是否混入查是否混入两个两个以上的不同群以上的不同群体体。OHP-576.6.藉以藉以制定规制定规格界限。格界限。7.7.规格与标准规格与标

21、准值比较。值比较。8.8.设计设计管制界限是否可用管制界限是否可用于制于制程管制。程管制。9.9.求分配的平均值求分配的平均值与标准与标准差。差。OHP-58制制作步作步骤骤1.1.收集数据并收集数据并且且记录记录在纸上。在纸上。2.2.找出找出全体数据全体数据中之最大值（中之最大值（L L）与与最小值最小值（S S）3.3.定全距（定全距（R R）最大值（）最大值（L L）最小值（）最小值（S S）OHP-594.4.决定组数决定组数史特吉斯公式组数：K13.32log nn数据个数组数决定参考表(经验法则)OHP-605.5.定组距（定组距（H H）R RK K全距组数全距组数6.6.求各

22、组上、下组界求各组上、下组界第一组下组界最小值最小测定值第一组下组界最小值最小测定值2 2第一组上组界下组界组距第一组上组界下组界组距 （以此类推）（以此类推）OHP-617.7.决定组的中心点。决定组的中心点。（上组界下组界）（上组界下组界）2 2组的中心点组的中心点8.8.制作次数分配表。制作次数分配表。9.9.制作直方图。制作直方图。10.10.填上主题、规格、平均值、数据来源、填上主题、规格、平均值、数据来源、日期等数据。日期等数据。OHP-62 次数分配表次数分配表OHP-63：范例：西瓜重量直方图范例：西瓜重量直方图(斤)重量 次 数 x=13.42 15 10 5 11.712.

23、212.713.213.714.2x=13.42n=40日期：91年3月作者：李阿贵014.7OHP-64 范例：小勇跑步所需时间直方图范例：小勇跑步所需时间直方图n=100 x=44.094日期：90年6月作者：大勇x=44.094次数25 20 15 10 5 0 43.97 44.00 44.03 44.06 44.09 44.12 44.15 44.18 44.21时间(秒)OHP-65注意事项注意事项1.可根据图案分布形状来观察制品工程是可根据图案分布形状来观察制品工程是否正常。否正常。2.产品规格分布图案可与目标、标准规格产品规格分布图案可与目标、标准规格作比较，有多大的差异。作比

24、较，有多大的差异。3.是否必要再进一步层别化。是否必要再进一步层别化。OHP-66型态、形成原因与对策OHP-67 OHP-68 OHP-69 OHP-70 OHP-71 OHP-72分布型态与目标规格比较分布型态与目标规格比较1.图形是否分布中央？图形是否分布中央？2.规格外比率有多少？规格外比率有多少？3.平均值是否在规格正中央？平均值是否在规格正中央？OHP-73 制程能力还可以，但产品质量稍有变动即会产生不良品，有提高制程能力的必要。规格规格下限下限 规格规格上限上限 OHP-74 制程能力足够，产品质量分散宽度完全在规格界限内。规格规格上限上限 规格规格下限下限OHP-75 制程能力

25、不足，因为中心值偏右，如能将中心值调整至规格中心处，则刚好可以符合规格。规格规格上限上限规格规格下限下限 OHP-76 制程的分散宽度过大，此时须改善制程或检讨规格，而已生产的产品须全选别。规格规格上限上限规规格格下下限限 OHP-77 定义定义 统计图就是将繁杂的数据用最简单的图形统计图就是将繁杂的数据用最简单的图形表达，让使用易者易于接受、理解。表达，让使用易者易于接受、理解。统计图能有效率地传送情报，易于发现问统计图能有效率地传送情报，易于发现问题重点。题重点。OHP-78用途说明用途说明1.掌握数据全体形态、趋势，使读者易于掌握数据全体形态、趋势，使读者易于比较及发现事实。比较及发现事

26、实。2.有效率传送情报。有效率传送情报。3.强调发现问题的重点。强调发现问题的重点。OHP-79 必须具备的条件必须具备的条件1.要具有看一眼就能完全了解整体状况。要具有看一眼就能完全了解整体状况。2.绘制上力求简单明了。绘制上力求简单明了。3.让看的人易于了解与分析。让看的人易于了解与分析。4.图表的尺度、点、线应力求正确。图表的尺度、点、线应力求正确。5.能从中了解问题的核心。能从中了解问题的核心。OHP-80制作步骤制作步骤1.确定统计图分析目的。确定统计图分析目的。2.选择统计图种类。选择统计图种类。3.决定图形的大小。决定图形的大小。4.绘制统计图的轴、圆、刻度等必要骨架。绘制统计图

27、的轴、圆、刻度等必要骨架。5.依收集数据统计后绘图。依收集数据统计后绘图。OHP-816.6.记入必要事项记入必要事项统计图名称统计图名称关于数据搜集期间、样本数等关于数据搜集期间、样本数等必要说明事项必要说明事项制作者制作者OHP-82 棒状图棒状图(Bar chart)(Bar chart)也称作柱形图，是由若干等宽的长柱平行也称作柱形图，是由若干等宽的长柱平行排列而成，柱形的长短表示数值的大小，排列而成，柱形的长短表示数值的大小，将这些数值并列以便比较。制作上一般以将这些数值并列以便比较。制作上一般以纵轴为次数，横轴为层别项目。项目多时纵轴为次数，横轴为层别项目。项目多时可密接，项目不多

28、时可适中分开。可密接，项目不多时可适中分开。OHP-83爱文金煌凯特0510芒果品种（公吨）生产量 范例：芒果品种数量棒状图范例：芒果品种数量棒状图OHP-84绘制棒状图时应注意事项绘制棒状图时应注意事项1.柱形的宽度要一样，而且不可过于宽大。柱形的宽度要一样，而且不可过于宽大。2.柱与柱之间隔大约是柱形宽度的一半。柱与柱之间隔大约是柱形宽度的一半。3.图中若有某一柱形太高时，可以用波形图中若有某一柱形太高时，可以用波形加以间隔画出。加以间隔画出。OHP-85 饼图饼图(Pie chart)(Pie chart)先计算出各数值所占全体总值的百分比，先计算出各数值所占全体总值的百分比，再依其比例

29、画成一圆形。读图时容易由直再依其比例画成一圆形。读图时容易由直觉来发现层别项目的比例，适合用于强调觉来发现层别项目的比例，适合用于强调组成比例的场合。组成比例的场合。OHP-86 金金 煌煌 8 8公吨（公吨（40%)40%)爱爱 文文 1010公吨（公吨（50%)50%)凯凯 特特2 2公吨（公吨（10%)10%)范例：各品种芒果产量饼图范例：各品种芒果产量饼图OHP-87 绘制饼图时注意事项绘制饼图时注意事项以以1212点钟方向画出一条基线，以基线为起点钟方向画出一条基线，以基线为起点逆时钟方向由小而大分类画上。点逆时钟方向由小而大分类画上。各扇形必要时可用不同线纹或颜色加以区各扇形必要时

30、可用不同线纹或颜色加以区分。分。若有特别强调部份也可用突出圆周以外的若有特别强调部份也可用突出圆周以外的方式画出。方式画出。OHP-88带状图带状图带状图是按各项目的结构比率，分割带状带状图是按各项目的结构比率，分割带状（长方形）的面而成。带状图综合棒状图（长方形）的面而成。带状图综合棒状图与饼图的优点，可同时显现比例与数值的与饼图的优点，可同时显现比例与数值的图形；若配上时间亦可显示时间的变化。图形；若配上时间亦可显示时间的变化。OHP-89 范例：近三年来各品种芒果产量范例：近三年来各品种芒果产量OHP-90 推移图推移图(Run chart)(Run chart)也称为折线图或历史线图。

31、推移图的纵轴也称为折线图或历史线图。推移图的纵轴代表统计事项数值，横轴代表时间。将一代表统计事项数值，横轴代表时间。将一连串依时间顺序排序的数据点在图中，再连串依时间顺序排序的数据点在图中，再以线连接起来就成了推移图。推移图可以以线连接起来就成了推移图。推移图可以用来观察时间推移时数据变化，以及变动用来观察时间推移时数据变化，以及变动的趋势和变化的速度。的趋势和变化的速度。OHP-91(X10kwh/月)40 30 20 10|1月2月 3月 4月 5月 6月 7月8月 9月 10月 11月 12月 范例：火旺家今年度电力使用推移图范例：火旺家今年度电力使用推移图OHP-92绘制推移图时应注意

32、事项绘制推移图时应注意事项1.当数值大小差距很大时，可使用相同的当数值大小差距很大时，可使用相同的波形加以隔开。波形加以隔开。2.如果推移图中有多种数据表现时，可用如果推移图中有多种数据表现时，可用线的虚实或颜色、打点的形状、线的粗线的虚实或颜色、打点的形状、线的粗细加以区分。细加以区分。OHP-93检验对策效果的推移图检验对策效果的推移图1.1.通常将推移图区隔为改善前、改通常将推移图区隔为改善前、改善中、改善后三区。善中、改善后三区。2.2.当一正视问题并开始拟定对策时，就由当一正视问题并开始拟定对策时，就由改善前进入改善中阶段；当开改善前进入改善中阶段；当开始实施对策时，则是由改善中进入

33、始实施对策时，则是由改善中进入改善后阶段。改善后阶段。OHP-94 雷达图雷达图(Radar chart)(Radar chart)雷达图可以将所有层别项目同时表现于一雷达图可以将所有层别项目同时表现于一图上，容易发现多项目间的平衡性及平衡图上，容易发现多项目间的平衡性及平衡性不佳的状况。性不佳的状况。OHP-95 范例：阿明补习前后成绩变化雷达图范例：阿明补习前后成绩变化雷达图OHP-96 管制图管制图(Control chart)(Control chart)将实际的质量特性，与根据过去经验所建将实际的质量特性，与根据过去经验所建立的制程能力的管制界限比较，按时间的立的制程能力的管制界限比

34、较，按时间的先后或制品全体号码的次序，以判别产品先后或制品全体号码的次序，以判别产品质量是否安定的一种图形。质量是否安定的一种图形。OHP-97 管制图的功用管制图的功用1.1.任何生产过程中，影响质量差异的原因任何生产过程中，影响质量差异的原因不外是机遇原因与非机遇原因两种。不外是机遇原因与非机遇原因两种。机遇原因：不可避免的原因 非机遇原因：可避免的原因2.2.防止非机遇原因再度发生，维持制程稳防止非机遇原因再度发生，维持制程稳定。定。OHP-98 依数据的性质分类依数据的性质分类1.1.计量值管制图计量值管制图用来测量长度、重量、面积、温度、时间等计量值的管制图。2.2.计数值管制图计数

35、值管制图用来计算不良数、缺点数等计数值的管制图。OHP-99 依用途来分类依用途来分类1.1.解析用管制图解析用管制图为了调查制程是否处于统计管制的状态。2.2.管制用管制图管制用管制图为了保持完善管理的制程。OHP-100 管制图的分析管制图的分析1.1.管制状态下的管制图管制状态下的管制图质量特性UCLCLLCLOHP-1012.2.数据点超出管制界限时数据点超出管制界限时 UCLCLLCLOHP-1023.3.点在中心线的单侧连续出现点在中心线的单侧连续出现7 7个以上时个以上时UCLCLLCLOHP-1034.4.点连续上升或下降的倾向点连续上升或下降的倾向UCLCLLCLOHP-10

36、45.5.连续连续3 3点中有点中有2 2点、点、7 7点中有点中有3 3点、点、1010点中有点中有4 4点出现在管制界限三分之一处。点出现在管制界限三分之一处。UCLCLLCLOHP-105制作统计图注意事项制作统计图注意事项1.目的明确。目的明确。2.确定数据来源、范围与充分性。确定数据来源、范围与充分性。3.层别项目检讨。层别项目检讨。4.两种以上统计图并列活用。两种以上统计图并列活用。5.绘图须考虑原来目的。绘图须考虑原来目的。OHP-106 QCQC九大九大步骤简步骤简介介 STEP 1:发掘问题发掘问题STEP 6:选择对策选择对策 STEP 2:选定题目选定题目STEP 7:草

37、拟行动草拟行动 STEP 3:追查原因追查原因STEP 8:成果比较成果比较 STEP 4:分析资料分析资料STEP 9:标准化标准化 STEP 5:提出办法提出办法 STEP 1发掘问题发掘问题 发掘问题之方向发掘问题之方向:1.问题小易发挥问题小易发挥.2.不花钱即可由小组不花钱即可由小组 自行解决自行解决.3.有预期之成果有预期之成果(成就感成就感).4.可达到演练和实用之目的可达到演练和实用之目的.脑力激荡脑力激荡共同问题共同问题取得共识取得共识工作环境工作环境异常现象异常现象不放弃不放弃不遗漏不遗漏问题不论大小问题不论大小全员参与全员参与脑力激荡法原则脑力激荡法原则 1.不要随意打断

38、或者批评别人的讲不要随意打断或者批评别人的讲 话话,如要发言如要发言,等人家说完再说等人家说完再说.2.欢迎自由奔放的意见欢迎自由奔放的意见.3.意见越多越好意见越多越好.4.在他人的意见中寻找灵感在他人的意见中寻找灵感.STEP 2选定题目选定题目 选题原则选题原则:意见一致意见一致 不花钱不花钱 短期内可以做到不要别人支持短期内可以做到不要别人支持 选题方向选题方向:团队合作团队合作 提高生产力提高生产力 提高质量提高质量 降低成本降低成本 工工 具具:选题评估选题评估STEP 3追查原因追查原因 针对问题针对问题,经由脑力激荡经由脑力激荡,从从4M1E 找出可能发生的原因找出可能发生的原

39、因.工具工具:鱼骨图鱼骨图(特性要因图特性要因图)STEP 4分析资料分析资料 用用QC七大工具找出产生问题的重七大工具找出产生问题的重 点点,加以分析分类、排列及编辑加以分析分类、排列及编辑,以以 使小组成员作明确的抉择使小组成员作明确的抉择.工具工具:查检表查检表 管制图管制图 直方图直方图 特性要因图特性要因图 柏拉图柏拉图 散布图散布图 层别法层别法 STEP 5 提出办法提出办法 针对问题重点提出解决办法针对问题重点提出解决办法,同时同时 订出解决方案的标准订出解决方案的标准,以确定小组以确定小组 是否有能力解决是否有能力解决.工具工具:鱼骨图鱼骨图(特性要因图特性要因图)STEP

40、6选择对策选择对策 1.采用全员认为最能发挥的方式采用全员认为最能发挥的方式.2.朝防止再发之方向选择朝防止再发之方向选择.3.对策无副作用对策无副作用.选择对策要根据现状分析选择对策要根据现状分析,检讨如检讨如 何改善并将预期的成果显现出来何改善并将预期的成果显现出来.STEP 7草拟行动草拟行动 3W WHAT WHO WHEN 1.把每一样工作细节列下来把每一样工作细节列下来.2.每位组员参与讨取得协议每位组员参与讨取得协议.3.开始分配任务开始分配任务(平均分配、组员性平均分配、组员性 向、职位相关向、职位相关)4.APDCSTEP8 8成果比较成果比较 1.1.期间比较期间比较(改善

41、前、改善中、改善后改善前、改善中、改善后)2.2.特性值比较特性值比较(质量提高、成本降低、质量提高、成本降低、效率提升效率提升)3.3.无形成果比较无形成果比较(意识、能力、信心、意识、能力、信心、责任感、方法应用责任感、方法应用)4.4.比较基准一致比较基准一致,且勿以单一角度比较且勿以单一角度比较.工具工具:柏拉图比较柏拉图比较 推移图比较推移图比较 管制图比较管制图比较 直方图比较直方图比较STEP 9标准化标准化 依据现场实际状况合理制定材料、设备、依据现场实际状况合理制定材料、设备、制品等作业方法、手训、规定、规格等制品等作业方法、手训、规定、规格等 标准标准.有组织有系统灵活有效

42、运用以达到有组织有系统灵活有效运用以达到 经营管理之目的经营管理之目的.1.1.效果维持效果维持 4.4.明确权限、责任易于管理明确权限、责任易于管理 2.2.减少因人而异减少因人而异,5.,5.易于追查不良原因易于追查不良原因 提高效率提高效率 6.6.教育训练教育训练 3.3.技术储蓄技术储蓄OHP-117OHP-118原则一、以顾客为中心 组织依存于其顾客，因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客的期望。这条原则可以从三个方面来理解：顾客定位与企业的核心能力；顾客需求的识别管理与市场战略；顾客识别效益最大化 以顾客为中心就是以市场为中心。对一个企业而言不但需要善

43、待市场，还需要准确的把握市场。企业竞争的核心能力包括产品、技术、管理（充分的协调和快速的反映能力）以及独有的经验和知识，这四个层次。顾客是分类的，顾客的需求不是十分具体的，有时是十分模糊的，需要我们去创造。在顾客分类的基础上，要确定组织的产品（市场）战略，而这种战略是分为长、中、短不同时期的。不同时期的战略必须协调一致，才能使企业不断发展壮大。在现代过剩经济条件下，企业的发展之路就是围绕企业的核心能力实行多角化发展而不是多元化。中国企业的竞争，已经由机制之争转向实力之争。所谓多角化经营就是把成本最低化的唯一手段，是把新技术开发的成本分摊到他可以应用的不同产品中。组织依存于其顾客，因此，组织应理

44、解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客的期望。这条原则可以从三个方面来理解：顾客定位与企业的核心能力；顾客需求的识别管理与市场战略；顾客识别效益最大化 以顾客为中心就是以市场为中心。对一个企业而言不但需要善待市场，还需要准确的把握市场。企业竞争的核心能力包括产品、技术、管理（充分的协调和快速的反映能力）以及独有的经验和知识，这四个层次。顾客是分类的，顾客的需求不是十分具体的，有时是十分模糊的，需要我们去创造。在顾客分类的基础上，要确定组织的产品（市场）战略，而这种战略是分为长、中、短不同时期的。不同时期的战略必须协调一致，才能使企业不断发展壮大。在现代过剩经济条件下，企业的发展之

45、路就是围绕企业的核心能力实行多角化发展而不是多元化。中国企业的竞争，已经由机制之争转向实力之争。所谓多角化经营就是把成本最低化的唯一手段，是把新技术开发的成本分摊到他可以应用的不同产品中。OHP-119领导者将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，创造员工能够充分实现组织目标的环境。领导的结构现代企业制度中的要求；领导的分工和职责；最高管理者与企业文化。在“新经济”理论中把领导者尤其是最高领导者作为人力资本来衡量。对一个组织来说，合格的领导者比合格的员工更重要。领导者分为高层和中低层领导，在现代企业制度中，高层领导是负责制定战略的也就是负责对未来的生产资料进行分配；而中低层领导是负责按既定的计

46、划来调整实施的也就是对现有的生产资料进行分配。高层领导者的两大基本作用，一是制定企业的发展战略（包括市场战略、经营战略和资本战略等）；二是确定企业的行为价值观企业文化的宗旨。中低层领导的作用，是执行既定的战略，组织进行实施。中低层领导作为领导者的重要职责组织落实、监督检查、评价处置、改进创新。领导者在企业中的等级秩序是绝对的，不能发生混乱。另外领导层的分工是非常重要的，与企业的系统设置相对应，绝对要避免因人设岗。另外领导者的人格魅力以及领导艺术也有更高的要求，所谓领导、决策、沟通的三大艺术。OHP-120原则三、全员参与 各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的

47、利益。企业文化的概念；企业文化与管理目标。所谓企业文化就是企业行为的价值总和价值体系，是组织实现有序和高效的手段。只有精神上高度的统一和乐于奉献才能把企业的目标实现的更彻底。企业管理要解决的根本问题无外乎两个方面的问题，第一是如何做到资源合理配置，第二是如何调动人员的积极性。后者主要靠的是企业文化来实现的，这种文化体现在企业的一系列专门的活动中，诸如：全员质量、成本责任管理、全员量化考核、全方位指标比较管理等等。实际上，实现全员参与的方法。其基本过程是识别管理问题，宣传每个人在这些问题中的作用、识别员工发挥积极性的约束条件、赋予权利、确定目标并进行评价；同时，要不断为员工创造发挥的机会和充分交

48、流的机会。全员参与是一个组织的管理体系行之有效的重要基础，也是组织能够实现不断改进的保障条件之一，实现以人为本的管理理念。OHP-121将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。有序化管理的途径；过程的策划；过程的评价 实现组织的有序化管理的途径是所有的活动都能得到分门别类的控制。要使组织的所有活动都得到识别，唯一科学的方法就是过程的方法。任何的输入和输出的过程都要从管理职责、资源管理、产品实现和持续改进的四个方面来识别控制因素。过程方法的的一个重点是过程是需要策划的。这是因为过程是将输入转化为输出的结果，而将输入转化为同样的输出可以有不同的过程，寻找最佳的活动以及最佳的

49、控制方案就是策划的过程。在控制方案上，需要对每个具体的活动进行风险、失效等必要的分析，才能真正的实现策划的目的。过程方法的另外一个重点是过程需要评价。评价的方式根据过程的不同特点，可以有检验、定性问题的定量评价、统计分析等一系列方法。这种评价的目的在于持续改进，而不是简单地作为放行的一种手段。比如产品检验，它一方面是产品是否放行的的手段，另一方面又是为判断产品趋势做资料积累的基础，只有进行了充分的分析，才能实现产品的最终改进。OHP-122针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关连的过程所组成的体系，有助于提高组织的有管理系统的分类；管理的系统化方法与组织的效率。管理的系统性方法的重点是管

50、理系统的分类，就是对一个管理系统进行功能性的分类，对一个组织的功能进行识别，进而对功能之间的关系进行分析，把分析的结果用到管理的介面控制，以及不同子系统的功能协调上。管理的系统化方法最终的目的是实现组织的有效性和效率，科学地对组织的子系统进行分类和相互关系研究可以正确地确定组织结构以及组织的运作模式。强调的是整体大于局部之和的公理。把低效率的活动，转移到其他组织中。效性和效率。OHP-123持续改进是组织的一个永恒的目标。持续改进的过程（建立目标，寻找、评价和实施解决办法，测量、验证和分析结果）；市场需求是持续改进的前提。持续改进的内容是企业核心能力。在质量管理体系中，改进指产品质量、过程及体