卓越品质团队建设课件.ppt

1、卓越 品质 团 队建 设 2019/11/22 2 什么是团队（5P要素）?由员工和管理层组成的共同体，每一个成员的知识、技能和经验被合理的利用，他们协同工作，共同解决问题，最终达到共同目标。目标（PURPOSE）定位（PLACE）职权（POWER）计划（PLAN）人员（PEOPLE）2019/11/22 3 团队协作的重要性?一群优秀的人才组织在一起，无非是两种结局：要么干出惊天动地的伟业，要么是一个令人贻笑大方、不欢而散的收场。?品质管理要想获得根本性的提高，首先是组织起来的问题。然后才是人才。2019/11/22 4 为什么要团队工作？为什么要团队工作？从囚犯两难问题谈起：4种可能的结局

2、?承认/承认 2 +2 =4?承认/否认 2 +10=12?否认/承认 10+2 =12?否认/否认 1 +1 =2?不同目标出发的结果?整体利益：都否认 2?自己利益：承认 4或12 4或12，取决于群体中的人是否有背叛者 囚犯A 承认 否认 囚犯B 承认 2/2 2/10 否认 10/2 1/1 2019/11/22 5 优秀品质团队必须具备的特征?具有明确的团队目标；?每个人有明确目标，而个人目标是为了完成团队的目标；?具有威望，能带动团队的领导；?具有合作精神及能为团队利益牺牲个人利益的意愿；?拥有坚强的意志；?每个人都有被激励的潜力。?每个人都具有不同的才能和特性，每个人的角色划分明

3、确；?每个人都有达成目标的决心和信心；?具有创新的勇气；?每个人都有成为团体一员的自豪感、成就感。2019/11/22 6 卓越品质团队建设之一：凝聚力提升?确定品质理念（文化基础）质量源于预防,质量是制造出来的,而不检验出来的 提倡“第一次事情就做对”“零缺陷”是质量管理的执行标准与目标?明确品质部行动方针与行动指南（文化基础）行动方针：正确准确快速 行动指南:以为后工序负责与服务的态度开展工作 以向其他部门学习的心态进行沟通交流?根据公司的愿景,明确品质部的共同目标（利益基础）目标设定:以满足顾客要求为导向，根据“SMART 原则”设定 目标分解:要把部门目标有效分解到小组、个人，制定实施

4、方案目标考核：目标达成度直接跟个人的绩效挂钩 凝聚力提升的基础靠什么？(文化基础,利益基础)2019/11/22 7 卓越品质团队建设之二：以身作则?别忽略你对部属的影响：要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，要让大家对你信服.要把优良的工作作风带到团队中去,影响到每一位团队中的成员，无论你是否喜欢，你的所作所为都将成为下属仿效的对象。若是他们知道你会敷衍你不喜欢的政策，他们也会把这种作法视为可行之道。同样的，若你勇于挑战不合时宜的旧规，他们也会乐于尝试。?有趣的是，問題常出在自己身上：如果部属犯错，先不要对他们严加训斥，而是先审视自己是否已清楚说明目标、是否赋

5、与足够的资源，以及是否给与足够的相关训练？最终你会发现你才是问题的祸首?勇于承担责任：每当问题发生，每个人喜欢推诿卸责，这或许是人类的本能，没人愿意成为众矢之的。但一个领导者应该知道何时该挺身而出，扛起责任。2019/11/22 8 卓越的品质团队建设之三：积极倾听?从部属的角度看事情：可以透过三个问题：最喜欢部门（公司）哪些地方？最不喜欢哪些地方？最想改变哪些地方？广纳部属的意见，诊断出组织的问题点，然后协商出可行的解决方法。因为部属是第一线执行者，他们一定比你清楚那个地方可以做得更好?适才适所：与部属进行面谈，了解他们的个别特质，组织流程再造时，把最合适的人放在合适的位置发挥最大潜能?尊重

6、部属：在跟部属对话时，要放弃命令与控制的管理文化，全心全意的将注意力集中在谈话上，让他们觉得备受尊重，并激发部属的创造力。2019/11/22 9 卓越的品质团队建设之四：有效沟通?让部属相信：我们可以做好任何事情：有些管理者喜欢让部属摸不着头绪，似乎这样能多一些控制的权力，这不仅是领导者的无知，更是组织的失败。秘而不宣的事情只会加深猜忌。向部属分享你的新想法、阐述目标，并让部属朝共同的方向前进，使他们从工作中发掘意义。?沟通制度的建设：报告、联络、商量制度明确化，流程化，明确报告的方式，报告的时间，报告的途径。?善用各种沟管道：利用正式和非正式管道，合理运用沟通的技巧，让大家拥有沟通意愿，达

7、到自己所想要的预期目标，否则就只能说给自己听。2019/11/22 10 卓越的品质团队建设之五：科学分工?职务分析：运用“品质部岗位分析调查表”掌握目常职位的有关信息，完善品质部门的人力资源制度。?明确职责：根据部门的需求，合理安排现有的人力资源，进行科学分工，让各成员定位和职责清楚，这样可以避免团队成员之间职能混乱，工作交叉干预。?合理分配：避免团队中出现“不拉马的士兵”，如果队伍中有人滥竽充数，给部门带来的不仅仅是成本的增加而且会导致其它人员的心理不平衡，影响整体的工作效率。2019/11/22 11 卓越的品质团队建设之六：工作标准明确化?工作标准是员工的行为指南和考核依据，缺乏工作标

8、准，会导致员工的努力方向与公司的整体发展发向不统一，造成大量的人力和物力资源的浪费。?让每一个团队成员都明确知道自己该做什么？?怎么做？?怎么做到好？?好的标准是什么？?遇到问题时如何自己或彼此协调解决。（报、联、商制度的建立与实施）2019/11/22 12 卓越的品质团队建设之七：体制建设?建立一套适宜有效的管理制度和工作的流程。俗话说，不成规矩无以成方圆。国有国法，军有军纪，家有家规。一个团队也应有一个大家都应该遵循的一个规章制度。?建立制度时要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整理利益统一起来。?责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司会产生腐败，缺乏

9、权利，管理者的执行就成了废纸；缺乏利益，员工的积极性就会下降，消极怠工。只有把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”2019/11/22 13 卓越的品质团队建设之八：培训体系搭建?建立好培训工作，把优秀的团队文化和工作技能,在实际工作中传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的团队文化和工作技能培训，也是让团队成员在工作中把个人能力发挥及至的最好方法。?品质部实施的培训将会有“岗位资格培训”“在职提高培训”两种类型，岗位资格培训是根据岗位的职务说明书确定培训内容，编写相关教材，并实施培训老师认定制度，所有员工正式上岗前必须要经过培训培训认定以后

10、方可上岗。对于自身提升的强烈要求的要进行内部提高培训或外训 2019/11/22 14 卓越的品质团队建设之九：竟争体制?人都是有惰性，合理运用“胡萝卜+大棒”及时制止下属的消极散浪心态，激发他们发挥出自身的潜能?“今天工作不努力，明天努力找工作”。这是在价值与利益的观念方面，竞争告诉我们的规律。?建立竞争压力传导机制。末位淘汰制度建立，对于连续三个月绩效处于平均水平之下的员工要实施劝退 我们是把当舞台，还是当屋顶？2019/11/22 15 卓越的品质团队建设之十：创造信任的组织文化?千万不要产生内哄：内部的纷争和对立，对组织的竞争力绝对是一种伤害，部门的每一个人同坐一艘船，是荣辱的共同体。

11、一个主管不能漠视内哄，要建立彼此信任。?对犯错的人给与机会：即使圣贤也会犯错，但要相信他们会改过，及协助他们改过，而不是放弃他们。这样他们才会比较愿意承担风险，并以正面积极的态度努力工作。?欢迎报告坏息的人：这对管理者而言十分重要，创造一个信任的文化，绝对攸关一个组织的存亡，因为部属在向你报告消息时，明知道你不喜欢，他们也不会心存恐惧。不愿意倾听忠谏，可能会面临难以收拾的局面。2019/11/22 16 卓越的品质团队建设之十一：日常的工作管理?工作计划：管理人员工作计划制度的建立，要求职员级品质人员每天下班前进行工作总结，并提交第二天的工作计划?工作管理：团队工作的进度、时间、风险控制，这些

12、是管理者日常工作的基本内容？管理者每日要进行工作小结与自己我反省。团队工作是否在固定的时间完成？是否会出现离职、离岗现象？如何预防和应对？这些都是领导者每天要考虑的问题。?管理人员每日固定工作内容的确认表制度实施 2019/11/22 17 卓越品质团队建设之十二：激励制度?为部属争取权益：部属才是组织的核心，但你却掌握大权，在适当的时候，要懂得帮助部属争取应有的权益，这也是身为主管的职责之一，自私的主管会让部属痛恨。?给与其责任和赏罚分明。?使部下有兴趣和感到工作的价值?让他参与计划、知晓结果?部门绩效管理体系的建立 如何有效运用品质技术 时间：2009年9月17日下午 单位：槟城电子 主讲

13、：邹礼光 2019/11/22 19 一、快速反应机制建设?快速反应程序 01 重大质量事件的沟通和管理 02 问题解决 03 经验教训?针对质量事件的标准化快速反应流程:2019/11/22 20 01重大质量事件的沟通和管理?快速反应是这样一个系统：标准化的应对重大的内/外部质量问题的反应流程 通过例会加强沟通和强化纪律.用目视化的方法展现重要问题?为准备快速反应会议，每天开班时，品质部必须找出过去24小时发生的重大 质量事故，包括：外部问题：客户关注的问题(PRRs,客户抱怨，客户电话等)分供方关注的问题 内部问题：验证岗位时发现的问题 过程分层审核中发现的问题 停线问题 其他的内部质量

14、问题(码头审核,产品遏制行动等)一次下线合格率数据(FTQ，First Time Quality)2019/11/22 21 01重大质量事件的沟通和管理 快速反应会议：?必须每天召开，审核由品质部收集的重大质量问题。该会议 最少每天一次。有些公司每班一次。?它是生产总结回顾会议，应由生产部负责召开，质量部，工 程部，设备维修部等给予支持。?它是一个沟通会议，不是问题解决会议。该会议可以是10-20分钟在生产现场召开的会议。在快速反应会议时，管理层必须：?如果问题还没有负责人，则指定一个负责人。?审核恰当的文件。?如果问题没有关闭，指定下次汇报时间。?负责人必须确保能按时完成所有退出标准所要求

15、的项目，将问题解决。2019/11/22 22?抛开先入为主的想法。?避免对没有数据支持的问题做出反应。?将问题分解。?直接观察问题的发生现象和原因点（三直三现），而不是通过二 手信息。?适当延迟根本原因分析直至已彻底弄清楚究竟发生了什么。?标准是什么？与应该发生的情况相比，实际究竟发生了什么？?建立原因/结果间的关系。?不停地问“为什么？”5W2H直到你通过根本原因分析可以预防问题的再次发 生时。02问题解决：问题解决的基本原则 2019/11/22 23 02问题解决 什么是问题？?所谓问题，就是当前状态和客户满意之间的差距 问题解决定义?一个系统化的用来识别、分析和消除现状与现行标准或期

16、望之间 的差距，并预防根本原因再次发生的过程。问题解决的机会?问题是持续改善的种子！?问题是积极的机会！?没有任何问题则意味着有些错 误已经发生！2019/11/22 24?D1 选择团队：建立跨部门，跨学科的问题解决团队。团队成 员应具备有效解决问题所需的专业技能和权限。?D2 定义问题：应包括两部分：1.描述客户到底说了什么？2.描述工程师或专家对问题的意见？?D3 遏制Contain：临时措施（快速解决）以防止问题在客户端发生?D4识别根本原因：列出所有导致问题发生的事情，使用系统性的方法来识别和验证其中的根本原因Root cause：实验设计DOE,鱼骨刺图法,Drill Deep A

17、nalysis,7 钻石法 7 Diamonds(包括蓝卡片 Blue Card)等.02问题解决：8D问题解决流程 2019/11/22 25 02问题解决：8D问题解决流程?D5长期纠正措施：制定并实施长期的纠正措施以彻底解决问题。长期意味着永远，即问题永远不会再次发生。?D6验证措施是否有效：应对以下4方面进行验证：根本原因，临时措施，长期措施，问题的预防。验证已实施的措施是否将 问题彻底消除（短期措施，长期措施，即其它类似的流程），并且不会产生其它的问题。?D7预防问题重复发生（制度化）：预防问题重复发生意味着防止那些导致问题发生的变化出现，即零件，过程和系统 的变化。预防应涵盖所有类

18、似和相关的过程，设计和系统。?D8团队庆祝：应认可和表扬团队及团队每位成员的努力和贡献。2019/11/22 26 03经验教训：系统管理?建立获取信息的流程，对所有操作/流程的持续改进提供支持。?利用成功经验，防止错误重复出现。?经验教训适用于所有的岗位，因此组织中的每个人都应参与。?所有支持持续改进的文件都必须进入经验教训数据库。?必须建立通过经验教训来防止问题的发生的纪律和流程 2019/11/22 27 03经验教训：记录管理 经验教训必须被记录，记录文件可包括?经验教训表?APQP 检查表?PFMEA?计算机表格或其它等 经验教训必须通知到并向所有当前和潜在的使用者开 放，可通过以下

19、 方式进行沟通：?张贴经验教训表?同时输入经验教训管理数据库?利用公司报纸，广播或其他渠道基础?分发袖珍卡片，手册等?领导层应该审核经验教训的程序并确保其被执行 2019/11/22 28 快速反应的益处?提高质量水平:降低PPM，降低保修warranty 费用。?减少PRR的发生，提高客户满意度。?提供问题解决*和对于质量问题进行沟通的系统方法。?减少质量问题的再次发生。?保证所有的问题都得到彻底解决。?支持持续改进。?加强经验教训数据库的使用和文件化。?防止错误重复发生，减少资源的浪费。?在组织内所有员工间传递和分享相关的知识。?提供了活动的历史记录。2019/11/22 29 快速反应实

20、施方法的总结一 组织必须做到：?召开每日快速反应会议。?采用同一格式，如快速反应跟踪板，来显示：?重大质量问题的整体状态。?每个问题的责任人。?关闭质量问题的退出标准。?责任人在开会之前必须更新快速反应跟踪板。?所有快速反应跟踪板中的问题必须完成问题解决报告（PPSR）或者类似的报告。?责任人必须在快速反应会议上更新和汇报进展状态，保证解决问 题并完成所有的退出项目。?显示每日质量状态.2019/11/22 30 快速反应实施方法的总结二?组织必须做到：?建立明确的问题解决流程来识别和消除发生问题的根本原因。?使用指定的问题解决报告格式.?授权组织内每个成员都参与经验教训过程。?建立获取经验教

21、训的流程。?建立一个经验教训存档的系统并使其制度化。?建立应用经验教训来预防止问题发生的纪律和流程。?审核经验教训的过程以确保其实施。.2019/11/22 31 二、不合格品的控制?满足顾客期望，不仅依靠对制造过程中的不良(不合格产品)进行有效的遏制，而且要执行有效的纠正措施来保护下游顾客。?建立一个方法确保不符合规范的产品应：1.采用一致的标识（标签）明确标识出来。2.防止被误用或误安装（遏制）。?建立一个使用目视管理方法进行统一标识的程序?必须通过遏制来防止不合格产品被误用或误安装。?领导层必须建立，组织并维护一个体系来控制不合格产品。?所有可疑产品和不合格产品必须被隔离。2019/11

22、/22 32 不合格品的控制管理流程 不合格品控制?标识不合格物料?理解缺陷?识置隔离区?与顾客交流(内部顾客与外部顾客)?断点识别?验证方法 不合格物料的标识是极为重要的?清楚地标识零件?清晰地标识料箱?清楚地表识车间各种物品的位置?即使陌生人也能看懂?防止不合格品误用或误安装 2019/11/22 33 不合格品控制的益处?确保所有可疑和不合格产品都得到遏制。?提高客户满意度，加强和客户的沟通。?减少质量溢出问题的重复发生。?确保所有客户质量问题，包括内部和外部客户，都可以被解决。?确保使用系统的方法来解决所有问题。2019/11/22 34 不合格品控制的管理总结 不合格产品控制必须做到

23、:?采用一致的追溯方法明确标识（标签）?使用遏制品工作表进行遏制。?在标识明确的区域进行隔离。?放行时，应按规定程序进行并有授权。?重新导入生产线时要放回原工序或前道工序。?组织必须建立不合格品报警和遏制程序以满足顾客要求(时间，步 骤，沟通等)。?领导层必须对产品遏制问题进行审核。2019/11/22 35 三、验证岗位 定义：?是一个通过预防，探测和遏制异常情况的在线制造质量系统 目的：?验证岗位提供了一个通过报警系统来专注于最高等级的顾客关注问题（PR&R 缺陷）的方法。?验证岗位也对频发的，低严重度不合格品提醒注意。（令顾客不悦的问题：如印字模糊，改善厂内一次合格率（FTQ First

24、 time quality)，直通率（Direct Run)，从而在为顾客提供更好产品的同时也降低了成本。2019/11/22 36 为什么需要验证岗位?提供一个系统的方法减少过程变差。?改善一次合格率（FTQ）和提高过程能力：?迅速识别特殊原因变差。?以数据做决定。?系统地减少普通原因变差。?警示操作员过程有变化 2019/11/22 37 在哪里设置验证岗位？存在以下状况的任何过程或作业点：?高风险?PRR（顾客抱怨）?高 RPN?低过程能力(Ppk,Cpk,FTQ)任何 Cpk 或 Ppk 低于1.33 的工序必须 100%检验。?在原因点（Point of Cause)的工序或在不同过

25、程之间。2019/11/22 38 验证岗位的工作描述?验证岗位是一个使我们集中注意制造质量的过程。?操作员通过标准化作业方式检查零件并为小组成员提供反馈。?用趋势图跟踪不合格件?确认验证岗位是否有效工作。?由专职操作员进行操作。?通过发现和立即解决问题，防止质量不符件流出验证岗位。?对识别出的不合格品采取整改行动。?通过领导层的支持，用数据来推动团队解决问题。?对管理过程进行验证，对问题解决进行评审。?验证岗位应由“下游”数据来校正。2019/11/22 39 验证岗位的职责 验证岗位的操作员?执行质量检查。?对不合格品采取行动。?当到达警戒线时，启动逐级上报程序。工程师，管理人员，和设备维

26、护人员?支持验证岗位报警流程，识别分析不合格品。工厂经理（生产总监）?负责验证岗位的工作程序。?发展和推进问题解决和防错。?参加验证岗位的评审 每天一次。品质经理（品质总监）应支持?每日的验证岗位会议。?问题解决和跟踪。2019/11/22 40 验证岗位的实施总结 组织必须：?每款产品设立至少一个验证岗位。?实行 100%检验。?到达报警界线时，立即采取行动。?在验证岗位放置信息板。?根据验证岗位信息，实施整改行动。?管理层定期到验证岗位进行巡视/并召开会议 2019/11/22 41 四、标准化作业：内容：?列出主要内容：做什么？?列出关键点：如何做？?列出原因：为什么这样做？目的：?为新

27、员工培训提供详细的信息。?在工程师和操作工之间建立知识和信息的沟通桥梁。?提供作业要素的变更记录。?为审核，问题解决，持续改进，重新平衡操作和文件的转化提供了基 准。2019/11/22 42 标准化作业：作业指导书编制?操作员指导书必须在恰当的时候随着产品或过程的更改而更新。?操作员指导书必须：?由多功能小组制定编写（工程、质量、生产等）?根据标准化操作指导书来制定。?是标准化员工培训*的培训内容。?作为新项目的标准模版。2019/11/22 43 标准化操作的益处之一 现场管理：?对外部客户(华为工厂&购买华为产品的消费者)?提供了持续改进的基石，因而向客户提供了质量最佳的产品。?对内部客

28、户(下游操作岗位)?由于标准化的生产现场和操作，可以向下游提供稳定的产品质量和不 断提高的生产效率。?对内部供应商(上游操作岗位)?可以提供关于产品服务稳定一致的评价和反馈。?对于其他现场品质管理战略 提供了“一目了然”的状态，使非正常现象更容易被暴露，每个人都能 看到问题并加以改正，维持。?良好的现场管理使发现浪费更容易，当浪费被找到后，我们可以运用相关品质管理技术来消除浪费。2019/11/22 44 标准化操作的益处之二 现场管理?通过现场管理过程使我们的工作区域标准化,有助于推进消除浪费活动。?现场管理使浪费变得更明显，更容易被辨别，为持须改进提供了基石。?建立了安全的，井然有序的工作

29、环境。?通过5S活动的最后一步：素养的形成，良好的现场管理被保持并被不断 地持续改进。?提高了生产效率：使机器更干净，运转更良好。?支持产品的洁净度，提高品质。?优化车间流程，减少浪费的空间。?提高员工的绩效，态度和对品质的关注度?增加组织对客户满意度的承诺。2019/11/22 45 标准化操作的益处之二 标准化操作:?过程改善容易被识别。?安全、质量和标识点都包含在内。?员工培训简单一致。?确保员工严格遵守经过批准的流程(过程分层审核)*。操作员指导书:?提升安全和质量意识。?最大程度的减少过程步骤的遗漏：?遗漏操作步骤?零件漏装或错装?遗漏质量检查?漏打标签?提高操作员工的理解程度。?将

30、操作员工培训流程标准化 2019/11/22 46 标 准 化 操 作 总 结 组织必须做到：?利用系统的方法来开展和保持车间现场管理。?通过多功能小组编制及实施标准化操作指导书。?在标准化操作指导书中包含工作要素，员工移动路线和节拍时间。?对相关的人员或新员工进行标准操作指导书的培训（标准操作培训)。?所有的操作工位均应张贴标准化操作指导书。?利用系统方法来制定所有工位的操作员指导书，形成动态文件。?当过程/产品更改时，应当确认(过程分层审核)*、维护和更新操作指导 书 2019/11/22 47 五、风险降低程序：FMEA定义 主 动 式?RPN降低流程:?降低潜在质量失效的风险 被 动

31、式?对已发生的质量失效建立防错装置 2019/11/22 48 风险降低：FMEA定义 是对每一个过程步骤进行分析的技术，以识别：?过程可能达不到要求的情形?对内部/外部顾客的影响(严重度)?失效可能发生的频率 (发生频度)?当前控制的效果(预防和可探测度)?原因和结果的等级(风险顺序数)?是一个格式化程序，用以识别和消除潜在的过程失效模式 2019/11/22 49 风险降低：主动式降低实施方法?PFMEA 必须包括所有制造过程及与相关的支持职能（包括进料、制造过程厂内运输、返修）?必须建立多功能小组进行定期的 PFMEA 评审?完成审核后,必须建立一个高(RPN)风险降低机会清单，或按新数

32、据对 高风险进行修改。?多功能小组必须依据行动计划跟踪降低 RPN 风险值的进展情况。2019/11/22 50 风险降低：被动式降低实施方法?必须通过多功能组建立一个过去内部/外部质量失效的清单。?小组共同识别PFMEA 中每一个RPN真实的严重度，频度和可探测度?小组必须制定行动计划对失效进行防错。?建议采取防止或减少失效模式发生的改进行动。?如防错不可行，应制定计划改善探测方式。?必须分派小组成员负责实施建议的行动。?必须制定合理的目标完成日期。防错必须通过“防错验证*”程序得到验证?整改行动实施后，小组必须重新验证新的发生频度，可探测度和RPN结果?小组必须将所有的整改行动措施更新到P

33、FMEA 中。2019/11/22 51 风险降低：领导的作用?至少每年对PFMEA 培训需求进行一次评估?必须支持RPN降低活动并提供必需的资源?必须评估RPN降低跟踪表?必须确保正式的多功能小组参与对 PFMEA 的准备与评估 2019/11/22 52 风险降低的益处?支持TS16949质量体系所期望的持续改进行动。?使管理层集中有限的资源解决重大的质量风险。?提供一个有效防错和问题解决的基础。?是APQP 和PPAP 要求的核心工具。?提供经验教训文件。?可以推动多功能小组的团队协作.?满足顾客“动态文件”的期望。2019/11/22 53 风险降低的总结 主 动 式?工厂领导层必须支

34、持RPN风险降低活动并提供必要的资源。?PFMEA 必须进行全面的评审。?必须建立高（RPN）风险降低项目的跟踪列表。?多功能小组必须利用行动计划或类似文件来跟踪RPN降低活动的 状态。?被 动 式?多功能小组必须建立过去发生的内部/外部质量问题的清单?多功能小组必须建立行动计划以对失效进行防错。2019/11/22 54 六、防错验证 定 义：?防错装置（不制造）防止加工或装配不合格产品的装置?错误探测装置（不传递或不接受）防止传递不合格产品的装置（如100%在线检测设备）管理方法?所有可能失效，磨损，移位或超出调整范围的防错/探测装置，每天必须最少验证一次。首选的方法是在开班前或在生产过程

35、中由生产线作业员/生产线班组长来实施防错验证。2019/11/22 55 防 错 验 证 益处?确保防错/探测装置按照设定的功能正常工作。?防止不合格产品被制造或被传递?为每个防错装置建立历史数据记录；表明何时需要进行预防性维 护和维修。?逐步强化纪律。2019/11/22 56 防 错 验 证 总 结?防错装置必须至少每天验证一次。?防错装置的位置必须被记录在案。?必须制定防错装制失效的应对计划。?必须记录防错验证结果。?领导层必须检查和评审防错验证的结果.2019/11/22 57 七、过程分层审核 过程分层审核提供了一套系统来：?验证过程是否符合文件的规定?逐步建立纪律?促进沟通?改善总

36、体质量?过程分层审核成为一个汽车行业的标准?过程分层审核应由制造部门的领导层主导。?质量和其他职能部门参与并支持过程分层审核系统。?过程分层审核是对控制计划和作业指导书的补充检查 2019/11/22 58 过程分层审核 定 义?过程分层审核是由组织的各个级别定期、频繁进行的一种标准化的审核，用来确认组织内操作标准的符合情况，并持续推进 组织实现QSB的愿景。目 的?确保始终严格遵守和执行标准，提高制造质量，并通过领导层 和操作工之间言传身教的互动来加强彼此间的相互理解认知。2019/11/22 59 过程分层审核的内容?通过言传身教的互动方式，使各级管理者都参与到支持操作工的活动中。?通过识

37、别和控制高风险/重要的过程要素，确保高水平的过程控制。?通过作业准备过程来确保既定标准的正确实施。?识别持续改进的机会，提供一个有效跟踪的流程。?验证下一层次的审核过程是否稳健实施。2019/11/22 60 过程分层审核内容?通过组织内所有层次（班组长工厂经理）利用过程分层审核检 查表执行高频率的审核。?过程分层审核包括:?评估是否背离既定标准。?导入纠正措施（对策）。?由高级管理人员定期评估过程。?在每个区域跟踪/展示审核结果和纠正措施。“过程分层审核检查表”由3个主要部分组成。?工位问题 基本的检查项目，适用于所有工位。?质量关注点 由工厂依据质量反馈、过程知识和问题解决所制定 的，针对

38、具体工位的特定检查内容?生产系统问题 基本的检查项目，适用于所有工位。2019/11/22 61 过程分层审核总结 组织必须?指定生产部门负责建立并执行过程分层审核。?制定过程分层审核中需验证的高风险项目检查表 。?设定审核频次(高风险项应至少每班审核一次）。?审核验证适当的质量文件。?跟踪和回顾过程分层审核的结果。2019/11/22 62 八、供应链的管理 供应链管理的目的是提供一个管理整个供应链中各级供应商的 标准化的程序。?供应链管理：?强调供应商质量管理体系要求?确定必须遵循的程序?在各级供应商中说明 GM对供应商的要求?明确展示重要信息的方法?采用统一的方法回复问题?在整个供应链中

39、推行 持续品质改善?强调供应商变更管理系统?供应链管理适用于整个供应链，包括所有各级，分供应商，和 原材料供应商。2019/11/22 63 供应链管理的基本要求 所有 槟城的供应商必须有一个全面和文件化的方法管理其供 应链。?为关键分供方评级?建立关键指标评级系统?系统应体现分供方关注的事宜?对所有零件进行PPAP 审批?公布整改行动要求?供应商改进程序要文件化?控制“转手项目”的特性指标 供应链管理必须包括下列内容的更新：?供应商的关注事宜和反馈?不符合期望要求的分供方表现?当前供应商质量活动 2019/11/22 64 供应链管量问题解决工具 深入挖掘和横向展开：5个为什么 询问为什么直

40、到真正根源被找到?预测 为什么质量策划过程没有预测到失效？?预防 为什么生产过程不能预防缺陷产生？?保护 为什么质量控制不能保护客户 不收到缺陷产品？?横向展开 分析系统失效和围绕所有客户零件，制 造过程，和其他生产工厂开展的整改行动?更新动态文件 过程流程图，过程控制计划，标准作业指导书，和过 程分层审核记录。2019/11/22 65 供应商的变更管理程序 变更申请的内部评审程序。?记录和分析变更申请。?将变更通知客户并得到认可。?与 客户沟通建议的变更并附关键时间表（验证，PPAP，PTR（产品 试生产），断点）?对变更部分重新提交PPAP?对分供方的变更管理程序应符合相似的要求。?任何

41、变化对你们公司，您的客户及您的供应商意味着什么？?谁来研究变更的影响？?谁来沟通任何变更？?谁来协调变更活动？?谁需要参与其中？?什么文件需要改版？?怎样跟踪计划实施？无序的变更管理将会导致客户不满意。2019/11/22 66 供应链管理总结?槟城 要求供应商应使用与 槟城相同的方法系统管理分供方。?组织（供应商）必须：?采用文件化的系统方法管理其分供方。?使用管理工具，如：对问题的反馈，业绩指标，供应活动的评审，和问题解决工具?实施供应商评价和验证系统。2019/11/22 67 九、品质管理技术培训总结 现在我们已经讨论了 一些基本的品质管理技术 教育家告诉我们所学到的和所理解的：?-通过听我们可获得10?-通过看我们可获得15%?-通过听和看我们可获得20%?-通过与他人讨论我们可获得40%?-通过亲身经历或实践可获得80%?-通过教别人我们可获得90%