2023人才梯队建设与人才培养PPT模板.pptx

1、汇报人：红阳汇报人：红阳 日期：日期：2023.1.122023.1.12适 用 于 年 终 总 结|述 职 报 告|工 作 汇 报|汇 报 总 结 业管理培训业管理培训企企人才梯队建设人才梯队建设与人才培养与人才培养Contents01人 才 梯 队 建 设 理 念02人 才 梯 队 建 设 路 径03梯队人才培养内容方法人才梯队建设理念ONE.1 10 0Add your text content.Add your content.胜 任 力 要 素 构 成Add your text content.Add your content.人 才 梯 队 建 设 总 览Add your text

2、 content.Add your content.企业文化与人才理念人才梯队建设总览基于公司文化与人力资源发展战略人才理念关键技术梯队建设任职资格体系胜任力模型任职能力评价人才成长路径培训发展体系梯队人才管理人才规划/盘点人才标准人才评估甄选人才培养培养效果评估人才发展企业文化与人才理念企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。表象：行为 组织结构和流程 形 象表达的价值：战略目标机制制度哲学（表述性解释）基本理念：视为理所当然的信念、思维、感觉和认知世界的方式（心智模式）企业文化与人才理念1.授权员工2.团队导向3.能力发展4.核心价

3、值观5.配合6.协调与整合7.愿景8.目标9.战略方向与意图10.组织学习11.顾客至上12.创造变革外部关注内部关注灵活性稳定性适应性参与性一致性使命感胜任力要素构成培养他人/权力运用团队合作/团队领导分析式思考、概念式思考/专业知识自我控制/自信/弹性、组织承诺/个人特质成就导向/重视次序品质精确/主动性/信息收集影响力/组织认知关系建立胜任特征辞典结构人际理解沟通客户服务导向人才梯队建设路径TWO.2 20 0Add your content.梯队人才领导力发展的几个阶段Add your content.梯 队 建 设 与 人 才 管 理Add your content.人员盘点公司人才

4、盘点示例梯队建设与梯队人才管理（示例）人才盘点人才盘点:业绩、能力素质评估；发展潜力与方向；培养与培训措施；参与人：参与人：企业经营班子成员；直属领导；人力资源部人员人才选拔：根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。参与人：直属领导；人力资源部人员参与人：直属领导人力资源部人员；自我学习；在职指导；职责扩大；项目参与；培训轮岗沟通反馈制：业绩回顾；任职能力评价；培养使用方向；培养与培训措施；薪酬调整；工作目标；参与人：直属领导；员工晋升与发展：根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。参与人：直属领导人力资源部人员人才盘点人才选拔培养发展沟通与反馈晋升与

5、发展考核结束后3个月内根据人才盘点全年持续沟通反馈机制晋升发展机制人员盘点XXX公司人才盘点示例人员结构与分布职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等关键岗位员工业绩考核结果检视关键岗位员工任职资格评估结果检视关键岗位员工流失率及主动离职原因分析人才状况分析人员盘点可参照信息点序号序号名称名称职位职位信息信息备注备注1XXXXXXXX2XXXXXXXX3XXXXXXXX4XXXXXXXX5XXXXXXXX现有人员盘点离职的情况分析（示例）40.10%20.80%15.35%13.90%6.70%3.10%不满足现有薪金水平或福利,40.10%没有事业发展前景,13.

6、90%不适应公司或部门内部环境,20.80%不满意公司现行政策或措施,6.70%工作量或工作压力大,15.35%不认同企业文化,3.10%从下图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利薪酬福利”、“内部环境内部环境”、“工作压力工作压力”和“发展前景发展前景”是最普遍的原因。现有人员盘点人员梯队结构分析/通用格式通用格式/通用格式通用格式/通用格式通用格式/通用格式通用格式/通用格式通用格式/通用格式通用格式高层干部中层干部基层干部职员直接员工XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。人

7、员梯队结构分析人员盘点当前人才状况分析（示例）后备人员稀缺、选拔面窄高层管理岗位：高层管理岗位：经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏；培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。中层管理人员：中层管理人员：数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地；素质偏低、缺少提升潜力和空间。基层主管人员：基层主管人员：企业认同度较高，稳定性较好；人员素质较低，难以选拔后备人才。基层员工：基层员工：梯队人才的选拔入选条件（示例）入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。任职资格考核通过；年度业绩考核优秀；直接主管推荐获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题；乐于承担本岗位职责外的部分工作，

8、并能认真达成良好工作效果；任职资格考核没有通过；上期考核结果较差；考核期内因自身失误受到公司处罚；凡出现“不可进入条件”的，均“不得进入”梯队人才的选拔人才选拔流程人才标准运用梯队人才选拔流程描述人才状况公示人才入库出库管理等梯队人才选拔责任单位分级分工及定义梯队人才培养路径（示例）梯队人才培养路径（示例）梯队人才领导力发展的几个阶段第一阶段第三阶段第二阶段第四阶段个人贡献者 管理自我一线经理 管理他人部门总监 管理经理人员事业部副总经理管理职能部门第五阶段第六阶段集团高管 管理业务群组首席执行官管理全集团小企业梯队人才领导力发展的四个阶段管理他人管理部门首席执行官自我管理第第1 1阶段：阶段

9、：第第2 2阶段：阶段：第第3 3阶段：阶段：第第4 4阶段：阶段：总监以上人员管理不成熟的表现无法从项目运作导向转变到战略导向不善于创建连接公司整体战略的团队对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通倾听和表达沟通能力差梯队人才领导力模型开发探讨团队领导者引领成长：引领成长：知人善任发展他人激励人心卓有成效：卓有成效：目标管理体系建设绩效改善确定方向：确定方向：战略思维授权创

10、新运营领导者战略领导者人才梯队建设模型（示例）评估评估绩效考核绩效考核 领导力模型领导力模型梯队人才标准梯队人才标准任职资格体系任职资格体系人才成长人才成长轮岗交流轮岗交流知识管理体系知识管理体系培训体系培训体系技术类、营销类、制造类、职能类第三梯队储备人才库技术类、营销类、制造类、职能类第二梯队人才库第一梯队管理干部技术类、营销类、制造类、职能类员工技术类、营销类、制造类、职能类员工人才培养内容方法THREE.3 30 0Add your text content.Add your content.胜任力要素与人才培养Add your text content.Add your conten

11、t.组织特征与核心胜任力Add your text content.Add your content.组织角色与核心胜任力需要什么核心能力？员工思维员工能力组织能力员工治理公司目标与战略员工能力提升：员工能力提升：内建、外聘、淘汰、留才、外借业务战略任职资格、能力模型人才能任职资格、能力模型人才能力厘定力厘定/审核盘点未来审核盘点未来3 3年人年人才需求数量才需求数量企业管理演变趋势领导力要素的变化 发展阶段 01 发展阶段 02 发展阶段 03关注标准化命令、控制目标管理关注品质承诺与学习全面品质管理关注人的能力创新知识激励与启发 教练文化培养企业管理者通常的途径1234外派培训、培训课程引

12、进外部商学院/培训机构内部课程、知识管理内部培训中心、企业大学严格选拔新人+长期培训+实习+导师+评估招聘管理培训生多位后备新人选拔+培养+实习+评估接班人计划管理者的成长需要多种方法的结合管理者培训需求展望组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。趋势1 趋势2结果1：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责；结果2：商业教育和管理教育需求普及化查尔思 汉迪经理人制造优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合梯队人才培养方法（示例）项目项目参与参与

13、自我自我学习学习轮岗轮岗培训培训在职在职指导指导梯队人才选拔认定职责职责扩大扩大培训:参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习。轮岗:调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富知识和技能。自我学习:通过自我学习提高知识和技能等。在职指导与导师制:上级主管或指定导师在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。见习与职责扩大:增加工作范围，承担更多的责任和工作，提高其在工作中的重要性项目参与:参与公司的重要项目丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力梯队建设与人才职业发展路径（示例）职业生涯牵引任职资格任职资格等级进入等级进入任职资格任职资格评审评审培训与培训与发展发展任职资格任职资格晋升晋升

14、培训专员首席培训导师职业化行为评价：任职资格等级制度，提供任职资格管理办法薪酬管理：薪酬变动依据培训与发展：培训需求与计划（提供职业生涯发展的学习平台）、培训评估与反馈、培训实施人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）核心能力要素研讨提炼能力词典与行为指针开发设计各岗位人员能力匹配表开发设计梯队人才胜任力模型（分类分级描述）培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统）培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等）梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等衔接衔接人才晋升通道人才保留计划人才激励计划人才考核与淘汰机制等 梯队人才培养模型（示例）年综合考评制业

15、绩评估素质评价 后备人才库人才标准人才盘点干部提名360度考评、评价任免审批 任免、推荐 沟通/反馈制度业绩评估任职资格/胜任力评价培养使用方向薪酬调整发展措施工作目标培养考核/选拔 梯队人才培养干部任免 企业文化:任职资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力核心要素人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位针对中端岗位-人才盘点与选拔-培训与培养-跟进与评估-xx员工的选育用留 针对高端岗位针对中端岗位全程管理效果评估人才选拔跟踪培养人才盘点营造关注和培养人才的氛围 贯彻人才遴选培养机制 搭建人才发展晋升通道 配套的人才管理措施 人才盘点初步形成评价指标初步形成评价指标评价指标提炼的科学化评价指标

16、提炼的科学化评价过程的标准化评价过程的标准化引入胜任力模型的概念，提炼不同岗位的胜任能力，形成综合素质评价表初稿。经过调研和访谈对初稿中的胜任能力范围进行修订，形成修订稿。经过上级领导筛选及试测后确定，形成定稿。形成标准化的评价量表及操作手册，用于指导不同级别的HR及管理者进行标准的评价过程操作，保证结果的真实有效。人才盘点 每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发展潜力的人员纳入后备人才梯队。人员盘点人员盘点：风格、优势方面待改进方面、个人发展意愿潜力层级、内外部可替代性需辅助培训及培养方式综合素质评价角度：综合素质评价角度：价

17、值观、才干、知识、经验、能力业绩考评评估角度业绩考评评估角度：战略规划、业绩指标、专项工作、日常工作、计划执行、人才选拔差C 中B 好A 达到预期b超越目标a低于预期cAABDCCCCC人才选拔评价中心：以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。由人资中心开发评价工具：无领导小组讨论案例分析等邀请公司总裁及副总裁担任评价中心主考官进行培训候选梯队人员进入评价流程评价中心实施确定最终梯队人员名单跟踪培养1 1、为梯队人员确定辅导员、为梯队人员确定辅导员2 2、建立培养档案、建立培养档案3 3、进行个性测评、进行个性测评按照不同的梯队人员分类由不同级

18、别的人资部门指定责任人担任梯队人员的辅导员。保证每名梯队人员都有固定的辅导员与之对应。通过评估确定梯队名单后，由总部人资中心统一组织进行个性测评，将测评结果反馈给培养对象，帮助其更好的认识自己。同时，将测评结果存入培养档案，作为晋升或调岗时组建团队的决策依据。跟踪培养本着隔级关注的原则，确定梯队人员的隔级上级作为其导师。4、为梯队人员确定导师由培养对象的辅导员根据其所在部门的情况协调安排。需遵循以下原则：必须保证培养人员具备了拟轮岗位的任职资格和能力，能够胜任。轮岗后的两个月内，辅导员需对培养人员在新岗位的胜任情况加以关注。5、接受各种形式的培训EDP，行动学习法等6、内部兼职、轮岗等多种培养

19、形式的实施跟踪培养辅导员工作职责：作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：综合测评和个性测评的结果反馈每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反馈聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安排培养人员的轮岗和兼职，对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案跟踪培养日常工作中加强沟通与关注；每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进行总结，指出其工作中的不足之处；与辅导员保持沟通

20、，提供培养建议，并将双月沟通结果进行反馈导师的职责：主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作包括：以一年为一个培养周期从第1个月到第12个月的培养安排如下：1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212建立培养档案进行个性测评责任人责任人高管管理部大区、分部人资导师双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通被培养人员本人（对所辅导的对象）双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通辅导员（由HR人员担任）季度沟通季度沟通季度沟通季度沟通培训中心被培养人员本人辅导员（由HR人员担任）各类培训课程的实施一门专业课程的开发一到

21、两次培训课程的讲授日常沟通、培养档案的记录和更新/轮岗或兼职的协调安排培养效果评估效果评估时间节点以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养对象进行盘点和综合评估 责任部门由高管管理部和绩效管理部主导各级人资体系配合实施评估方式结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形式为辅进行综合评估效果评估通过评估将所有培养对象分为以下几类第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。已经晋升的拟晋升的尚需继续培养的 培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的已具备晋升潜力，但

22、尚无合适岗位的 德才兼备以德为先积 极 的、乐 观 的、谦 虚 的 心 态良 好 的 沟 通 能 力 及 团 队 协 作 精 神较 强 的 逻 辑 思 维 能 力、较 快 的 反 应 能 力较 强 的 进 取 心 及 成 就 动 机肯 吃 苦、不 计 较 个 人 得 失 热 爱 零 售 行 业培养方式“小步快跑”多种激励心智训练调整心态因材施教超才使用树立榜样“拔苗助长”全程跟踪规范培训以老带新言传身教培养机制培养阶段示意3个月（实习期）：考核侧重点考核侧重点企业认同度，业务熟悉度3个月（实习期12个月（定向培养期）：考核侧重点考核侧重点企业认同度，业务熟悉度4-5个月（试用期-试岗期）：考核

23、侧重点考核侧重点企业认同度，业务熟悉度12-24个月（成长期）：考核侧重点考核侧重点企业认同度，业务熟悉度绿色成长通道根据能力、潜力和绩效分析进入公司人才梯队实习3个月入职满1年入职满2年入职3/4年入职4/5年定向轮岗 3个岗位店长/职能副经理/中级工程师等副店长/职能主管/工程师等适岗 3个岗位门店副主任职能干事主任助理旗舰店长/职能经理/高级工程师等总部经理/分部总监/资深工程师等专业通道 管理通道 职业发展路径入职达到3年的优秀xx员工公司高管“一带一”，为领带对象“开小灶”以高管言传身教，帮助xx员工实现职业成长对象:特点:作用:领带计划完成领带计划，符合晋升条件xx员工固定岗位资源配置比率20%，满足xx员工职务晋升需求树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展对象:特点:作用:汇报人：红阳汇报人：红阳 日期：日期：2023.1.122023.1.12适 用 于 年 终 总 结|述 职 报 告|工 作 汇 报|汇 报 总 结 业管理培训业管理培训企企人才梯队建设人才梯队建设与人才培养与人才培养