阿里腿部力量三板斧完整课件.pptx

1、阿里腿部力量管理三板斧目录腿部力量“三板斧”-管理三板斧概述-招人与开人-建团队-拿结果阿里的管理理念-管理者定位-管理者职责PART1使命愿景价值观让天下没有难做的生意（不变）活102年（不变）服务全球20亿消费者创造1亿就业机会帮助1000万家企业盈利新六脉神剑阿里巴巴的管理理念愿景价值观战略与商务计划培训与发展组织结构预算检查、绩效评估、奖惩制度使命企业文化组织能力战略、战术阿里巴巴的管理理念点燃自己与他人，建立共同的方向与目标创造信任互赖的环境，凝聚团队人心在一起有策略打法和抓手，明确分工责任，激励团队潜能，借事修人，以战养兵建立信任共同目标以战养兵一张图一场仗一颗心阿里的管理理念人才

2、培养：管理者定位阿里巴巴的管理者定位P序列层级定义M序列层级定义备注P11高级研究员M6副总裁高层管理者P10研究员M5资深总监P9高级专家M4总监中层管理者P8资深专家M3资深经理基层管理者P7专家M2经理P6资深专员M1主管P5高级专员P4初级专员P3助理P1-2低端岗位预留阿里巴巴P和M的职级序列P:工程师运营小二产品经理客服销售荣誉在团队，责任在自己追求个人成就专业能力+领导力精力分配雌雄同体的专业化leader独善其身成就他人角色价值能力提升专业能力从做事从关注当下从单个团体追求团队成功做事+管人洞察思考未来协同全局观阿里的管理者定位腿部力量三板斧PART2管理三板斧的来源 对于执行

3、层的管理者，要练习扎马步，就像程咬金一样，抓住最核心的几招-马云执行方式方法论要求理念工具制度管理材料管理动作技巧管理能力如管理三板斧九宫格定战略定策略Get resultTeambuilding搭班子造土壤断事用人做导演Hire&fire高层-leadership中层-management基层-skill 做事情 培养人 打通人事“任督二脉”道-系统思考佛-利他儒-想赢 资源协调整合（人和事）多业务模块组合 从战略到执行的转化腿部三板斧腰部三板斧 建立与完善体系 滋养组织能力 定方向做决断（人、财、模式）1、招聘&解雇2、建团队3、拿结果头部三板斧1、定战略2、造土壤3、断人事1、懂战略2、

4、搭班子3、做导演 从做事到做人 单一业务模块 任务的落地和执行管理三板斧逻辑关系腿部三板斧腰部三板斧1、招聘&解雇2、建团队3、拿结果头部三板斧1、定战略2、造土壤3、断人事1、懂战略2、搭班子3、做导演管人管事管策略管理三板斧逻辑关系管理三板斧的能力模型腿部力量基层：一线经理主管层面跑得快拿结果招 开人建团队腰部力量中层：职能部门总监层面镇得住懂战略搭班子做导演脑部力量阿里巴巴原版三板斧定战略造土壤断事用人对象目标能力模型&关键课程业务组织人才高层：事业部及以上层面看得远管理三板斧双向修炼学员三天三夜不睡觉被挑战汗如雨下懂了管理是什么知道自己缺什么懂了老板要什么玻璃心捻的粉碎说了真想说的话懂

5、得了视人为人修炼体力脑力心力管理者三天三夜，全程盯下来，对自己也是考验给干部照了镜子，同步理清了对干部的要求给团队炖出味道，真实落地使命愿景价值观学习如何辅导，如何激励下属，理解培养下属是上级管理者最重要的职责点评分享的过程也是以身作则的过程，一言一行要代表公司的最高管理水平三板斧的功效根据原有团队或者根据项目重新组队，每天一轮绩效的排名与淘汰，每天一轮团队的总结与反思，最终带着个人成长毕业。每天一轮强制排序，植入绩效考核理念 高强度的竞争压力，检验认同感和执行，高管嘉宾全程参与，传递价值观和文化。人才：培养管理能力业务：解决实际问题组织：全面渗透文化每个人带着真实的业务问题现场立项，每天一轮

6、问题的分析与解决，每天一轮嘉宾的点评与拍砖，最终带着解决方案离开。学员自主提报项目基于兴趣建项目组明确团队目标讨论问题解决方案感受团队冲突找到突破性问题感受团队的力量发现管理的本质体验管理的乐趣回顾客户价值找到解决方案个体：觉察、接纳、行动团队：激发、探索、陪伴环境：开放、包容、信任关注个体（TD）关注团队（OD）三板斧的团体动力第一天：定目标第二天：追过程第三天：拿结果三板斧的时间安排要有不断打磨的精神和体系赚钱是创业者的根太开心的团队死的最快（杀掉小白兔）把情感融入产品第三次汇报：项目落地的考量（SMART）系统化思考商业问题的工具团队的分工问题第二次汇报：在混沌中破冰看清你的竞争对手在哪

7、里（SOWT）拷问关键问题 你的定位是什么？你们的客户是谁？第一次汇报：项目雏形考虑的要素你们在整个业务生态系统中最关键的要点是什么？系统和你们的项目具体有什么关系？如果什么都不做，只干一件事情，你们小组做什么？消费者运营、商家运营、平台运营、营销活动、BSC方向是什么？人要如何分工？钱、资源、时间如何分配？三板斧的实操解析不回避困难不回避困难对每个层级的干部都有明确的要求，简洁，干脆，直指重点，反复淬炼不回避人情不回避人情坚持绩效考评制度，坚持末位淘汰，为过程鼓掌，为结果买单不回避责任不回避责任让最应当承担干部培养责任的高层管理者做嘉宾，与学员共同修炼不回避真相不回避真相从真实的业务问题出发

8、，借事修人，借假修真，犀利，到位，不留情面三板斧实操的四个不回避1234lLeaden讲话l课程介程&团队整合l定目标/晒目标l嘉宾点评建议l讲师分享l绩效评估/陈述结果l考试&课程沟通l项目推进&阶段汇报l嘉宾点评建议l绩效评估/离职谈话l讲师分享l招聘&转岗课前准备l管理访谈l收集问题l课程设计l嘉宾讲师对焦l主持人串词l考试&课程沟通l项目推进&阶段汇报l嘉宾点评建议l绩效评估/现场Reviewl讲师分享l考试&课程沟通l项目汇报l嘉宾及CEO点评l评奖/颁奖&答疑lCheck out课前跟踪l课后调研l行动计划l项目跟进l晋升跟踪阿里腿部三板斧学员必须有真实的团队管理经历，同一批学员能

9、力跨度不宜太大，后台部门一般单独做或单独分组；嘉宾必须有足够实战经验的高管/老师作为点评嘉宾，要求足够的时间和精力和投入，必要时需安排辅导；熟悉流程与规则，要有较强的控场能力，能够引导嘉宾与学员的对话；三天的课程，老师同步承担嘉宾职责；进入小组，每组一位，观察并记录团队的整个过程，及时向嘉宾和主持人反馈，一般由培训经理/HRBP担任，需提前安排辅导；主持人讲师小精灵管理三板斧的关键角色揪头发照镜子闻味道如何修炼三板斧实事虚做业务要做虚（相信相信的力量）借人成事为社会创造价值借事修人成就人和组织虚事实做文化要做实（文化就是言行举止）人实虚事管理三板斧“人事合一”和“虚事实做”招人与开人建团队拿结

10、果腿部力量三板斧专业能力通用能力个性特质学历、专业工作经验人际交往沟通协调说服和影响力分析和解决问题结果导向学习能力自我管理阿里味儿诚信进取坚韧适应变化使命驱动乐于合作核心胜任能力样本腿部力量三板斧：招人与开人p不轻易下放招人权 p招人是老板、经理的事，不是HR的事 p寻找比自己优秀的人p接受和自己不同的人招人：源头最重要 腿部力量三板斧：招人与开人招人：请合适的人进来需求搜寻鉴别决定阿里巴巴人才选拔流程腿部力量三板斧：招人与开人Hire：我们为什么要招人？人才策略与业务策略的搭配业务策略组织结构流程分工人才需求人才策略业务重点是什么？需要积累的竞争优势、组织能力是什么？既定的结构下面，工作流

11、程如何切分、岗位如何分工能够更高效的完成工作？用什么样的组织结构能聚焦资源？有效积累竞争优势和组织能力？哪些人可以内部获得？哪些人必须外部获得？哪些人需要从现在未雨绸缪开始培养？既定的岗位分工和工作量下，需要什么样的人、需要多少人？腿部力量三板斧：招人与开人招聘流程关键节点32 分析人才画像 分析招聘渠道 分析简历匹配度招聘前 Offer Letter On Board New Bird Soft Landing招聘后 面试流程 Offer谈判 背景调查招聘中分析人才画像33个性、品质自我形象价值观、态度、社会角色知识、技能、经验行为内驱力、社会动机表象的潜在的例：客户满意例：自信例：灵活性例

12、：成就导向 素质 潜能硬性要素和软性要素34硬性要素软性要素岗位胜任力商业模式企业发展阶段文化DNA行业/客户大客户/渠道/直销解决什么问题具备什么能力与公司文化匹配与直线老板匹配初创期快速发展期成熟稳定期Top Sales 人才画像35诚信悟性（学习及思维能力）又猛又持久（韧性及勤奋）OPEN（外向及亲和）要性（驱动力）喜欢干销售（销售职业认同）言出必践（目标承诺及追求）阿里的招人渠道一、主要招聘渠道二、创新招聘渠道p内部招聘p外部招聘p网络招聘p内部推荐p猎头招聘p校园招聘p外部推荐p定向挖掘p行业、专业网站、论坛p个人博客p专业培训/交流会/HR俱乐部p特定人群(如 MBA)的网站、聊天

13、室p人才市场锁定p委托招聘p招聘外包腿部力量三板斧：招人与开人面试三个核心关键点37他为什么要离开？他为什么要来这里？他的动机是什么？他的初心是什么？这个很重要。动机就这个人到底能力怎么样？包括现在的能力和以往和未来的潜力，都要考评。质量期望你们知道很多时候你看中了一个人，但最终这个人没有来，核心原因是期望值不对等，所以最后你看中的人都没有来。所以我们在招聘中，最核心的面试表格设计的都是这个原理。怎么样去做人才画像，是设计整个面试招聘的核心。第二个问题要重点的问就是动机，他的能力还有他的期望值，这个非常重要。候选人望1.直觉是什么？（气质、眼神、紧张程度）2.TA下意识的反应是什么？3.非正式

14、场合，TA表现出的行为是什么？闻1.TA说的背后动机2.TA说的背后逻辑3.TA说的背后价值观4.符合我们的味道吗？问1.具体的问题2.不同角度的问题，正着问，反着问3.问过去真实的行为4.STAR行为提问切1.背景调查2.同事圈/朋友圈打听3.闻味官如何鉴别候选人腿部力量三板斧：招人与开人每轮面试考察点39你们面试第一面，基本上十分钟之内pass掉一个人。一个不合适的人，十分钟之内你知道他不合适。为什么？感觉。所以第一面的时候，往往面的是味道，跟我合不合。第二，考察他以往工作经验匹配不匹配，就是能力匹配。第一轮：考察胜任力、闻味道如果初试过了，再聊的时候，重点底层的东西，底层的职业素养符不符

15、合我们现在阶段，跟我们的业务符不符合。所以第二面主要问一些你看不到的东西，要不停问，用各种方式问。但是不要问结论，问的是干过什么事情，这叫行为面试法。一个人说什么不重要的，一个人做过什么，怎么做这个事情，做事的逻辑思考能力和他克服了什么困难，背后所呈现的勇气和个性才是最重要，所以我们永远要问他干了什么，受过什么挫折，这个挫折是怎么爬起来的。第二轮：关注求职动机、期望值、冰山下的潜质、第一轮中的疑问当谈的差不多的时候，重点要做的是管理期望值。老板遇到一个100万的人，恨不得50万offer他，人家薪水原来100万，这是做老板的心态。一个原来薪水是50万的候选人，当他跳槽的时候，底线是30%的增长

16、，很多人会更高，50万就希望是100万或者80万，这就是人性。老板希望100万的人只要50万，50万的人希望80万和90万，所以失败概率很高。管理好双方的期望值，真正能够把人招到公司上班的核心。怎么控制人家的期望值？虚的东西是有用的，志同道合。真正要把期望值管理下来，请走销售流程，挖人家的需求，挖人家的痛点，现在你这么痛苦，把痛苦无限的放大，把他的需求无限放大，很多时候满足一个人的需求，远远不如解决他的痛点来得深刻。砸中一个人，他希望123，我说我给你234，那他一般不会动心的。但是他说这件事让我活不下去了，你就解决这个事儿，解决了，我们真正能够跟候选人把offer谈下来。第三轮：期望值管理资

17、料分析：将收集得来的资料，归纳在相关能力之下 评估资料的质量 给每项能力作出评分资料整合：针对每项能力，与其他面试者分享你的评分结果，并逐一进行讨论 就每项能力，做出共识的评分 讨论应征者的所有能力情况后，做出选聘决定面试评估腿部力量三板斧：招人与开人决定时应考虑的因素Yes:客观+价值客观评估逐项打分长期价值集体智力No:主观+压力个人喜好主观印象岗位压力表现中庸腿部力量三板斧：招人与开人招聘还没结束：Landingp千里马是选出来的，但杰出的人是长出来的p员工是公司借给你的资产，你责任是让TA增值腿部力量三板斧：招人与开人Fire:请不好的人出去TrainRemoveFire阿里老话心要仁

18、慈刀要快对得起好的人，对不起不好的人消毒要及时腿部力量三板斧：招人与开人招人与开人建团队拿结果腿部力量三板斧：招人与开人共同的使命共同的目标共同的经历共同的语言共同的成长阿里巴巴的团队有什么？腿部力量三板斧：建团队打造团队的核心文化与价值观47文化的力量摧枯拉朽，能够占领整个市场、打赢竞争对手、打造顶尖公司。冰山思考：没有文化的沟通是没有生命力的行为、沟通方式文化价值观使命管理理念腿部力量三板斧：建团队阿里巴巴如何做文化-“3215”5种工具3个时期n新人入职n1/3/5年陈n带兵管人2个方面n软（温暖人心）n硬（令行禁止）1个时刻n关键时刻腿部力量三板斧：建团队文化传承50文化传承员工企业管

19、理者员工体验、感知、共鸣、沉淀管理者传教士精神教员工做人做事的标准以身作则企业重视文化体系搭建在快速发展期，注重底层文化的迁移制度强化传承布道固定仪式故事传播阿里文化打造5大工具文化道具腿部力量三板斧：建团队腿部力量三板斧：建团队增强团队的凝聚力p邮件、文化墙、区域月度生日礼物p生日、婚礼、生子等的电话慰问p借车给员工结婚p去联络点一起过生日p提醒经理给员工过生日，提醒员工与经理过生日腿部力量三板斧：建团队形式主义很重要！p分公司每季度一次活动p主管组每月至少一次活动团队活动不仅仅是吃饭、喝酒和唱歌，不在于团建费多少，而在于和谁在一起团建。真正的团建是心与心的交流。p资金上予以保证团队活动腿部

20、力量三板斧：建团队腿部力量三板斧：建团队建立团队的沟通机制团队沟通：主管要学会“搭场子”沟通渠道通，简单开放Open Day圆桌会议裸聊会/群心会/吐槽会阿里味儿通晒在阳光下，共同看见晒目标复盘通晒群review晒混在一起，促进信任破冰午餐会拓展/公益混腿部力量三板斧：建团队阿里日报与周报的主要作用业务进程员工状态团队链接价值腿部力量三板斧：阿里常用的沟通方式“中供”铁军的沟通管理制度1.回顾日、周、月目标的完成情况2.当天的拜访安排早启动1.复盘当天的拜访2.主管带新人进行角色扮演3.帮客户做方案4.第2天的拜访安排晚效率腿部力量三板斧：阿里常用的沟通方式业务方向与目标探索业务实现路径探索激

21、发团队活力建立团队共识共创会腿部力量三板斧：建团队业务通组织通人通通晒KPIl 客户价值l 数据运营l 风险点l 资源保障l 关键协同l 业务leaderl HRGl 一线的同学腿部力量三板斧：建团队腿部力量三板斧：建团队高效的团队激励钱n工资合理n保障完善开心n工作有意义n团队氛围好n有社交圈子成长n能力提高n责任担当n有影响力物质型精神型发展型腿部力量三板斧：建团队被辅导者我干你看我说你听你说我听你干我看新员工激励的16字真言腿部力量三板斧：建团队场景：个性老员工的激励新主管到团队里，有2个个性老员工，如何对待？几种可能：1.小花猫怕大老鼠2.取悦、哄着供奉3.拉拢新人打压老人晓之以理诱之

22、以利绳之以法动之以情老员工激励的16字真言腿部力量三板斧：建团队阿里常用的激励方式PK激励环境激励荣誉激励海报激励仪式激励职业发展激励腿部力量三板斧：建团队招人与开人建团队拿结果腿部力量三板斧：拿结果定目标追过程拿结果理念制度（圆圈）技巧（字体）管理材料（四部曲）管理动作（三抓）管理能力（三16字）拿结果的思路与方法定目标追过程拿结果腿部力量三板斧：拿结果定目标方向感n 体现“客户第一”、“今天的最好表现是明天的最低要求”n 明确战斗方向n 通过有意义的目标（使命、梦想、挑战）凝聚人心、聚起人气解读目标 制定目标Sell目标目标设定的关键三步骤：腿部力量三板斧：拿结果Business Plan

23、 团队构建 KPI设定任务分解意义和方向组织和资源保障组织绩效和个人绩效寻找关键因子 关键对策从梦想到战略从下往上讨论从上往下决定腿部力量三板斧：拿结果战略解读：保证与老板的理解是一致的，达成共识明确要解决的问题与战略的关系完整界定问题效果分析和难度分析抓主要矛盾，先解决容易的问题至少沟通半小时，问why确认做到什么程度资源及支持是什么一停二看三问腿部力量三板斧：拿结果制定KPI：将员工的目标具象化制定KPI的关键要素：结构要完整KPIp指标项不超过5个p权重相加100%业务指标p指标项不超过4个p权重相加80%个人提升指标p非必选基于需要p权重不超过20%过程指标结果指标腿部力量三板斧：拿结

24、果Sell目标：先Why后Howp分类管理,注重关键人物的单独沟通 针对3和1的员工重点沟通；方式:胡萝卜+大棒p集体沟通 小组会WHY 为什么是这个目标？荣誉感 江湖地位 爷的传说p 卖出去给方法，注信心晒出个人的目标教学相长p 晒出来邮件、区域大周会、PK腿部力量三板斧：拿结果定目标追过程拿结果腿部力量三板斧：拿结果追过程执行力n能灵动调整目标n攻山头，有执行力方法：n持续追踪绩效n有效反馈辅导腿部力量三板斧：拿结果思考：“追过程”到底要追什么？追进度事追流程追工具追状态人追习惯追训练腿部力量三板斧：拿结果主管核心建议用时解析关键点团队状态关注1H1.上午、下午的走动管理时间8：40/13

25、：30/16：00走动2.关注员工状况，发现异常人员发现后及时沟通调整3.调动团队兴奋度善于利用多种方式，结合月度激励数据分析及策略执行1H1.对核心数据进行个体、整体分析核心数据：到单来源、小循环、客户安排、过程数据、服务数据（完结率及星级转化）2.结合数据分析，思考策略执行情况及check辅导5H1.根据月度、周计划来安排人员，重点提升销售个体核心问题及团队共性问题找准核心问题，辅导持续性，直到解决问题2.使用好DCS辅导表/复盘3.辅导方式多样性日常事务管理1H1.学习及总结、主管会议主动学习、思考2.临时解决员工问题点主管日常工作梳理（365天都是绩效考核）腿部力量三板斧：拿结果定目标

26、追过程拿结果腿部力量三板斧：拿结果复制好的过程和结果没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁。腿部力量三板斧：拿结果阿里的复盘特色传统的复盘流程团队融入整体还原集体沉淀欣赏式探寻 Check in 人人复盘 两两交流 关键事件 过程体验 关键问题 改善行动 我的触动 我的体验腿部力量三板斧：集体学习（业务复盘+群体Review）腿部力量三板斧：拿结果业务复盘4要素开放心态目标结果分析总结 清晰 一致 兴奋 超出期望/不符合期望 勇于表达 营造开放氛围 客观的环境、外部因素 主观的意愿、执行 重点是分析错误 固化机制流程 继续试错还是停止腿部力量三板斧：拿结果步骤目的主要内容第一部分：chec

27、k in目的是快速带入对同一件事情思考其他check in 问题：1、我是谁，在这件事情角色是什么；2、我对这件事情整体感受是什么？一句话，一个关键词我现在的心情我对今天复盘的期待第二部分：两两交流1、目的是让大家回顾事情关键环节，为集体反思做准备2、注意时间可以控制，可以选择1-2个问题回答3、也可以按照GDD模式（好的、困难的、不同的）简单分享（关键是聆听，在一起）找一位同学分享我做的事情，每个人5分钟内A.最初目标是什么？结果是什么B.顺利的是什么？最难的是什么C.你自己角色起到关键作用是什么？D.谁的支持和加入成为关键腿部力量三板斧：拿结果步骤目的主要内容第三部分：关键事件感受（画出经

28、历/感受过山车共同回到/看到事情整体目的是还原整体，关键事件，完整经历/体会是什么，让大家回到整体上感受与反思，而不是直奔会前印象感受最深的部分，限于部分代表主要从感受出发，为什么有这种感受而不是事情本身；A.以项目组/关键角色为单位，以时间为单位，写下项目的关键事情（最重要的、影响最大的）（10分钟）B.在关键事件上写下自己的感受，然后画出感受高低起伏曲线（10分钟)C.每组代表分享：感受是什么？为什么有这种感受？每人5分钟现场成员提问目的是让大家充分参与到现场，并且提出高质量的问题，愿意表达自己的建议和想法（促发高质量对话发生）提问人可以从这里开始探讨的谈话1、听完，我的感受是什么？2、我

29、最想帮助他的是什么？3、我愿意和他深入探询的问题是什么？腿部力量三板斧：拿结果步骤目的主要内容集体沉淀从过去的事情中，我们可以沉淀的经验（集体沉淀经验教训）各小组讨论：我们的经验教训是什么什么经验对我们未来是有帮助的我们吸取的教训是什么哪些事情值得向集团推广的什么事情可以进一步探讨的各小组派代表分享集体反思，涌现共同议题关键议题涌现是深入探询的过程，允许这个时候出现混论、停顿、重复情况，最终找到既兴奋又可以解决的议题关键议题要能进入组织能力探寻不是探讨答案，而是能让最关键的需要讨论的关键议题聚焦涌现出来（涌现组织关键议题)关键议题探寻：基于现在我们讨论的和共同看到的，我们更希望探讨的关键议题是

30、什么各小组涌现关键议题分享我们可能的突破可以不讨论对错、细节讨论，把涌现突破点记录下来，并聚焦针对突破点，我们可以改变什么各小组深度交流基于关键议题，我们可能涌现的突破点什么针对突破点，我们可能的改变是什么哪些议题可以到责任人，继续深化下去腿部力量三板斧：拿结果迅速成长，给下属揪照自己、照下级、照上级闻味、知味、调味三板斧的修炼方式我们常说的“格局不够”有没有发现老板急死，下面闲死？同志们都很拼，但是目标感很弱？山头主义，帮派林立下属成长得太慢了。n 是一种行为：向上思考（像客户一样看，像老板一样想）给下属腾出空间放弃小我n 是一种态度：不是尽力而为，而是全力以赴我的地盘我做主n 更是一种状态

31、：不断超越自我，寻求突破VS下面三页中每一个管理动作，如果你在6个月内做过，请在纸上记录序号唤醒意识危机感n 内在1、灌输危机意识：生死存亡时刻在心头2、唤起荣耀意识：行业地位n 外在3、客户视角：红灯和悬崖4、当头棒喝：绩效考评促进变革5、指出小富即安的心态6、打破因循守旧、按部就班的工作方式7、拒绝盲目追随，要有战略定力8、敢于直面风险，敢于做出痛苦的抉择这是一个leader对组织最大的贡献之一赋能团队创造下属揪头发的舞台和能力9、给他更多的信息（支持他决策）10、授权，留出空间（思考、决策）11、给他更多的机会（轮岗，体验）12、打破天花板，解除束缚（组织再造）作业一：请在课后针对自己的

32、下属揪头发，上述12个动作挑选出近期没有做过的，尝 试2个。作业二：如果暂时没有条件，请列出计划，准备在一个月内，对几个下属做出揪头发的什么动作。邓宁-克鲁格心理效应（达克效应）不知道知道自己不知道自己不知道巨婴绝大多数中国人区间知道自己知道不知道自己知道大师高智慧（知识+经验）中 国 人 智 慧 高 峰 期 高 考 结 束愚昧之巅绝望之谷持续平稳高原自 信 崩 溃 区攻击辱骂低自 信 程 度nnnn 关于你和上级你觉得上级了不了解你？弱弱的问自己：上级对你好吗？n 将上级变成帮助自己成长的最有效的智慧资源需要什么动力耐力n 关于同事给你的反馈和你交往的同事愿意给你反馈吗？他们给你的反馈你觉得

33、有效吗？HR能有效的给你反馈吗？n 如何让同事愿意给你反馈开放、互动、友好的自己不急着证明自己不焦急的防御自己：让自己成为一个可以被批评的自己感恩的情怀作业三：1、请写出近期同层级同事给你的 反馈、你当时的表现；2、请用三个形容词描述同事眼中 的你，以及支撑这些词的具体事 例；3、你主动“索要”过同事的反馈 吗？n 关于下属给你的反馈下属愿意跟你说真话吗？下属过于要求你完美吗？如何让下属和你真诚有效的交流起来？n 几个建议和下属亲近一点吧，不需要一直像个领导，互信互赖原谅下属的唐突，激励他们的反馈注重承诺n 你怎么看待你是怎样的上级？你和下属之间的关系？你和下属之间处于什么样的状态？n 当你给

34、下属照镜子时什么力量会让他认同你，追随你？什么力量会让他反感你，认为你不公平？n 建立信任根据不同的问题、性格、情绪状态，下不同的药方，用不同的的方式给与反馈n 对下属的客观评价是核心要缩短上下级认知的“gap”不要轻易对员工下最终的结论n 建立情感银行表扬、认可和批评的一致性判断原则的一致性不要任由自己的任性和随性n 更多的是基于信任，意识n 构建一个氛围和基础n 下属更主动，准确表达自己对上级的感受n 勇气、担当和坦荡n 无欲则刚，做真实的自己这里，最关键的是定期沟通！邓宁-克鲁格心理效应（达克效应）不知道知道自己不知道自己不知道巨婴绝大多数中国人区间知道自己知道不知道自己知道大师高智慧（

35、知识+经验）中 国 人 智 慧 高 峰 期 高 考 结 束愚昧之巅绝望之谷持续平稳高原自 信 崩 溃 区攻击辱骂低自 信 程 度n 味道就是气场n 团队的味道就是leader的味道n 味道的尺度：求大同存大异n 调个人味道OPENn 调团队味道Leader的主张（言行、关注点、是非观）人才的选育用留树立榜样体系的保障，价值观，激励机制，员工关系建设n 望：看透表面见本质，眼神的交互n 闻：感受，气场对不对n 问：沟通，了解情况n 切：以小见大，切中要害，追根究底走动式管理：看表情、看眼神、看行为n 味道是一个团队的魂，只有好的味道才能吸引人，留住人，激发 人；而leader是这个魂，这个气场的

36、真正核心所在n 调味道是leader巨大的挑战和责任；感悟和传承味道是首要任务n 每个人都有自己的方法，但leader自身的正、直、放下小我、识人心、懂人性、视人为人，才能调出好味道团队效能矩阵模型乌合之众团伙团队组织团队示例抓丁入伍草莽流寇正规军队主义卫士氛围一团和气隐藏自我坦诚简单和而不同关系相互戒备手拉手背靠背心连心目标各自为战短期利益长期主义使命驱动流程无不明or不畅清晰 运转良好灵动协作分工不明 互相掣肘无意义冲突 少协作多推诿良性冲突 高效协作无边界协同 归因于内战力等于甚至低于团队下限忽上忽下倍数于个体指数于个体结果无视结果一击即溃迎难而上持续精进底层我你我我们无我Thank you