决策管理导论课件.ppt
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《决策管理导论课件.ppt》由用户(晟晟文业)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 决策 管理 导论 课件
- 资源描述:
-
1、决策第02章第一篇 管理导论n描述决策过程的八个步骤。描述决策过程的八个步骤。培养你的创造技能。培养你的创造技能。n解释管理者决策的四种方式。解释管理者决策的四种方式。n归类决策和决策条件。归类决策和决策条件。n描述不同类型的决策并讨论偏见如何影响决策。描述不同类型的决策并讨论偏见如何影响决策。知道如何识别和处理你的决策错误与偏见。知道如何识别和处理你的决策错误与偏见。n识别有效的决策技术。识别有效的决策技术。学习目标学习目标LEARNING OUTCOMES 在管理工作和个人职业生涯中成功的关键之一是知道如何成为有效的决策者有效的决策者。决策与企业兴衰决策与企业兴衰n263263邮箱邮箱电子
2、邮件收费电子邮件收费n360360杀毒软件免费杀毒软件免费n诺基亚诺基亚SymbianSymbian、windows phonewindows phonen微软微软Windows 8“Windows 8“开始开始”按钮按钮n大众大众速腾断轴速腾断轴n余额宝余额宝解锁密码解锁密码n联想联想收购摩托罗拉手机收购摩托罗拉手机一着不慎,满盘皆输;一着占先,全盘皆活一着不慎,满盘皆输;一着占先,全盘皆活”。狭义狭义在各种不同的在各种不同的备选方案中进备选方案中进行选择。行选择。制定决策制定决策广义广义是一个包含多是一个包含多个步骤的过程个步骤的过程,“选择选择”只只是其中一个环是其中一个环节。节。2.1
3、 决策制定过程决策制定过程决策制定过程决策制定过程明确问题明确问题明确决策标准明确决策标准为标准分配权重为标准分配权重执行备选方案执行备选方案开发备选方案开发备选方案分析备选方案分析备选方案选择备选方案选择备选方案评估决策效果评估决策效果2.1 决策制定过程决策制定过程步骤步骤 1:明确问题:明确问题Step 1:Identifying a Problemn明确问题(明确问题(problemproblem)现在状态和希望状态之间的差异现在状态和希望状态之间的差异问题与问题的症状不同问题与问题的症状不同问题的确认是主观的问题的确认是主观的发现一个问题很不容易发现一个问题很不容易问题:电脑太慢了!
4、问题:电脑太慢了!步骤步骤 2:明确决策标准:明确决策标准Step 2:Identifying Decision Criterian决策标准是解决问题很重要的因素决策标准是解决问题很重要的因素决策标准决策标准是是对解决问题重要或与之相关对解决问题重要或与之相关的重要因素。的重要因素。这些标准可能是:价格、型号、重量、维修记录等。这些标准可能是:价格、型号、重量、维修记录等。步骤步骤 3 3:为标准分配权重:为标准分配权重Step 3:Allocating Weights to the CriteriaStep 3:Allocating Weights to the Criterian决策标准不
5、是同等重要的:决策标准不是同等重要的:如果相关标准不是同等重要的如果相关标准不是同等重要的,那么决策者必须对项目给那么决策者必须对项目给予权重予权重,使它们在决策中具有正确的优先级。使它们在决策中具有正确的优先级。指标 权重 内存和存储量 电池寿命 携带时的重量 质量保修 图像显示质量 108643步骤步骤 4:开发备选方案:开发备选方案Step 4:Developing Alternativesn确定可行的备选方案确定可行的备选方案列出可以解决问题的备择方案,无需进行评估列出可以解决问题的备择方案,无需进行评估内存和存储量电池寿命携带时的重量质量保修图像显示质量HP ProBook10310
6、85Sony VAIO87787Lenovo IdeaPad8571010Apple Macbook87787Toshiba Satellite78787Sony NW836108Dell Inspiron107867HP Pavilion4104810步骤步骤 5 5:分析备选方案:分析备选方案Step 5:Analyzing AlternativesStep 5:Analyzing Alternativesn基于步骤基于步骤2 2和步骤和步骤3 3确定的标准和权重评价备选方案确定的标准和权重评价备选方案。内存和存储量电池寿命携带时的重量质量保修图像显示质量总分HP ProBook10024
7、603215231Sony VAIO8056423221231Lenovo IdeaPad8040424030232Apple Macbook8056423221231Toshiba Satellite7064423221229Sony NW8024364024204Dell Inspiron10056482421249HP Pavilion4080243230206步骤步骤 6:选择备选方案:选择备选方案Step 6:Selecting an Alternativen选择最优方案选择最优方案选择得分最高的方案选择得分最高的方案步骤步骤7 7:执行备选方案:执行备选方案Step 7:Imple
8、menting the AlternativeStep 7:Implementing the Alternativen把方案付诸行动把方案付诸行动把方案传达给受影响的人并获得他们的认同,从而将决把方案传达给受影响的人并获得他们的认同,从而将决策付诸实践。策付诸实践。对决策实施环境进行评估,及时发现变化,做出相应调对决策实施环境进行评估,及时发现变化,做出相应调整。整。步骤步骤 8:评估决策效果:评估决策效果Step 8:Evaluating Decision Effectivenessn通过方案产生的结果判断其合理性通过方案产生的结果判断其合理性选择方案的实施对问题解决的有效性如何选择方案的实
9、施对问题解决的有效性如何?方案是否得到有效的实施?方案是否得到有效的实施?如果问题没有解决,问题出在哪里如果问题没有解决,问题出在哪里?Decisions Managers May MakenPlanning What are the organizations long-term objectives?What strategies will best achieve those objectives?What should the organizations short-term objectives be?How difficult should individual goals be?
10、nOrganizing How many employees should I have report directly to me?How much centralization should there be in the organization?How should jobs be designed?When should the organization implement a different structure?nLeading How do I handle employees who appear to be unmotivated?What is the most eff
11、ective leadership style in a given situation?How will a specific change affect worker productivity?When is the right time to stimulate conflict?nControlling What activities in the organization need to be controlled?How should those activities be controlled?When is a performance deviation significant
12、?What type of management information system should the organization have?2.2 管理者制定决策管理者制定决策u decision making is the essence of management。u decision makers计划计划 组织的长期目标是什么?什么战略会最好地实现这些目标?组织的短期目标应该是什么?个人目标应该有多大难度?组织组织 我应该让多少员工直接向我汇报?组织中应该有多大程度的中心化?工作应该如何设计?组织应该何时执行不同的结构?领导领导 我应该如何处理看上去没有动力的员工?在既定的环境中,
13、最有效的领导风格是什么样的?某个特定的变化如何影响员工生产力?鼓励冲突的正确时刻是什么?控制控制 组织中的哪些活动需要被控制?应该如何控制这些活动?绩效偏差何时显著?组织应该具备什么类型的管理信息系统?2.2.1 决策:理性决策:理性Making Decisions:Rationality n理性假设理性假设理性决策理性决策(rational decision making)(rational decision making):作出符合逻辑、作出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值的最大化前后一致的选择以实现价值的最大化。理性假设:理性假设:v一个理性决策者是绝对客观和有逻辑性的一个理性决策者是
14、绝对客观和有逻辑性的v面对的问题将会很清晰而且不模糊面对的问题将会很清晰而且不模糊v决策者有清楚而确切的目标决策者有清楚而确切的目标,了解所有可能的备选方案以及结果了解所有可能的备选方案以及结果v对组织决策而言,符合组织利益最大化对组织决策而言,符合组织利益最大化 2.2.2 决策:有限理性决策:有限理性Making Decisions:Bounded Rationality n有限理性有限理性(bounded rationality)(bounded rationality)管理者理性地作出决策管理者理性地作出决策,但受到他们处理信息能力的限制。但受到他们处理信息能力的限制。v决策者无法分析
15、所有备择方案的所有信息。决策者无法分析所有备择方案的所有信息。v通常满足于某项标准或要求,而不是做到最好。通常满足于某项标准或要求,而不是做到最好。对制定决策的影响对制定决策的影响v承诺升级承诺升级(escalation of commitment)(escalation of commitment):尽管有证据表明以前的尽管有证据表明以前的决策是错误的决策是错误的,但对该决策的承诺增强了。但对该决策的承诺增强了。2.2.3 制定决策:直觉的作用制定决策:直觉的作用Making Decisions:The Role of Intuition n直觉决策直觉决策基于经验、感受和积累的判断力作出决
16、策。基于经验、感受和积累的判断力作出决策。n循证管理(循证管理(evidence-based managementevidence-based management)系统地使用可获得的最佳证据来改进管理实践系统地使用可获得的最佳证据来改进管理实践2.2.4 制定决策:循证管理的作用制定决策:循证管理的作用 决策类型与决策条件决策类型与决策条件结构化问题:直接的、常见的,很容易识别的问题。程序化决策:可以通过某种例行方法来作出的重复性决策。三种程序化决策三种程序化决策n政策(policy)制定决策时的指导方针和原则制定决策时的指导方针和原则只要有可能,便实施内部晋升只要有可能,便实施内部晋升n程
17、序(procedure)管理者应对结构化问题的一系列连续步骤管理者应对结构化问题的一系列连续步骤。按照退货文件完成所有的步骤按照退货文件完成所有的步骤n规定(rule)告诉管理者能做什么和不能做什么的明确声明。告诉管理者能做什么和不能做什么的明确声明。超过超过$50.00的退款必须经管理者批准的退款必须经管理者批准;购买时没有使用信用卡则退还购买时没有使用信用卡则退还现金现金非结构化问题新的、不常见的、信息模糊或不完整的问题。非程序化决策独特的、非重复的、涉及量身定制的解决方案。决策类型与决策条件决策类型与决策条件(续续)程序化与非程序化决策程序化与非程序化决策特点程序化决策非程序化决策问题类
18、型结构化非结构化管理层级较低层级较高层级频率重复的、日常的新的、不常见的信息已有信息模糊或不完整的信息目标清晰、明确模糊解决方法的时间框架短期相对较长解决方法的依据程序、规则和政策判断或创造力决策条件决策条件n确定性在这种情况下,管理者可以作出正确的决策,因为每个备选方案的结果都是已知的。n风险在这种情况下,决策者能够估计特定结果的概率。(图表28)n不确定性在这种情况下,对结果不确定,甚至不能作出合理的概率估计。图表图表28期望价值期望价值事件期望收入(美元)概率=每个备选方案的期望价值(美元)大雪850 0000.3255 000正常降雪725 0000.5362 500小雪350 000
19、0.270 000687 500确定性决策是指在稳定(可控)条件下进行的决策。决策是指在稳定(可控)条件下进行的决策。决策者知道每个方案只有一个确定的结果,最终选择哪个方案者知道每个方案只有一个确定的结果,最终选择哪个方案取决于各个方案结果的直接比较。取决于各个方案结果的直接比较。线性规划模型的构建线性规划模型的构建n例例1.1.某企业可以生产某企业可以生产A A、B B两种产品。生产单位产品两种产品。生产单位产品A A和和B B所所需要的机器、人工、原材料的数量,每天可用资源总量和需要的机器、人工、原材料的数量,每天可用资源总量和各种资源的价格,都在下表中给出。已知产品各种资源的价格,都在下
20、表中给出。已知产品A A的售价的售价600600元,元,B B的售价的售价400400元,市场需求旺盛。问:如何安排生产能元,市场需求旺盛。问:如何安排生产能使企业的利润最大?使企业的利润最大?项目项目产品产品A A产品产品B B资源总量(天)资源总量(天)资源单价(元)资源单价(元)机器(时)机器(时)6 68 8120012005 5人工(时)人工(时)10105 5100010002020原材料原材料(公斤公斤)11118 8130013001 1(1 1)决策变量。要决策的问题是)决策变量。要决策的问题是A A、B B两种产品的产量,因此有两个决策两种产品的产量,因此有两个决策变量:设
21、变量:设x x1 1为为A A产品产量,产品产量,x x2 2为为B B产品产量。产品产量。(2 2)约束条件。生产这两种产品受到现有生产能力的制约,用量不能突)约束条件。生产这两种产品受到现有生产能力的制约,用量不能突破。破。生产单位生产单位A A产品的需耗用机器产品的需耗用机器6 6台时,台时,生产单位生产单位B B产品不需耗用机器产品不需耗用机器8 8台时,台时,机器台时总量为机器台时总量为12001200,则机器台时约束条件表述为,则机器台时约束条件表述为:6x 6x1 1+8+8x x2 2 1200 1200同理,人工和原材料约束条件为同理,人工和原材料约束条件为:10 x10 x
22、1 1+5+5x x2 2 1000 1000 11x 11x1 1+8+8x x2 2 1300 1300(3 3)目标函数。目标是利润最大化,用)目标函数。目标是利润最大化,用Z Z表示利润,表示利润,则则maxZ=maxZ=600 x600 x1 1+400+400 x x2 2-30-30 x x1 1-40-40 x x2 2-200-200 x x1 1-100-100 x x2 2-11-11x x1 1-8-8x x2 2 (4 4)非负约束。甲乙产品的产量不应是负数,否则没有实际意义,这个要)非负约束。甲乙产品的产量不应是负数,否则没有实际意义,这个要求表述为求表述为 x x
23、1 1 0 0,x x2 2 0 0 综上所述,该问题的数学模型表示为综上所述,该问题的数学模型表示为 maxZ=maxZ=359x359x1 1+252 +252 x x2 2 6x 6x1 1+8+8x x2 2 1200 1200 10 x10 x1 1+5+5x x2 2 1000 1000 11x 11x1 1+8+8x x2 2 1300 1300 x x1 1 0,x0,x2 2 0 0s.t.风险性决策(随机决策)指决策者不能知道哪种自然状态(随机决策)指决策者不能知道哪种自然状态会发生,但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发会发生,但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态
24、发生的概率。生的概率。最大可能决策最大可能决策收益(万元)需求大N1需求中N2需求小N3概 率(pi)0.10.20.7大批量(S1)500300250中批量(S2)30020080小批量(S3)200150100*100最大可能为需求小,按最大可能考虑,应采用小批量生产。最大可能为需求小,按最大可能考虑,应采用小批量生产。最大可能决策用于一种状态的可能性明显大于其它状态时,最大可能决策用于一种状态的可能性明显大于其它状态时,如果几种状态发生的概率相差不大,则不适用。如果几种状态发生的概率相差不大,则不适用。【例题例题】某工厂决定投产一种新产品。投产以后销售情况有好、某工厂决定投产一种新产品。
展开阅读全文