海尔企业愿景与基础课件.ppt

1、2023-2-101海尔愿景与基础海尔愿景与基础海尔集团公司海尔集团公司 20232023年年2 2月月1010日日2023-2-1021 1、海尔的定位和目标、海尔的定位和目标2 2、海尔的管理基础、海尔的管理基础OECOEC管理法管理法3 3、海尔对员工的希望和要求应、海尔对员工的希望和要求应知、应会、应做知、应会、应做提提 纲纲2023-2-103管理大师德鲁克曾描述：企业的目标必须源自：管理大师德鲁克曾描述：企业的目标必须源自：一一 是什么样的企业是什么样的企业描述企业现状描述企业现状 海尔是一个从创业开始高速发展并不断创新变革海尔是一个从创业开始高速发展并不断创新变革的企业的企业二二

2、 将来会成为什么样的企业将来会成为什么样的企业描述企业发展目标描述企业发展目标 海尔将是一个世界级企业与世界级名牌海尔将是一个世界级企业与世界级名牌三三 应该成为什么样的企业应该成为什么样的企业对企业的定位对企业的定位 海尔应是一个能将创新基因植入每个员工，使海尔应是一个能将创新基因植入每个员工，使其充满活力在为用户创造新价值的同时体现出自身其充满活力在为用户创造新价值的同时体现出自身价值，以成为基业常青的企业价值，以成为基业常青的企业1.1 1.1 海尔的定位海尔的定位2023-2-104 1.2.1 1.2.1 有形的奉献有形的奉献20052005年海尔实现全球营业额年海尔实现全球营业额1

3、0391039亿元，是亿元，是19841984年的年的2980029800倍，全球倍，全球营业额年均增长速度达营业额年均增长速度达63%63%。成长能力成长能力 ：营业额：营业额10161016亿元亿元348348万元万元25.625.64343 62621081081621622682684064066026027117110 08484878790909393969699990101100100200200300300400400500500600600700700800800900900平均增长速度：平均增长速度：63%1000100005050505年年8484年年累计累计带动社会带动

4、社会就业就业0505年企业年企业内部员工内部员工8484年企业年企业内部内部员工员工160160亿元亿元2525亿元亿元-147-147万万元元5.35.3万人万人17.517.5万人万人600600人人10391039亿元亿元 从负资产从负资产147147万元到万元到累计上缴税费累计上缴税费160160亿元亿元1.2 1.2 海尔海尔2121年来持续创新的成果年来持续创新的成果2023-2-10520052005年年8 8月月3030日，世界著名媒日，世界著名媒体英国体英国金融时报金融时报公布公布了了“中国十大世界级品牌中国十大世界级品牌”调调查结果，海尔荣居榜首。查结果，海尔荣居榜首。海尔

5、连续四年蝉联海尔连续四年蝉联“中国最有价值中国最有价值品牌品牌”冠军。冠军。20052005年海尔品牌价值年海尔品牌价值702702亿元。亿元。1.2.2 1.2.2、无形的成果、无形的成果0 01 10 00 02 20 00 03 30 00 04 40 00 05 50 00 06 60 00 07 70 00 08 80 00 09 95 59 99 90 02 20 03 30 04 40 05 5海尔海尔红塔山红塔山一汽一汽长虹长虹702亿元亿元中国最有价值品牌排行国家质检总局评选公布首批国家质检总局评选公布首批三个中国世界名牌，海尔包三个中国世界名牌，海尔包揽前两名。揽前两名。N

6、O.001NO.001NO.002NO.002首批中国的世界名牌首批中国的世界名牌亿元亿元中国中国十大世界级品牌十大世界级品牌1.2 1.2 海尔海尔2121年来持续创新的成果年来持续创新的成果2023-2-106自主自主 创新：创新：专利专利：标准标准：“市场链市场链”管理模式管理模式OEC管理模式管理模式全面质量管理模式全面质量管理模式“人单合一人单合一”发展模发展模式式名牌战略阶段名牌战略阶段1984198419911991多元化发展战略阶段多元化发展战略阶段1992199219981998国际化战略阶段国际化战略阶段1 9 9 91 9 9 9 2 0 0 52 0 0 5全球化品牌阶

7、段全球化品牌阶段20062006每天申请每天申请2.8个个国际专利占国际专利占正在主导制订国际正在主导制订国际IEC标准标准2项项创新需求创新需求每天申请每天申请2.28个个国际专利占国际专利占主导及参与制订主导及参与制订国家标准项国家标准项创新标准创新标准引进消化引进消化吸收吸收每天申请每天申请0.1个个创建创建企业标准企业标准创新产品创新产品每天申请每天申请0.83个个主导行业标准主导行业标准1.3 1.3 全面、全员、全流程的创新体系全面、全员、全流程的创新体系2023-2-107 1.4.1“1.4.1“走上去走上去”不得不面对的挑战不得不面对的挑战新形势下国际竞争表现出的特点：新形势

8、下国际竞争表现出的特点：l国与国之间的竞争已综合表现为跨国大集团、世界名牌企业之间的竞争；国与国之间的竞争已综合表现为跨国大集团、世界名牌企业之间的竞争；l每个跨国集团与名牌企业的背后都体现着一个国家政府的意志与力量；每个跨国集团与名牌企业的背后都体现着一个国家政府的意志与力量；l中国企业面临着参与国际竞争前所未有的机遇，也面临着现实中存在的挑战。中国企业面临着参与国际竞争前所未有的机遇，也面临着现实中存在的挑战。走上去，海尔不得不面对的挑战：走上去，海尔不得不面对的挑战：l在全球市场一体化的竞争格局下在全球市场一体化的竞争格局下,海尔在国内市场的竞争对手都是国际化大公海尔在国内市场的竞争对手

9、都是国际化大公司司,他们在中国都可享受到比我们更为优惠的投资政策他们在中国都可享受到比我们更为优惠的投资政策,造成竞争条件的不平等；造成竞争条件的不平等；l在海外市场在海外市场,日韩品牌依仗其政府和财团的大力支持与我们对垒日韩品牌依仗其政府和财团的大力支持与我们对垒,海尔势单力海尔势单力薄薄,孤军奋战孤军奋战;l国内部分企业将无序竞争、价格战延伸到海外国内部分企业将无序竞争、价格战延伸到海外,不仅有损于中国品牌形象，同不仅有损于中国品牌形象，同时也导致国际市场对中国出口家电产品的反倾销时也导致国际市场对中国出口家电产品的反倾销,给海尔的创牌带来了难度。给海尔的创牌带来了难度。1.4“1.4“三

10、步走三步走”创中国的世界名牌创中国的世界名牌2023-2-108来自用户的差异化卖点：来自用户的差异化卖点：高端对开门和高端对开门和BMBM的用户测试结果：的用户测试结果：1.1.测试背景：在纽约测试背景：在纽约orlandoorlando测试了测试了150150个人，我们的产品模型与个人，我们的产品模型与GE/WP/LG/MaytagGE/WP/LG/Maytag等对手同类等对手同类产品一起测试。产品一起测试。2.2.测试结果：海尔产品差异化强，外观内部设计及产品性价比远远高于对手，测试结果：海尔产品差异化强，外观内部设计及产品性价比远远高于对手，BMBM的被测者中的被测者中超过超过5050

11、选择海尔两抽屉选择海尔两抽屉BMBM，所有被测者中，所有被测者中7070以上的人最终选择海尔三门对开门。以上的人最终选择海尔三门对开门。1.4.2“1.4.2“走上去走上去”靠创新的产品靠创新的产品1.4“1.4“三步走三步走”创中国的世界名牌创中国的世界名牌2023-2-1091 1，当地化设计：保证符合当地标准，当地化设计：保证符合当地标准；2 2，当地化验证：保证符合当地使用习惯；，当地化验证：保证符合当地使用习惯；成立研发中心的目的研发走进主流渠成立研发中心的目的研发走进主流渠道的主流产品：道的主流产品：1.4.3 1.4.3 创新的产品需要当地化的研发中心创新的产品需要当地化的研发中

12、心1.4“1.4“三步走三步走”创中国的世界名牌创中国的世界名牌2023-2-1010投入项目投入项目成果成果9999年至今累年至今累计投入计投入（亿美圆）（亿美圆）0606年预算投入年预算投入 （亿美圆）（亿美圆）”十一五十一五“期期间预计总投入间预计总投入 （亿美圆）（亿美圆）品牌建设品牌建设F已初步实现海尔品牌国已初步实现海尔品牌国际化际化F已入围世界百强品牌已入围世界百强品牌2.02.01.01.05.05.0新品研发新品研发F在海外建立在海外建立8 8个设计中心个设计中心F每年为海外市场平均开每年为海外市场平均开发并投放新品发并投放新品300300多个多个2.02.01.01.05.

13、05.0网络建设网络建设F在海外建立在海外建立2222个营销中个营销中心心F在海外已发展营销网点在海外已发展营销网点达达4580045800个个2.12.11.01.04.54.5生产基地及生产基地及产业集群产业集群在海外建立工业园在海外建立工业园3 3个，个，海外工厂海外工厂1313个，生产线个，生产线2525条；产能达条；产能达300300万台万台0.60.6(2)(2)0.50.52.02.0合计合计6.76.73.53.516.516.5 1.4.4 1.4.4 创名牌需要更多的投入创名牌需要更多的投入1.4“1.4“三步走三步走”创中国的世界名牌创中国的世界名牌2023-2-1011

14、OEC的定义的定义:OEC的目的：的目的：2.1 OEC2.1 OEC的定义的定义2023-2-1012 1 1、目标体系、目标体系 指标具体，可以量化指标具体，可以量化 责任到人责任到人 管理不漏项管理不漏项 阶段性评审及调整阶段性评审及调整2 2、日清体系、日清体系 日清日清 关键是复审关键是复审市场确认效果市场确认效果3 3、激励机制、激励机制 即时激励即时激励 三公原则三公原则2.2 OEC2.2 OEC的三个构成体系的三个构成体系2023-2-10131 1、目标制定的原则、目标制定的原则 比较分析的原则比较分析的原则 纵向纵向：与去年同期水平、去年最高月水平、上：与去年同期水平、去

15、年最高月水平、上 月水平比较；月水平比较；横向横向：与同行业水平、国际先进水平比较：与同行业水平、国际先进水平比较 不断优化的原则不断优化的原则 木桶理论木桶理论2.2.1 2.2.1 目标体系目标体系2023-2-10142.2.1 2.2.1 目标体系目标体系管理工作总帐：管理工作总帐：包含工作项目、目标包含工作项目、目标值、先进母本、现状及差异难点、实值、先进母本、现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作施对策、完成期限、责任部门、工作的标准、见证性资料、审核办法等的标准、见证性资料、审核办法等管理工作分类帐：管理工作分类帐：与总帐格式相同的与总帐格式相同的把部门目标按照工作分

16、工分解到具体把部门目标按照工作分工分解到具体的责任人的责任人到部门到部门到人到人到事到事管理工作明细帐：管理工作明细帐：即工作控制日清台即工作控制日清台帐，每个人每天对自己的工作进行日帐，每个人每天对自己的工作进行日清清三三级级标标准准2 2、目标制定的办法、目标制定的办法2023-2-1015F1 1、日清的原则：、日清的原则：日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高F2 2、日清的方法、日清的方法：当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主，当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主，组织清理为辅组织清理为辅F3 3、日清的记录、日清的记录：日清表日清表 电子三电子三E E卡卡2.2.2

17、2.2.2 日清体系日清体系2023-2-10162.2.2 2.2.2 日清体系日清体系4 4、个人必须天天日清的三个方面个人必须天天日清的三个方面 1 1）目标是否达到，差距在哪里？目标是否达到，差距在哪里？2 2）为什么会出现差距，问题在哪？为什么会出现差距，问题在哪？3 3）如何纠偏及弥补，路径在哪里？如何纠偏及弥补，路径在哪里？2023-2-1017 干部干部 工作工作基层基层中层中层高层高层例行工作例行工作70%遵守规定遵守规定20%对例行工作的对例行工作的验收验收10%检查终端的检查终端的符合性符合性问题工作问题工作20%发现，并报发现，并报告告60%分析，查找根分析，查找根源，

18、提出解决方案源，提出解决方案及需要的资源及需要的资源20%批准方案批准方案,提提供资源供资源创新工作创新工作10%在新的例行在新的例行工作中创新方法工作中创新方法20%不走样的复制不走样的复制创新工作，并转化创新工作，并转化为可操作的程序为可操作的程序70%新的思路、新的思路、方向、路线，否方向、路线，否定自己过去，并定自己过去，并试验试验1 1）目标是否达到，差距在哪里？）目标是否达到，差距在哪里？2023-2-1018传统的做法海尔创新做法被动接受领导安排，或计划部门下达工作任务。人人围绕市场目标自我经营、自主创新解决问题。口头报告或书面记录，及时性、真实性、准确性差。通过计算机信息化系统

19、随时查看每个人每个工贸的完成情况及排序情况，网络区域差异情况，以便有针对性措施。三级三层S级问题是什么？通过考核项目KPI指标获得B级为什么？项目完不成的原因都是什么？各占比例是多少U级如何解决？组成问题的每个原因的因素是什么？会干不干/不会干/无平台？海尔通过三层三级的电子日清明确差距在哪里？海尔通过三层三级的电子日清明确差距在哪里？1 1）目标是否达到，差距在哪里？目标是否达到，差距在哪里？2023-2-10192 2）为什么会出现差距，问题在哪里？为什么会出现差距，问题在哪里？案例分析案例分析解决问题工作思路解决问题工作思路步骤步骤含义含义先有数先有数反映不出损失，则实际损失会放反映不出

20、损失，则实际损失会放大很多倍。比较分析数必须有差大很多倍。比较分析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的异，差距最大的数就是有问题的事事后有事后有事不是事有问题，而是做事的人有不是事有问题，而是做事的人有问题问题再找人再找人一个人的问题，必然是一类人的一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的，是错误的问题，是氛围造成的，是错误的激励机制导致错误的观念激励机制导致错误的观念教育人教育人用造成损失的数来教育做错事的用造成损失的数来教育做错事的人，把不良人，把不良“数数”变成可教育人变成可教育人的数，才会有震撼的数，才会有震撼2023-2-10203 3）如何纠偏及弥补，路径在哪里？如何纠偏及

21、弥补，路径在哪里？案例分析解决系统中老大难问题的思路解决系统中老大难问题的思路步骤步骤具体操作具体操作确定系统确定系统中老大难中老大难问题问题根据系统上主项目标完成情况的差异入手分析确定；根据系统上主项目标完成情况的差异入手分析确定；多次发生、重复出现，以前用过多种办法一直未能解决；多次发生、重复出现，以前用过多种办法一直未能解决；对系统整体性的分析，具体要见数见人；对系统整体性的分析，具体要见数见人；对数据来源及问题的具体原因亲自分析研究，确信其真实对数据来源及问题的具体原因亲自分析研究，确信其真实性性找出老大找出老大难中最具难中最具代表性的代表性的问题问题用分析工具分析出所有的具体问题，找

22、出最为突出的问题用分析工具分析出所有的具体问题，找出最为突出的问题；问题要分解到不可再分解的程度；问题要分解到不可再分解的程度；解决了此问题可以带动其他问题的解决；解决了此问题可以带动其他问题的解决；要具体到具体的地点、具体的责任人、具体的差异要具体到具体的地点、具体的责任人、具体的差异代表性的代表性的人人容忍以上老大难具体问题及现象存在的直接责任人；容忍以上老大难具体问题及现象存在的直接责任人；具体的人名具体的人名将该人作将该人作为为SBU找找原因原因从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因：从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因：目标方面的问题；日清方面的问题；激励方面的问题；兑

23、目标方面的问题；日清方面的问题；激励方面的问题；兑现方面的问题；现方面的问题；资源配置方面的问题；人员素质及工作标准方面的问题资源配置方面的问题；人员素质及工作标准方面的问题解决方案解决方案试点，形试点，形成模式成模式解决问题的目标是什么；资源配置方面；解决问题的目标是什么；资源配置方面；工作标准及考核方面；方案试套验证工作标准及考核方面；方案试套验证模式推广模式推广根据以上模式下一步推广到哪些点或面，有具体的人员、根据以上模式下一步推广到哪些点或面，有具体的人员、地点、目标地点、目标解决问题的三不放过原则解决问题的三不放过原则事故原因没有查清楚不放过；事故原因没有查清楚不放过；责任人和周围人

24、员没有受到教责任人和周围人员没有受到教育不放过；育不放过；没有落实有效的整改措施不放没有落实有效的整改措施不放过。过。2023-2-1021F1、即时激励、即时激励F2、三公原则、三公原则 坚持公开、公平、公正的原则坚持公开、公平、公正的原则F3、激励办法、激励办法 三工并存、动态转换三工并存、动态转换 员工的升迁途径员工的升迁途径 员工名字命名的发明激励员工名字命名的发明激励2.2.3 激励机制激励机制2023-2-1022 目标体系 日清体系 激励机制依据保证保证依据不断提高不断提高提升力不断完善止动力不断改善向心力2.2.4 2.2.4 三个体系之间的关系三个体系之间的关系2023-2-

25、10233 3、海尔对员工的希望和要求、海尔对员工的希望和要求F3.13.1应知应知 知目标、知市场、知途径、知信息F3.23.2应会应会 会日清、会经营、会创新F3.33.3应做应做 做正确的事和正确的做事、做SBUF3.43.4应有应有 有目标、有资源、有平台岗位四应标准2023-2-10244.1 4.1 为用户增值在哪里为用户增值在哪里?4.2 4.2 为企业增值在哪里为企业增值在哪里?4.3 4.3 个人增值在哪里个人增值在哪里?4.4 4.4 应警示和避免的问题应警示和避免的问题?4 4、个人必须每天反省的四个内容、个人必须每天反省的四个内容2023-2-1025往往难以看清复杂问

26、题背后的问题，正如彼往往难以看清复杂问题背后的问题，正如彼得得圣吉所说系统思考的艺术在于看穿复杂变化圣吉所说系统思考的艺术在于看穿复杂变化背后引发变化的结构。背后引发变化的结构。海尔的海尔的OECOEC就是要每个人通过每一步的一次就做就是要每个人通过每一步的一次就做对与市场目标最简化的连结。对与市场目标最简化的连结。计划计划领导领导要求要求产品产品开发开发生产生产制造制造产品产品销售销售用户用户酸菜冰箱型号经理邢强为产品找客户的流程为产品找客户的流程:为客户找产品的流程为客户找产品的流程:用户用户需求需求客户客户定单定单定单定单执行执行产品产品开发开发产品产品制造制造用户新用户新需求需求 日清

27、：日清：清的是哪些地方没有为用清的是哪些地方没有为用户带来增值，而不是我按上级要求完户带来增值，而不是我按上级要求完成任务了就行了！成任务了就行了！4.1 4.1 为用户增值在哪里？为用户增值在哪里？2023-2-1026截至截至20032003年末，百强企业中申请专利数最多的是海尔集团公司，达年末，百强企业中申请专利数最多的是海尔集团公司，达47744774项。目前，海尔平均每天申报项。目前，海尔平均每天申报2.52.5项专利，每天开发一个新产品。项专利，每天开发一个新产品。20032003年职工提合理化建议年职工提合理化建议3.663.66万条，采纳万条，采纳2.32.3万条。员工万条。员

28、工907907项小改小项小改小革、创新成果被以员工本人名字命名，创经济效益革、创新成果被以员工本人名字命名，创经济效益46004600多万元。多万元。冰箱中二事业部的钣金线经理李少杰通过小改小革把钣金线的节拍从冰箱中二事业部的钣金线经理李少杰通过小改小革把钣金线的节拍从25秒秒/台提高到台提高到20秒秒/台，达到世界领先的生产效率。台，达到世界领先的生产效率。4.2 4.2 为企业增值在哪里？为企业增值在哪里？2023-2-10274.3 4.3 个人增值在哪里？个人增值在哪里？传统上，在各个不同的工贸任产品经理传统上，在各个不同的工贸任产品经理的人都称为的人都称为“产品经理产品经理”，工资考

29、核办法，工资考核办法都是：工资额度都是：工资额度*计划完成率。计划完成率。现在创新的做法应当是：现在创新的做法应当是：首先，根据市场规模大小、难度不同划首先，根据市场规模大小、难度不同划定为定为、类工贸，每类工贸工资额类工贸，每类工贸工资额度不同，拉开了距离，如青海、上海按原度不同，拉开了距离，如青海、上海按原办法都为产品经理，一个月计划办法都为产品经理，一个月计划220220万，一万，一个月计划为个月计划为20002000万。但现在，青海定为万。但现在，青海定为类工贸，上海为类工贸，上海为类工贸，其工资额度分类工贸，其工资额度分别是别是38003800元、元、60006000元。元。其次，在

30、各自岗位上只有连续三个月以其次，在各自岗位上只有连续三个月以上上100%100%完成刚性目标的人才能称得上为经完成刚性目标的人才能称得上为经理，否则，每季度将根据完成率不同将被理，否则，每季度将根据完成率不同将被降为副经理、经理助理，甚至从降为副经理、经理助理，甚至从类至类至类、从类、从类至类至类，其工资额度将随之浮类，其工资额度将随之浮动。当然，完成好的可从助理、副经理升动。当然，完成好的可从助理、副经理升上来，还有可能从上来，还有可能从类升为类升为类，从类，从类类升为升为类。类。如合肥工贸产品经理从如合肥工贸产品经理从类升为类升为类，类，工资从工资从50005000元升为元升为600060

31、00元。元。创业初期，海尔提倡创业初期，海尔提倡“人人都管事，事事有人人都管事，事事有人管人管”，在网络经济时代，为了发挥员工的自主，在网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，海尔把这个理念改为创新能力，海尔把这个理念改为“人人都经营，人人都经营，事事都创新。事事都创新。”SBU收入收入劳动力价格损失增值提成劳动力价格损失增值提成 干好了拿工钱，干坏了赔料钱，干增干好了拿工钱，干坏了赔料钱，干增值了拿提成值了拿提成 只有用户的签字才有效，上级是用户只有用户的签字才有效，上级是用户应收帐款信息下下线线产产品品 买进买进 卖出卖出 产品经理产品经理SBU直销员直销员SBU 用户用户信息信息回款（

32、闭环）回款（闭环）闭环是指定单信息流程的闭环闭环是指定单信息流程的闭环库存信息库存信息 SBU经营模型图产品经理的激励机制产品经理的激励机制2023-2-1028自以为是自以为是4.4 4.4 应警示和避免的问题应警示和避免的问题2023-2-10295.1 5.1 自己应该怎样尽快转换角色自己应该怎样尽快转换角色?5.2 5.2 自己怎样能够想干、会干自己怎样能够想干、会干?5.3 5.3 自己怎样能创新干自己怎样能创新干?5 5、新员工应该思考的三个问题、新员工应该思考的三个问题2023-2-1030德鲁克：德鲁克：管理是一种实践，其本质不在于知而在于管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其成果不在于逻辑而在于验证！行，其成果不在于逻辑而在于验证！致力于为海尔品牌增色的新海尔人，让我们一起致力于为海尔品牌增色的新海尔人，让我们一起努力，因为中国不能没有品牌，世界不能没有中国，努力，因为中国不能没有品牌，世界不能没有中国，民族不能没有自主品牌！民族不能没有自主品牌！千里之行，始于足下，国际品牌始于日清千里之行，始于足下，国际品牌始于日清