如何建立学习型组织胡大平课件.ppt

1、胡大平博士胡大平博士亚洲十大培训师亚洲十大培训师南京大学法学硕士；南京大学法学硕士；加拿大皇家大学管理学博士；加拿大皇家大学管理学博士；深圳市专家工作联合会专家；深圳市专家工作联合会专家；多家上市公司咨询顾问；多家上市公司咨询顾问；2003NCTC2003NCTC中国最具影响力的培训师之一；中国最具影响力的培训师之一；连续四届连续四届“学习型中国学习型中国-世纪成功论世纪成功论坛坛”演讲嘉宾及形象代言人。演讲嘉宾及形象代言人。20032003年年“首届学习型浙江首届学习型浙江国际培训论坛国际培训论坛”最受欢迎的讲师一；最受欢迎的讲师一；20032003、20052005年度被浙江日报评为年度被

2、浙江日报评为“最受最受浙江企业界欢迎的十大培训名师浙江企业界欢迎的十大培训名师”；胡大平老师被胡大平老师被“国际职业培训师协会等国际职业培训师协会等多家国际机构联合评为亚洲十大培训师多家国际机构联合评为亚洲十大培训师”；中山大学兼职教授；清华大学中山大学兼职教授；清华大学EMBAEMBA教授；教授；深圳某企业管理咨询有限公司董事长、深圳某企业管理咨询有限公司董事长、首席咨询师、首席讲师。首席咨询师、首席讲师。为中国证券业协会，政府部门，各为中国证券业协会，政府部门，各大高校，各大银行，各大证券公司，各大高校，各大银行，各大证券公司，各大保险公司，中国电信，中国移动，中大保险公司，中国电信，中国

3、移动，中国邮政，中国海洋石油，美国艾利，可国邮政，中国海洋石油，美国艾利，可口可乐，南方都市报，海南航空，青岛口可乐，南方都市报，海南航空，青岛啤酒，万科集团，中集集团，康佳集团，啤酒，万科集团，中集集团，康佳集团，美的集团等美的集团等200200多家企业内训，累计多家企业内训，累计300300场约场约3 3万人的培训和管理咨询。万人的培训和管理咨询。创建学习型组织 与第五项修炼 打造企业核心竞争力目 录 第一篇 解读学习型组织第二篇 第五项修炼 第三篇 学习型组织共同愿景 建立流程 第四篇 案例分析与总结 第一篇解读学习型组织一、学习型组织未来成功企业的模式未来世界管理变革的十大趋势 1.创

4、新未来管理的主旋律2.知识最重要的资源3.“学习型组织”未来成功企业的模式4.快速的应变力10倍时代的新需求5.权力结构转换变正金字塔为倒金字塔6.弹性系统跨功能、跨企业的团队7.全球战略下一世纪企业决战成败的关键8.跨文化管理管理文化的升华9.四满意目标顾客满意、员工满意、投资者满意、社会满意10.“没有管理的管理”管理的最高境界公司成功的要素1920-1990l高效率的生产l有效的大众营销l快速采用新技术l灵活的财务管理l“Y理论”1990将来l分散权力，加强自律l发达的系统思考和简 约的技巧l改善了的对话艺术l自愿服从学习型组织在发达国家的迅速发展 美国排名前25家企业中80%按照“学习

5、型组织”模式 改造自己。世界排名前100家企业已有40%按“学习型组织”模 式进行彻底改造。荷兰成立“组织学习研究中心”。新加坡国防部开设系统思考研习营，提出创建“学习 型政府”。微软、GE、IBM、壳牌都在建立自己的学习型组织。案例：壳牌公司在过去的20年里，壳牌集团在世界上的150家分公司都一直朝着“将计划当作学习”的目标稳步前进。1）70年代初：面对石油调价，集团迅速分散权力。2）80年代中：面对假设方案，开发重要技术，以降低沿海开采的成本。竞争的真谛 应 学能 学意 志目 标能 力学习力模型 学习也许能 学学习型组织的六大要素 l拥有终身学习的理论和机制；l建有多元回馈和开放的学习系统

6、；l形成学习共享与互动的组织氛围；l具有实现共同愿景的不断增长速度的学习力；l工作学习化使成员活出生命意义；l学习工作化使组织不断创新发展。二、学习型组织的内涵学习型组织的真谛 l强调学习力，这是核心，是企业竞争力的“根”；l强调工作的生命意义；l强调创造。学习型企业的利润高出等级权利控制企业 多倍。学习型企业的六大特点 1）精简2）扁平化3）有弹性4）不断的自我改造5）善于学习6）自主管理 通用电气扁平化 学习型组织与传统组织的区别工业时代工业时代学习型组织时代学习型组织时代管理思想管理思想制度加控制，创造性受到抑制学习加激励，使人更聪明地工作管理组织管理组织以等级为基础，以权力为特征控制以

7、共同愿景为基础，以团队学习为特征，扁平化的，有弹性的管理内容管理内容强调标准化增强学习力管理策略管理策略量多质好的刚性策略快变取胜的柔性策略（待续）（接上）工业时代工业时代学习型组织时代学习型组织时代管理职能管理职能分工和“管”为主综合和“理”为主上下级关系上下级关系单向服从上下互动管理手段管理手段把人的左脑延伸一次把人的右脑延伸一次管理对象管理对象重复简单性劳动的体力型的人创造性的、智力型的劳动者学习型组织领导的三个角色l教练 l 设计师l 传教士三、学习型企业的效果（一）发动机1、能量输出2、自我管理3、生命活力（二）交换机1、团队协作2、部门障碍3、创新共赢（三）复印机1、传播文化2、培

8、养干部3、组织扩展（四）导航仪第二篇第二篇 第五项修炼第五项修炼第一项修练自我超越personal mastery第一章成功人士的杰出表现1、事业 4、身体 3、财富 2、家庭一、拥有平衡的目标体系 二、宁静的内心世界1、宁静的内心是对生命的完全控制3、完全从内疚、恐惧中解脱来2、每一个行为都有目标的导引三、健康的身体，充沛的精力1、每天身心都得到全面的伸展2、身心合一、天人合一，感觉到身体的快乐与轻盈四、拥有完美的人际关系1、人的成功是人际关系的成功3、笑容的质量与数量是衡量人际关系好坏的重要指标2、人际关系的基础是宽广的爱五、财富的自由1、不受金钱的困扰2、有足够的钱来追求目标3、拥有健康

9、的财务计划 六、自我实现1、发现自己的优势、价值观,人生使命2、设立自己的目标，找到自己在社会中的定位3、人生的错位是世界上最痛苦的事 七、服务社会1、个人的价值是透过其社会行为而实现的2、对社会贡献愈大，个人的价值就愈高 第二章第二章十大内心法则十大内心法则一、命运法则l 观念 l 行为l 习惯l 命运 二、任意法则1、没有目标的人处处被动；2、没有目标便等于失败；3、任意犹豫痛苦；4、任意分神错过机会。三、坚信法则1、相信什么，就会变成什么；2、思想的盲点让我看不到成功的曙光；3、信念是世界上最伟大的力量；4、信念即是生命。四、吸引法则1、物以类聚，人以群分；2、消极的人与积极的人都有伙伴

10、；3、有目标的人就有 魅力；4、恰当地分享目标。第二项修练改善心智模式Improve Mental Models 第一章企业的基本思维 一、目标1、目标与资源2、目标的分类3、目标的变化4、目标的沟通 二、价值观 1、暴风雨中的灯塔2、价值观的纯度3、价值观的宣导4、价值观的升华三、开放 1、开放产生速度2、速度产生活力3、开放与创新4、开放与效益 四、实质贡献1、实质与简单2、实践说明一切3、贡献就是成长4、事实面前人人平等五、弹性结构1、交流产生能量2、工作高于一切3、整和资源4、扫除死穴 六、要么创新，要么灭亡 1、资源边际效用递减2、创新超越竞争3、创新决定未来心智模式 推论阶梯第二章

11、 思考的工具一、反思1、爵士音乐家的即兴表演2、当众孤独3、打破惯性4、行动是思考的延续二、探询1、暴露自己的缺点2、敞开胸怀3、求同存异4、换位思考三、辩护1、敢于表达自己的观点2、反对征服3、先肯定，后沟通4、不要过度辩护5、鼓励他人的不同看法6、叙述你的假设及依据四、跳跃式推论1、人类思维趋向简单2、论断不是事实3、弄假成真4、质问看法的原始资料 五、放下1、融合2、吸收3、回到原点4、飞跃六、空杯1、空与容纳2、空与创新3、空与成长4、空与宁静 七、矛盾的理论系统1、拥护与使用差距2、现实与理想的差距3、眼睛看不见自己4、人生教练 九、拥护与使用的区别十、思考与情绪的平衡十一、多层次团

12、队沟通八、心口不一左手栏练习看清自己的心智模式1）选择问题2）在右手栏写下您所说的话3）在左手栏里写下您所隐藏的想法和感受4）通过左手栏反思和检验自己的想法第三项修练共同愿景Shared Vision第一章 共同愿景的力量1、发自内心的动力l实实在在的力量l彼此真诚的分享l共同的关切l与重大任务、事业、使命结缘l创造性的学习l为学习提供了焦点与能量2、孕育无限的创造力l没有共同愿景，无法成就宏伟事业l共同愿景不是为了打败对手l呼唤人们内在的希望l建立内在的完美标准l为组织提供永不枯竭的生命源泉l跳出庸俗，产生火花 3、改善员工与组织之间的关系l变服从为贡献l从短期结算到共同成长l没有共同愿景，

13、就不会有学习型组织l共同愿景是方向舵l共同愿景培育承担风险与实验精神4、创造明天的机会l只要有长期发展的观点，就有愿景的引导l战略规划的短视与应急l战略规划迷失在市场份额，竞争优势而不是培育出值得全心追求的目标5、公司产生一体感6、大家放弃了鸡毛蒜皮第二章如何建立共同愿景 1、鼓励个人愿景l只有个人愿景才重要 l自我超越是共同愿景的基础l忠于真相和创造性张力l组织不能侵犯个人自由练习：选择个人价值观l步骤一：“我最重视的是”从这个价值（包括个人和工作）清单中，选择你心目中十个最重要的行为准则或生活要素。你可以在这个清单上随意增添你重视的价值观。成就 友谊 生理挑战发展和提升 成长 享乐冒险 拥

14、有家庭 权力与威望关爱 乐于助人 隐私艺术 帮助社会 公共服务挑战性问题 诚实 纯洁变化 独立 做事的品质亲密关系 影响别人 人际关系品质社区 内部和睦 肯定（别人的尊敬、地位）胜任 正直 宗教竞争 知识上的地位 名誉合作 参与 责任国家 工作上的平静 安全创新 知识 自我尊重决断力 领导 安静民主 地点 谙于世故生态意识 忠诚 稳定经济安全 市场地位 地位效益 有意义的工作 监督别人效率 优点 时间上的自由运用道德实践 金钱 真理优越 自然 财富兴奋 与开放诚实者一起 智慧专长 秩序 在压力下工作 名气 实现最充分的个人发挥 与别人共事快节奏生活 快节奏工作 经济获得自由l步骤二：消除法l步

15、骤三：说明针对愿景的每个层面，回答两个问题A、自我形象：B、有形资产：C、家：D、健康：E、关系：F、工作：G、追求：H、社区：I、其他：J、人生目标：忠于事实l惟一永恒的忠诚是对事实的忠诚，所有鼓励我们不要正视现状的忠诚l在每个学习型组织里，一些正式政策应该表明这种理念：因为系统有关的问题而去责备个人毫无意义。觉醒时刻1、现在到底发生了什么事情？l 我现在在做什么？l 我现在感觉如何？l 我现在在想什么？2、我现在需要什么？3、我现在正在做的事情中有哪些阻碍了我获得 我所想要的？4、深深地吸一口气，继续做下去。2、不是官方行为l传统组织的愿景来自于高层l治标不治本l官方愿景只反映一、二个人的

16、愿景l无法孕育能量与真诚的投入3、塑造整体图象l普通照片的分割l全息照片的分割l窗帘看世界l愿景不再落在个人身上 4、愿景不是问题的解答l领导者的日常工作l分享愿景的过程比愿景来自何处重要l领导者要分享自己的愿景l互联网的建立5、学习聆听，时时、处处讲愿景l愿景是领导l放下自己的架子l从有形领导到无形领导l融入团队的过程l获得真实的反馈6、领导要有胸怀l允许提出不同的意见l领导的本质是融合智慧l领导并不是样样优秀l责任重于权力7、聆听愿景l自由表达自己的愿景l聆听其他人的愿景l融汇更好的梦想l寻找超越和统合所有个人愿景的正确途径8、平等对待每一个人l个人愿景是组织愿景的基础l个人的愿景容易受到

17、忽略l平等可以焕发组织的能量l每一个人都是一座金矿9、针对公司的情况，讲实话l看到愿景与现实的差距l伟大组织的试金石l承认现实需要智慧l改变现实需要勇气第四项修练团队学习Team Learning第一章团队学习的三个方面1、处理复杂问题时，取得高于个人智慧的团队的智力l智慧是流动的l领导的智慧是有限的l 智慧需要激活l 3个臭皮匠抵个诸葛亮2、既要创新，又要协调l鼓励个人创新l加强协调意识l没有边界，只有漫游l动态融合 3、团队成员对其他成员的影响l扩大团队的资源l形成更大的开放体系l弥补团队的不足l节省团队的发展成本 第二章深度汇谈 1、深度汇谈的状态l暂停个人主观的思维l彼此用心聆听l自由

18、和有创造性地探讨复杂问题l深度汇谈是情境产物，不是引导与练习的产物l开放心态面对更大的智慧之流l如生命一般自由发展2、深度汇谈的目的l超越个人见解，而不是为了赢得对话l人人都是赢家，个人获得独自无法达到的见解l揭示思维的不一致l探讨复杂问题l提供一个让心灵可以自由发展的环境3、思维的不一致的原因l拒绝与外界进行交流l停止追求真相，按公式行事l思维所面对的问题是它处理 问题的方式和模式l思维总是代表我们在前台表演，却又假装不代表我们4、集体思维的敏锐度l我们的假设来自对文化的接受，很少有人先独立思考l冲上两岸的叶子是思维过程的结果l平常的思维为“网眼很大的网子”l觉察彼此思维中不一致的地方5、有

19、效的深度汇谈：1）悬挂假设l暂时放弃自己的思维，接受询问与观察l放弃辩护，寻求真相l“事情就是这样”l假设是假设出来的，不是事实2）视彼此为工作伙伴l消除等级隔阂l什么大于谁l自由源于平等l每一个人都渴望深度汇谈3 3）辅导者的作用辅导者的作用l充当过程顾问区分讨论和深度汇谈l启发、协助深度汇谈l不以专家身份出现，以免影响成员发表意见l辅导者亲自参与示范6、深度汇谈和讨论l讨论是提出不同看法并加以辩护，分析问题l深度汇谈是提出不同看法，以发现新看法l深度汇谈是针对复杂问题，是发散思维l讨论促使决议达成第五项修练系统思考System Thinking 北京的风沙1、今日的问题来自昨天的解2、愈用

20、力推，系统反弹力愈大 巨人和秦池广告3、渐糟之前先渐好l 降工资节约成本4、显而易见的解往往无效 营业部的豪华装修 加薪留员工 感冒吃药 5、对策可能比问题更糟 三株口服液喝死老汉6、欲速则不达 苏联的休克疗法7、因与果的时空错位 曼德拉的胜利8、寻找小而有效的高杠杆解 以德治国 共同愿景 从心开始9、鱼与熊掌兼得l家庭与工作的平衡l身体与事业的平衡10、不可分割的整体 阿富汗与世界 企业与社会11 没有绝对的内外12、见树又见林的艺术系统基础模型（参考部分）1、反应迟缓的调节环路2、成长上限3、舍本逐末4、减低目标5、恶性竞争6、富者愈富7、共同悲剧8、饮鸠止渴9、成长和投资不足第三篇学习型

21、组织共同愿景建立流程建立共同愿景的战略：如何开始l谁将执行建立共同愿景的策略？l一般来说，有一位负责组织工作的高层主管和一位技术娴熟的或是很负责任的员工代表共同执行这一策略是最富有成效的办法。l假如在总裁演说以前，公司员工没有先花一年的时间进行大量的深度交谈。l假定总裁自己花一个周末的时间，写好他自己的愿景，而“共享”愿景的过程从演说直到大家集体同意为止，只进行了一个小时。l结果又将会如何？l在经历了建立共同愿景却遭受失败的命运之后，一位高级主管说：“这一次的失败再次表明这些家伙把所有时间都花在抱怨上了，很显然，他们一点也不负责任。l他们缺乏一个精心设计的建立共同愿景的工作流程。“领导者”和“

22、组织成员”1、告知2、销售3、测试4、商谈5、共同创造对”领导者“领导能力的依靠程度在”团队成员”中对领导行为所要求的能力决策和学习所要求的能力积极参与的程度“我们一定得这么做，这是我们的愿景。假如这个愿景不能打动你，那么你最好重新考虑你在公司的前途。告知阶段一：告知精通“告知”的小窍门1、表达方式要直接、清晰，而且要前后一致。2、描述公司现况，一定要说实话。3、清楚说明哪些事情可以妥协，哪些事情不容置疑。4、需要描述细节，但是不要描述太多的细节。“告知”的局限性l我们一般都只记得%，每个人所记得的%可能还各不相同！阶段二：销售“我们已经有了最好的答案了，现在关键就要看看能不能说服你们了。”阶

23、段精通“销售”的窍门1、随时保持反馈渠道的畅通。2、帮助员工自发地投入，而不要去试图操纵他们。3、加强你和员工的关系。4、不要只顾着勾画愿景，要把重心放在愿景所带来的好处上。阶段三：测试测试“这个愿景的哪些部分打动你？哪些部分令你无动于衷？”精通“测试”的窍门1、为了提高信息反馈的质量，你所提供的信息 愈多愈好。2、不要在问卷中设陷阱。3、保证员工的隐私不被泄露。4、问卷调查和面对面访谈二者相结合。5、想办法测试出下属员的效益、动机和能力。“测试”的局限性l设计一个关于测试本身的问题：1、你对于这个意见反馈的流程，感觉如何？2、你也可以成立一个核心小组，小组成员可以打破既定的结论，回答他们自己

24、的问题。阶段四：商谈“我们所采用的愿景中有哪些是组织成员提出建议的？”商谈精通“商谈”的小窍门1、运用“串联”的工作流程来收集信息。2、不要扭曲信息。3、收集、发布讨论结果。4、不要同时进行“告知”及“商谈”这两项策略。“商谈”的局限性l潜在的假设所局限：这个工作 流程的目标是为整个组织自上而下开创出一个愿景，而不是对多种愿景进行整合工作，形成一个有组织而且相互依存的整体。阶段五：共同创造大家一起创造出共同向往的未来。共同创造举例一家信息情报检索公司的高层主管团体在“在愿 景规划”会议中决定，他们的价值观应该包括“诚信的原则”。l与会者的问题：1）“我们所谓的诚信是只针对我们自己 吗？是不是也

25、还包括了顾客在内？”2）“我们当然不会对顾客说实话了。”l大家面面相觑，先承诺顾客，再想尽办法拖延交货时间。l连续深度汇谈，讨论三个小时，最后决定变革公司愿景。l一位高级主管说：“如果我们的价值观包括诚信，那我们就必须在业务的各个方面都要保持诚信。”l面对两难困境，想出一个策略，他们拜访客户说：“我们这一行靠虚假的承诺来做生意，这件事您也很清楚，没有人喜欢这样，但是我们却无法从中摆脱出来。我们希望能够很快改变这种情况，而且就从对你们实话实说时开始做起。”l从此以后，如期交货，生意就蒸蒸日上，利润迅速增长。精通“共同创造”的窍门1、从描绘个人愿景着手。2、平等对待每一个人。3、寻求相互合作，不追

26、求一致意见。4、鼓励团队成员休戚与共，并且容忍不同的意见。5、避免片面依赖“抽样”的工作方式。6、每个人发言只牟体表自己个人的意见、看法。7、期望和培养彼此尊重。8、可以考虑用“过渡的愿景”来鼓舞士气。9、把工作重点放在深度会谈上，而不要只是满足于 愿景宣言。总裁跟踪记录整个工作流程找工作伙伴采集不同观点帮你和下属广开沟通渠道二、建立共同愿景要注意的4个方面（一）找工作伙伴（二）协助领导人走出困境l要想成为领导人的得力助手，l第一步就是要和公司高层领导人建立良好的伙伴关系。l工作重心不在于确立愿景的具体内容，而是在于确立共同愿景的塑造流程l我们如何顺应组织的本来性质来推动建立共同愿景的这项工作

27、，而不要只是照着我们自己希望的方向去做。（三）协助领导行动应考虑的问题1、组织成员真的准备好创造愿景了吗？2、和公司领导人之间建立良好的关系3、把老板和员工结合在一起（四）如何进一步发展1、反思个人愿景“开始独自花时间思考他们真正想达到的目标”，否则共同愿景很难建立。2、切忌脱离实际纸上谈兵地创立共同愿景3、千万不要伤了员工的感情4、要真心愿意为愿景负责70年代的汉诺威公司：不知价值为何物我是在1971年加入汉诺威公司的，当时我还不是公司总裁，只是市场营销主管。总裁杰克亚当也才刚刚上任不久，他的任务也正是为了试图摆脱公司的财务困境。当时公司指导方针根植于这样一个观念，权位最高的人自然是公司最精

28、明的人，因此也最有资格作出所有的各项决定。列出使命宣言1）为美国人民的财产物品保险和责任保险创 造最高的价值；2）提供每位员工适当的帮助和良好的工作环境，使他们充分发挥潜力；3）还有一点就是赚取足够的利润，以支持公司成 长，防患未然和奖励员工。大部分的使命宣言都能让5到10个亲自参与宣言的人热血沸腾，而公司里其他5000多名员却无动于衷。发展组织核心价值1）业绩至上2）开放3）权力下放共同愿景l1979年，我在杰克亚当之后成为公司总裁，开始视察各地分公司，向汉诺威各地的员工阐明我们公司的共同愿景。公司应该往哪里走公司应该往哪里走。l问题关键在于把我们的愿景放在现实生活中。我希望我们每年都是保险

29、业界排名前四分之一的公司，同时每年的成长速度都是同一行业平均成长速度的1.25倍到1.5倍。l我逐渐为我的愿景找到了一个简单易懂的定义，个人的成长和公司经济上的表现相结合起来。个人的成长和公司经济上的表现相结合起来。l1969年：盈利率和成长率最低的保险公司之一。l1991年：营业额超过16亿美元，每股价格是40美元（比70年的股价上升了90%）l花了12年的时间，才走上具备愿景和价值观的成熟公司之路。我们建立共同愿景的整个过程从1970年开始，在70年代中期开始看到公司业绩有了起色；到1982年，无论是在经济上亦或公司员工的表现，都毫无疑问地表现出我们的明确目的。对于中型企业而言，要达到进一

30、步，至少需要6年的努力。第四篇案例分析与总结一、辅导方式1、领导重视l压力l时间l权威2、案例讨论3、角色扮演4、个别辅导l总工l总经理l财务总监6、以一带五5、专案讨论l以教带学l效果促学l培养骨干7、“企业”杂志l传播经验l培养氛围l联系客户9、反思笔记l思因l交流l60万字8、教练技术10、重点突破二、辅导效果1、人人有变化1）心态2）行为3）目标2、打破部门壁垒 1）主动沟通，财务部 2）自我反省，出口部 3）交差培训，质量和生产 4）总部与分公司5）公司和客户6）兄弟公司3、系统思考 1）产品质量2）工艺开发3）生产4）销售5）采购6）人力资源7）后勤是系统工程8）质量是生产出来的，

31、而不是检查出来4、发现自我1）问题2）局部3）价值6、经济效益5、提高“逆商”1）应收款3千万2）采购15亿 节省一千万3）产品质量9098%6百万7、学会学习 1）80多万字的心得，2）养成了每天写心得习惯 3）演讲能力 4）教练能力8、提高忠诚度 1）“不配合同事工作，就是对公司的不忠。”2）“忠诚就是讲真话，敢于承担责任。”9、心灵家园1）真实2）关爱3）帮助总结：创建学习型组织的16个步骤寻找起寻找起跑点跑点1、承诺：高层领导承诺要转型为学习型组织创建创建规划规划2、组织：组建一个强有力的变革联盟3、计划：把学习与业务运作联系起来4、评价：评价组织的现有学习能力5、愿景：沟通学习型组织

32、的愿景创建基创建基本要素本要素6、思考：将系统思考引入公司7、战略：帮助公司制定新的战略8、领导：领导率先垂范和履行对创建学习型组织的承诺（续）9、文化：营造持续学习和改善的文化创建五大系统10、学习：建立公司的组织学习战略11、结构：减少官僚层次和组织层次，结构扁平化12、业务：将学习扩展到整个业务链13、知识：进行知识管理，促进组织知识传递14、技术：将最好的技术应用到最好的学习上反思共享改善15、反思：衡量学习效果，展示学习成效，并进行反思16、改善：适应改善、持续学习 微软：创建学习型组织的经验自我批评信息反馈交流共享学习型组织测评表 另附WORD文档Thank you!Thank you!