以事业层级策略建立竞争优势课件.ppt

1、以事業層級策略 建立競爭優勢指導教授：翁望回 老師組別：第 1 組學生：96353012黃靜宜 96353029陳春如 96353072朴先慶報告大綱什麼是事業層級策略如何建立競爭優勢低成本領導策略 成本驅動因素與價值鏈 低成本領導策略的陷阱差異化策略 如何創造差異化效果 差異化策略的難題集中化策略卡在中間結論2什麼是事業層級策略？事業層級策略:它的核心任務是發展公司特定經營模式的目標，使其得 以在一市場或產業中超越競爭者並獲得競爭優勢。事業層級策略的基礎:由以下這三個基礎可以幫助一家公司做市場定位，以及 在一個事業或產業中競爭。(透過這三個要素相互配合創造顧客價值且取得競爭優勢)顧客群滿足哪

2、些人Who?獨特競爭力如何滿足顧客需要How?顧客的需要何種需要應被滿足What?3制定事業層級策略目的：決定公司的經營模式。一般性事業層級策略種類：成本領導、差異化、集中低成本、集中差異化策略。（每種策略都源自於三種策略基礎的互相補強，進而產 生一個有競爭力的經營模式）從事業層級策略建立競爭優勢基礎成本領導差異化集中化產品差異化低(主要藉由價格)高(藉由獨特性)低到高(價格或獨特性)市場區隔化低(大宗市場)高(許多市場區隔)低(一或少數區隔)獨特競爭力製造與物料管理研究與發展銷售與行銷任何種類的獨特競爭力低成本領導策略（1/4）定義：藉由發展一個經營模式，降低成本結構，並持續使自己的成本結構

3、低於其他競爭者，以提供物美價廉的產品或服務。目標：提高效率，並比其競爭者降低更多的成本。作法：設施達到有效率的規模、嚴格控制成本。重心：在製造、物料管理及資訊科技上發展獨特競爭力。策略性選擇：從事大宗市場的市場區隔化，目標鎖定在一般性顧客。選擇低度至中度的產品差異化，使其產品不要明顯劣於採取差異化策略的公司即可，其追求的乃是在低成本下可獲得的差異化水準。優勢 當產業中的直接競爭者之產品的價格相似時，因為擁 有較低的成本，所以比競爭者達到更卓越的獲利能力。因為擁有低成本結構，所以能夠提供比競爭者更低的價格，因而帶來競爭優勢。劣勢 競爭者也能找出更低成本生產的方式，以同樣低成本的遊戲規則擊敗成本領

4、導者。競爭者能輕易模仿成本領導者的能力。可能一心只想減少成本，而看不見顧客喜好的改變。優/劣勢（五力分析模式結論）成本優勢（2/4）-價值鏈是進行企業的成本分析的基本工具。-企業的成本分析，必需分別檢查價值活動的成本。-價值活動的成本特性由十個成本驅動因素來決定。規模經濟學習產能使用模式鏈結交互關係整合時機自訂的企業政策企業座落地點社會制度因素 成本驅動因素幾種成本驅動因素可以組合起來，並決定一項特定價值活動的成本。消費性耐久財生產公司成本驅動因素的例子 ：企業必須考慮動態成本(cost dynamics)透過分析動態成本可預測價值活動的成本驅動因素變化企業基本設施人力資源管理技術發展採購採購

5、進料後勤 生產作業 出貨後勤 行銷與銷售 服務利利潤潤全國性規模人力資源政策全球性規模採購政策 全球採購規模與供應商的鏈結地點與供應商 的鏈結學習工廠規模工廠技術 的政策性 選擇購買資產 的時機訂單大小經營單位 間的交互 關係地區性 規模全國性規 模（廣告）客戶的密 集程度（業務人力的運用）地方性規模經營單位 間的交 互關係獲得成本優勢（3/4）企業所有價值活動的累計成本低於競爭對手時，它就擁有成本優勢。獲得成本優勢的主要途徑如下:-焦點化策略也是建立成本優勢的一種方法。-企業的成本優勢來源可以籍著進入或移動障礙時，成本 優勢就可以持續下去。規模、交互關係、鏈結、專屬的學習效應、選擇創造專利產

6、品或製程技術的政策的成本驅動因素更具有持續力。控制成本驅動因素 重新規劃價值鏈7成本領導策略的陷阱（4/4）只著眼於製造活動的成本 漠視採購 忽略間接或小規模的活動 對成本驅動因素的錯誤觀點 錯失對鏈結的利用 相互衝突的成本削減 無心的交叉補貼 僅關注於高出應有成本部分 損害差異化企業在評估成本地位和採取行動時常犯的錯誤如下:成本領導策略的成功原因在於高市場佔有率，有效流通系統，還有能降低成本的產品、製程、管理的革新等。Wal-mart是最能實現以上成功原因的企業之一。Sam Walton：Wal-mart浪費1元時，這1 是從我們顧客的口袋拿出來的。從這句話，我們可知Wal-mart如何成功

7、的實現成本領導的策略。8差異化策略（1/4）定義：指公司能擁有競爭者無法做到的滿足顧客需要的能力，藉此提升顧客心中知覺價值，而願意付出更高的價格購買，擁有索取溢價能力，藉由此來提高收益。目的：創造一個顧客認為在某些方面是獨特的產品/服務。作法：透過每一項價值活動來達成差異化。重心：價值活動鏈上任何一個環節，只要能夠造成差異化都可以成為它競爭優勢的來源。策略性選擇：將市場區隔成許多利基化，選擇高水準的產品差異化。產品差異化可由品質創新顧客回應三個主要方式達成。優勢 提供給顧客獨特產品使之對品牌忠誠，藉由只有自己能供應來掌握品牌忠誠。且形成替代品潛在競爭者進入障礙。比較偏重能索取的價格而非生產成本

8、，由於顧客願意付出溢價，所以差異化者能將供應商的漲價轉嫁給顧客。劣勢 當差異化來自於產品的設計或實體的特點時，競爭者易於模仿，使差異化重要性消失，顧客對價格敏感度提高因此差異化者就喪失溢價優勢而處在風險中。(當差異化來自服務品質/信賴/其他無形來源，模仿就比較困難)差異化者都須注意模仿者且不可索取高於市場所能承受價格優/劣勢（五力分析模式結論）9差異化策略（2/4）如何創造差異化效果？當產品或服務同時對客戶具價值且有獨特性，缺一不可。1.知己知彼價值鏈，完美聯繫提升價值：A.供應商深入探求客戶真正需求及降低客戶隱藏成本，辨認實際採購決策者及產品實際使用狀況。.客戶完全了解供應商提供的價值，不低

9、估也不高估，創造共同實際及認知一致的價值。2.善於利用價值訊號：A.提升溢價，使之遠高於新增成本。B.解決衡量效益的主觀認知不一致問題，縮小採購者與採購決策者的認知落差。10差異化策略（3/4）步步為營，差異化創造後更要累積最大效果:1.使用條件及訊號條件共同搭配能達成實際及認知價值 一 致，但卻難以區分，更有遞減問題，如何搭配兩者 比例也是難題。2.溢價不是越高越好，效益增加有限且會遞減，必須將 新增成本花在刀口上，讓每分新增成本發揮最大效用 3.差異化策略會因競爭者模仿或環境改變而消弭，必須 在競爭優勢消失前尋找下一波的差異化策略，持久或 找尋新差異化前要先了解獨特性驅動因素的本質及熟 悉

10、客戶價值鏈。11差異化策略（4/4）思考，差異化策略的難題:1.難以辨識實際採購決策者：價值訊號的評估很可能不是直接客戶，也可能不只一人，且不參與決策者卻可以用影響力、權威、私人交情來左右採購決策。2.客戶常在實際使用產品後，發生許多誤用情況或不清楚使用功能導致供應商的產品價值降低，很多時後不是使用條件及訊號條件比例配合得當就可解決，不但要拿捏恰到好處，還會受到客戶偏好、文化、情緒等無法預期的主觀影響。12集中化策略 定義：滿足特定的市場區隔或利基的需要，集中化策略將公司定位在集中服務一個特殊的市場利基(以地理/顧客型態/產品區隔來定義)。作法：一旦選定了市場區隔，公司可經由差異化或低成本追求

11、集中化策略(集中低成本策略/集中差異化策略)。僅在特定利基市場做競爭，不像成本領導者是尋求整個市場，或者廣泛型差異化者填滿許多利基市場。策略性選擇：【集中低成本策略】專注在小量定製品並擁有成本優勢且留下那些大量標準化的市場空間給成本領導者。【集中差異化策略】透過取得差異化者的所有差異化方法而達到差異化效果，與完全差異化者的競爭僅在一個或一小部分的區隔市場。優勢 效率、品質、創新或適時回應顧客需求形成其獨特競爭力。顧客忠誠形成潛在競爭者進入障礙也減輕了替代品的威脅。因專注在小範圍產品，比大型差異化者更快發展創新產品劣勢 購買量小因此受制於供應商。(但只要將價格增加轉嫁給忠誠顧客，這劣勢即可消除）

12、生產成本通常高於低成本公司。(彈性製造系統可以改善)利基突然消失時，因專長和資源集中於一個或少數幾個利基，所以較通才型差異化者無法輕易轉移到新利基。當所選定的特定市場與差異化者重疊時，該集中策略廠商可能失去利基面臨威脅。優/劣勢（五力分析模式結論）卡在中間低成本差異化廣泛成本領導差異化特定集中成本領導集中差異化競爭範圍價值創造Porter曾說：策略就是選擇（Trade Off），無法同時 執行三種策略，因為可能產生卡在中間的現象Porter：公司在追求差異化的時候，不應該不顧成本；或在追求最低成本的同時，也不該忽略差異化。只要不 致在其他領域造成犧牲，公司就不該輕言放棄某一領域的 改善。最後，

13、維持低成本或差異化地位的努力，無論或廣 或狹，都必須持續改善。觀念釐清：不論是何種策略，其實都會具有低成本與 差異化的觀念，只是分配比重的問題，所以要專注 所選策略作對資源規劃，隨時監視環境和競爭者，並因應環境OT不斷調整產品/市場的選擇，才能 避免卡在中間。結論 成本領導是以降低公司的成本結構為基礎，企業必需控制成本驅動因素，重新規劃價值鏈，使公司能比競爭對手用更低的價格生產和銷售產品或服務。利用己方及客戶方價值鏈聯繫找出價值及獨特性，且創造差異化效果，讓每個價值活動細節皆有可能累積差異化，步步為營累積效果，並小心環境及競爭者模仿消弭差異效果，順應時勢找尋新的差異化策略。15參考文獻 Hill&Jones,Ch.5：Building Competitive Advantage Through Business Level Strategy,pp.149185.周旭華譯，競爭策略，第2章三個建議-三種一般性競爭策略，頁50 66。李明軒、邱如美合譯，競爭優勢(上)，第3章成本優勢，頁82163。郭庭魁、陳盈如合譯，萬全競爭，第8章低價進入策略的運用時機與方式，頁173197。李明軒、邱如美合譯，競爭優勢(上)，第4章差異化頁164228。郭庭魁、陳盈如合譯，萬全競爭，第7章差異化進入策略的運用時機與方式，頁161171。16