预算体系改善计划课件.ppt
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- 关 键 词:
- 预算 体系 改善 计划 课件
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1、预算体系改善项目的预算体系改善项目的工作计划工作计划2000年6月计划财务部计划财务部为什么要调整预算体系工作进程项目组织目录目录关键问题及解决方法公司战略转型公司战略转型预算体系改善预算体系改善单一公路业务基建及相关行业的多元化业务公司总部公司总部性质性质业务战略业务战略营运控股型战略控股与财务控股混合型?目标体系目标体系利润与成本导向公司整体价值导向 控制重点控制重点现营第一层面公路业务三层面业务并重:还应包括子公司和项目开发公司战略转型要求预算体系作出相应的调整公司战略转型要求预算体系作出相应的调整为什么要调整预算体系工作进程项目组织目录目录关键问题及解决方法预算怎样才能最有效地帮助实现
2、公司战略目标?预算方法能否确保预测的准确性?预算指标体系是否反映公司的战略目标?预算流程是否合理?预算是否能得到有效的执行?预算流程是否简单有效?是否得到高层领导的支持?是否得到各部门的认同?关键问题及解决方法关键问题及解决方法预算单位的范围是否全面并突出重点?是否能得到激励机制的有效支持?是否有一套能够准确、全面的反映公司近期目标和长期战略目标的指标?分解到各单位或部门的指标是否符合公司的整体指标?是否考虑了所有的业务单位?是否针对不同层面业务单位的差异性提出重点不同的预算计划?如何确定第一层面业务单位的预算计划?如何确定第二层面业务单位的预算计划?如何确定第三层面业务单位的预算计划?如何确
3、定直属单位/部门及全资子公司的预算计划?如何确定控股子公司的预算计划?如何确定参股子公司的预算计划?根据不同层面及控股程度对不同单位制定预算重点根据不同层面及控股程度对不同单位制定预算重点 单位类型 第一层面 第二层面 第三层面 全 资指标:以净资产利润率为核心。方式:审批预算方案,检查预算执行 情况,并通过平衡计分法进行 综合评估。指标:以中期的投资和盈利预算为 核心,培育新的利润增长点。方式:审批预算方案,检查预算执 行 情况,并通过平衡计分法 进行综合评估。指标:以长期投资和盈利预算策略为核心,为公司新产业发展计划作准备。方式:审批预算方案,检查预算执行情 况,并通过平衡计分法 进行综合
4、评 估。控 股指标:以净资产利润率为核心。方式:根据公司总体要求,透过子公 司董事会体现公司经营思路和 赢利要求,规范子公司信息披 露,进行定期监督,并通过平 衡计分法进行综合评估。指标:以中期的投资和盈利预算为 核心,培育新的利润增长点。方式:根据公司总体要求,透过子 公司董事会体现公司经营思 路和赢利要求,规范子公司 信息披露,进行定期监督,并通过平衡计分法进行综合 评估。指标:以长期投资和盈利预算 策略为核心 ,为公司新 产业发展计划作准备。方式:根据公司总体要求,透过子公司董 事会体现公司经营思路和赢利要求,规范子公司 信息披露,进行定期监 督,并通过平衡计分法进行综合评 估。参 股指
5、标:以净资产利润率为核心。方式:根据公司总体要求,透过子公 司董事会影响子公司经营发展,规范子公司信息披 露,进行定 期监督,并通过平衡计分法进 行综合评估。指标:以中期的投资和盈利预算为 核心,培育新的利润增长点。方式:根据公司总体要求,透过子 公司董事会影响子公司经营 发展,规范子公司信息披 露 ,进行定期监督,并通过平 衡计分法进行综合评估。指标:以长期投资和盈利预算 策略为核心 ,为公司新 产业发展计划作 准备。方式:根据公司总体要求,透过子公司董 事会影响子公司经营发展,规范子 公司信息披 露,进行定期监督,并 通过平 衡计分法进行综合评估。从更长远的角度考察产业发展前景及可能出现的
6、机遇,有必要开展多项讨论活动通过规划承诺企业将不断探寻、投资具有前途的项目,并通过预算形式反映出来投资预算是对新项目的资本化,应保证投资项目资金的及时、充足供给业务规划是创建新阶梯的行动计划。同时需要明确能力培养方案、增员拓展计划和有关应急措施战术计划主要涉及如何提高质量、销售效率、生产力、资金周转率及客户满意度等执行性问题通过规划能基本确定企业利润计划和年度预算情况经营计划和预算:按层面差异分别制定,形成贯穿三个层面的增长经营计划和预算:按层面差异分别制定,形成贯穿三个层面的增长计划计划第一层面第一层面第二层面第二层面第三层面第三层面重点内容维护、拓展并增加现有业务的利润率年度经营计划:战术
7、计划 资源决策 制定预算提出建立新业务的资源规划为未来发展寻找备选方案,测试已选方案业务建立战略:投资预算 为新投资几乎作出详细的业务规划探讨决定:项目初步计划 项目里程碑 (阶段性成果)KPI业绩标准:根据各层面特点及目标区别对待业绩标准:根据各层面特点及目标区别对待第三层面的目标是找到能发展成第二层面业务的机会,并打好基础,它要求有一整套备选项目,并能在开发过程中提升价值。所以对新项目的发掘和完善情况是业绩评价的主要内容第二层面的目标是击败竞争对手,占领最佳市场位置。所以应适当弱化利润指标,而把业务扩展的规模、速度与效率作为考核重点优异的经营业绩和稳定的利润是企业赢得增长权利的基础,也是第
8、一层面业务的目标。所以有关利润等经营指标是业绩评估的重要方面第一层面第一层面第二层面第二层面第三层面第三层面重点评估标准近期财务表现和现金流利润 投资资本回报 成本 生产率或效率市场拓展状况和资本生产率回报的高低 成功的概率收入增长、利润 市场份额、基地建立情况 资本投资效率(资本收入比)预期净现值以项目为基础的里程碑 待选项目估价 将设想转为业务的速度 新项目数量 利用平衡记分法,为各业务单位制定兼顾近期和长期的一套指标利用平衡记分法,为各业务单位制定兼顾近期和长期的一套指标财务指标:财务指标:怎样增加股东价值?内部业务:内部业务:我们必须擅长什么?顾客满意度:顾客满意度:顾客怎样看待我们?
9、学习与创新:学习与创新:我们怎样才能不断进步?XX单位指单位指标体系标体系为什么要调整预算体系工作进程项目组织目录目录关键问题及解决方法工作进程工作进程形成初步结论明确各层指标与流程模拟实施工作总结与反馈确定指标项修改流程图第1周6/22设计Workshop 单独访谈第2周Workshop 单独会谈进行模拟预算总结与修整第3、4周第5周总结会议工作工作内容内容人员人员方式方式/工具工具CT/GZX/ZJM/WSMCT/GZX/ZJM/WSMCT/GZX/ZJM/WSMCT/GZX/ZJM/WSM6/2627282930讨论确定预算原则矩阵C/G/W/Z小组讨论确定各单位指标初稿C/G/W/Z征
10、求各部门意见(单独谈,分两组:C/Z、G/W)征求各部门意见(单独谈,分两组:C/Z、G/W)修改汇总W/Z讨论修改流程W/Z明确各层指标明确各层指标第第2周周1、确定公司指标值是否体现了公司战略?可行性如何?2、确定部门指标值是否与公司整体目标匹配?可行性如何?3、调整明确各指标值总经理/副总拟订各部门经理参与讨论1-2天单独面谈每人约30分钟单独面谈共同讨论1-2天中高层经理远卓管理顾问部门经理远卓管理顾问中高层经理内容内容形式形式时间时间参与者参与者模拟实施模拟实施为什么要调整预算体系工作进程项目组织目录目录关键问题及解决方法制定项目方向和项目结构保证交付高质量的工作确定项目程序主持关键
11、研讨会推进具体工作负责日常协调项目领导小组龚祖贤核心项目小组沪杭甬 远卓沪杭甬远卓陈韬祝建明王素梅项目小组的组成项目小组的组成18项目开发部人力资源部计划财务部证券投资部综合部营运管理部收费监控中心工程养护部目标:目标:确保顺利公司行政总部预算公共关系档案管理合同管理KPIKPI:总部预算执行率合同评审率内部满意度目标:目标:确保顺利公司预算与计划公司财务管理融资KPIKPI:公司预算执行率现金流计划执行率财务管理差错率*内部满意度部门预算执行率目标:目标:新项目对公司价值的贡献KPIKPI:新项目营业额增长率贡献比例新项目ROE贡献比例项目财务预测准确率内部满意度目标:目标:提高公司整体人力
12、资源素质KPIKPI:人均利润人力资源预算执行率内部满意度目标:目标:最低的风险一定的收益率KPIKPI:年度加权平均投资收益率风险指标*(自定义)目标:目标:通过优化营运策略使公路收费收入最大化和公路营运的安全、顺利运作KPIKPI:公路收费收入部门预算执行率内部满意度 目标:目标:作为营运总调度确保营运作业的顺利、安全确保收费监控系统在行业内领先KPIKPI:系统故障率责任事故营运投诉率部门预算执行率内部满意度设备管理部目标:目标:以最低的成本满足公司对设备的需求KPIKPI:设备完好率设备利用率责任事故*设备预算执行率内部满意度目标:目标:以合理的成本确保公路长期质量最优化KPIKPI:
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