计划制定过程中的权变因素课件.ppt

1、6-1第七章第七章计划工作的基础6-2学习目的学习目的通过本章的学习应该了解：给计划下定义 解释为什么管理者要制定计划 描述目标在计划制定过程中的作用 区别不同类型的计划 说明目标是如何建立的 描述设计良好的目标具有何种特征 辨别计划中的3个权变因素 说明制定计划的方式 分析对计划的批评 描述如何在动态环境下有效地制定计划6-3什么什么是计划是计划?计划 包括界定组织目标，制定整体战略，建立一套综合的计划，以整合和协调组织的工作非正式计划非正式计划 不需要写下来 很少或没有共同的目标 概括性的、缺乏连续性正式计划正式计划 写下来的 界定具体目标 有实现目标的具体行动方案6-4为什么管理者要制定

2、计划为什么管理者要制定计划?计划的目的 计划是最基本的管理职能，为其他管理职能奠定基础 计划建立了协作化的努力 计划减少了不确定性 计划减少了重复的和浪费的活动 计划建立了控制工作所需的目标和标准6-5计划和绩效 一般而言，正式计划与以下现象相联系:更高的利润 更高的资产回报 计划过程的质量和计划的恰当实施可能比计划范围对高绩效有更大贡献 外部环境可能会弱化正式计划的效果 计划/绩效关系受计划期限的影响6-6管理者如何制定计划管理者如何制定计划?目标和计划在计划工作中的作用目标目标 期望的结果 为所有的管理决策提供方向 为实际工作结果提供衡量标准计划计划 说明如何才能实现目标目标的种类目标的种

3、类 所有的组织都有多元化目标 没有哪个单一目标能够评判组织是否成功财务财务目标目标 与财务绩效相关战略目标战略目标 与其他方面的绩效有关 6-7大型美国公司宣称的目标大型美国公司宣称的目标财务目标财务目标更快的收入增长更快的利润增长更多分红更多的边际利润更高的投资回报更强的债券和信用评级更大的现金流上升的股票价格被看作是“蓝筹”企业多元化的收入来源衰退时期的稳定利润更大的市场份额更高更稳定的行业排名更高的产品质量比主要竞争对手更低的成本更广或更具吸引力的产品线在顾客中的更好声誉更好的顾客服务被看作是技术或产品创新的领先者增强在国际市场竞争的能力更宽广的增长机会战略目标战略目标6-8目标和计划在

4、计划工作中的作用(cont.)目标的类型目标的类型(cont.)宣称的目标宣称的目标 关于组织目标的正式称述真实目标真实目标 组织真正追寻的目标计划的种类计划的种类战略计划战略计划 应用于整个组织建立组织的整体目标根据环境为组织定位运营计划运营计划 对实现整体目标的细节具体化倾向于覆盖较短的时期6-9计划的种类计划的种类宽度宽度战略的运营的具体性具体性方向性的具体的使用的频率使用的频率一次性的常规的期限期限长期短期6-10计划的种类计划的种类(cont.)长期计划长期计划 期限超过3年对长期的界定随着组织环境不确定性的增加而改变短期计划短期计划 一年或更少具体计划具体计划 界定得非常清晰，很少

5、有所要求的清晰度和可预见性在现实中通常不存在方向性计划方向性计划 说明总体指导方针的弹性计划说明重点但不限定行动路线6-11具体计划与方向性计划具体计划与方向性计划方向性计划方向性计划具体计划具体计划6-12计划的种类计划的种类 (cont.)一次性计划一次性计划 一次性计划是专门为了满足某个特定情况的需要而设计的常规计划常规计划 常规计划为重复进行的活动提供指导包括政策、程序和规则6-13建立目标建立目标的方式建立目标的方式传统的目标制定传统的目标制定 整体目标在组织高层制定整体目标分解为组织每一层次的分目标高层次的目标必须变为更具体的低层次目标目标网络形成了一个手段目的链分目标限制下属的行

6、为假定高层管理者知道什么对组织是最好的6-14传统的目标制定传统的目标制定员工个员工个人的目标人的目标高级管理高级管理层的目标层的目标部门管理部门管理者的目标者的目标事业部管理事业部管理者的目标者的目标“增加增加利润，不管采取何种方式利润，不管采取何种方式”“我我希望看到本事业希望看到本事业部利润的显著增长部利润的显著增长”“我们我们需要提高公司的绩效需要提高公司的绩效”“不要不要担心质量，快快干担心质量，快快干”6-15建立目标的方式建立目标的方式(cont.)目标管理目标管理(MBO)具体的绩效目标由员工和管理者共同制定对实现这些目标的进展进行阶段性评估根据进展分配奖励MBO 包括四个要素

7、 目标的具体性参与式的决策制定清晰的期限绩效反馈6-16典型的典型的 MBO 项目项目的步骤的步骤1、制定组织的整体目标和战略2、主要的目标分解到各事业部和部门单元3、各单元的管理者与他们的主管共同制定各单元的具体目标4、共同为部门成员制定具体目标5、说明如何实现目标的行动计划被具体化并取得管理者和下属的同意6、实施行动计划7、对实现目标的进展进行阶段性评估并提供反馈8、通过绩效奖励对成功的目标实现予以认可6-17建立建立目标的方式目标的方式(cont.)目标管理目标管理(cont.)提供员工绩效和组织生产率依赖于高级管理层对MBO的支持MBO的问题在动态变化时期可能没什么用处过于强调个人而非

8、组织的目标可能被简单地看作是表面文章6-18设计设计良好的目标的特点良好的目标的特点 结果导向的 是可以衡量、能够量化的 在期限上是清晰的 是有挑战性但又是可以实现的 应当写下来 应当向组织内所有需要指导该目标的人沟通这些目标6-19制定目标的步骤制定目标的步骤 1 回顾组织使命 2 评价可得的资源 3 独自确定或与他人一起确定目标与组织的使命以及其他领域目标相一致 4 将目标写下来并向需要指导这些目标的人传达 5 评价结果以及是否实现了目标6-20制定计划计划制定过程中的权变因素计划制定过程中的权变因素 组织中的层次运营计划主导低层管理者的计划工作战略计划更多的是高层管理者计划工作的特点6-

9、21组织层级中的计划工作组织层级中的计划工作战略计划运营计划高层管理者中层管理者一线管理者6-22计划工作中的偶发因素计划工作中的偶发因素(cont.)环境的不确定性程度不确定性很高时，计划应当是具体且有弹性的 未来承诺的长度承诺概念承诺概念 计划应该扩展到未来足够长的期限，以保证计划制定时的承诺能够实现当前计划对未来承诺的影响越大，管理者应该计划的时期就越长6-23计划制定的方式计划制定的方式 传统的、从上到下的方式计划由高层管理者制定正式的计划部门正式的计划部门 这些专家的主要职责是帮助制定组织计划计划传递到组织的较低层次在每一层次上计划被调整得适应特定需要如果计划是可以为组织成员提供方向

10、和指导的可行的文件，那么这是最有效率的6-24制定计划的方式制定计划的方式(cont.)参与制定的方式每一层级的员工根据需要制定计划当员工参与到制定过程中时，他们对计划工作更加重视计划更可能在指导和协调工作时被使用6-25当前计划工作中的一些问题当前计划工作中的一些问题对计划的批判 1.计划可能产生更多的僵化计划可能产生更多的僵化 当环境是动态的时候，强制执行一种行动路线是不明智的 2.在在动态环境中不可能制定计划动态环境中不可能制定计划 动态的环境要求有弹性 不可能与正式的计划相结合 3.正式计划不可能取代直觉和创造力的地位正式计划不可能取代直觉和创造力的地位 机械的分析会减少人们对一些程序化的日常事物的洞察6-26 4.计划使管理者的注意力集中在今天的竞争而非明计划使管理者的注意力集中在今天的竞争而非明日的生存上日的生存上 计划强调如何将当前的商业机会资本化 会阻碍那些考虑如何创造或改造一个产业的管理者 5.正式计划强调成功，但很可能导致失败正式计划强调成功，但很可能导致失败 在不确定的环境中成功可能孕育着失败6-27在动态环境中有效地制定计划 制定具体且有弹性的计划 认识到计划是一个持续的过程 如果环境发生变化就改变方向 对环境中的变化保持警惕