职能〈competencies〉思考感觉与行动课件.pptx

1、职能competencies思考、感觉与行动1谢谢你的阅读2019年10月31七个影响招募与甄选的因素p组织的改变p工作的改变p个人的改变p社会的改变p立法的改变p科技的改变p营销的改变2谢谢你的阅读2019年10月31未来招募与甄选的五大发展方向p招募过程将改变p甄选方式将改变p评量内容将改变p评估焦点将改变p公平性与多元化将逐渐成为讨论议题3谢谢你的阅读2019年10月31我们要评估什么？p营销部人员p人力资源专员p儿童美语老师p总经理秘书p会计人员p公关人员4谢谢你的阅读2019年10月31我们希望调查哪些事？p营销人员p人力资源专员p儿童美语老师p总经理秘书p会计人员p公关人员5谢谢你

2、的阅读2019年10月31采用哪些标准评估人选？p营销人员p人力资源专员p儿童美语老师p总经理秘书p会计人员p公关人员6谢谢你的阅读2019年10月31职能（competence）是什么？p1.能力、胜任、称职p职能的同义字：潜能capabilities、绩效标准standard of performance、标准criteria、面向dimensions、特性traits、能力（abilities）p简述应征者的表现，从中评断其价值7谢谢你的阅读2019年10月31我们要评估什么？（过去篇）p主管与应征者进行非结构式聊天的面试n注重仪表外貌、确定是否符合工作条件n期望一眼看见便知p盲点：缺乏

3、明确的甄选标准及客观的评估标准p结果：无法分辨表现好之人的特质，无性繁殖n选出与主事者相似的人才，导致组织一成不变，缺乏多元化及创新潜能n缺乏明确的甄选标准以致无法为用人的决定提出客观的辩护p改进措施n明定甄选的标准p职能p其他指标8谢谢你的阅读2019年10月31p知识/技术：专业知识及技术p动力：喜欢该工作，持续学习、注目焦点p行为：持续改善，客户服务9谢谢你的阅读2019年10月31整体人力资源策略的一致性p以职能为基础的招募甄选过程p提供应试者及未来主管有关n特定专长n未来发展领域之信息p与绩效管理或评估系统结合，作为继任规划、支付报酬的参考依据p规划新进人员的发展方向10谢谢你的阅读

4、2019年10月31职能的用途p绩效p文化变革：以职能为基础的评鉴系统强化特定工作方式p训练与发展p招募与甄选p企业目标/竞争p生涯/职位继任规划p技能分析p弹性p角色明确p整合人力资源策略11谢谢你的阅读2019年10月31职能在招募甄选中的好处p更精确定评估他人是否适合或有潜能从事不同工作p让个人能力与兴趣更能配合工作需求p避免主事者或评估者武断地做判断p有助于架构、支持不同的评估与发展技巧p分析个人特定的技能与人格特质12谢谢你的阅读2019年10月31职能观念的诞生以往p征才方式：工作分析、标准或面向p依个人技巧、能力、经验与个人属性达到工作的任务与责任成功所需条件p强调个人资格(pe

5、rson specification)13谢谢你的阅读2019年10月31职能的产生p企业必须甄选、培育与奖励适任人才，使企业经营更有效率14谢谢你的阅读2019年10月31柏伊兹与职能概念p主观完美经理人模型：下意识、模糊n反射自己的个性n成功的招募经验n公司的惯例p潜在的危险：主观的心理模型可能与职务所需求的人格特质无关15谢谢你的阅读2019年10月31职能p一种让个人在工作表现高效能或出色的重要特性(Klemp)p达成工作所须的知识/技术、动力及行为(DDI)16谢谢你的阅读2019年10月31影响个人在工作中特定职能三层次p动机与特质p自我形象与社会角色p技能只注重可观察的行为VS心

6、理层面17谢谢你的阅读2019年10月31nExample 1:高效率倾向的人n动机：对成就的高度需求n自我形象：我可以做得更好或我很有效率n社会角色：创新者n技能：设定目标有效规划与组织资源pExample 2:高度关注n成就动机:需求权力n自我形象:我很重要n社会角色:明显的社会地位n技能:具影响力的行为18谢谢你的阅读2019年10月31p个人心理图像n行为模式的原因n预期某些情况下之可能行为模式19谢谢你的阅读2019年10月31柏伊兹的二十一项职能p目标与行动管理群n效率导向n生产力n分析运用概念n关注影响p指导属下群n启发他人n运用单向权力n自发性p领导群n自信n运用口头简报n逻辑

7、的思考n概念化p专注他人群n自我控制n认知的客观性n精力与适应力n关注亲密关系20谢谢你的阅读2019年10月31柏伊兹的二十一项职能续p人力资源群n运用社会化权力n正面思考n管理团体流程n精确的自我评估p专门知识n记忆n专门知识21谢谢你的阅读2019年10月31职能与事业能力的比较p 职能p专业能力起源美国目的确认表现优秀者焦点人摘要个人特质目标经理人起源英国目的确认最低标准焦点工作/角色摘要任务/产能目标每个人,但较少针对经理人22谢谢你的阅读2019年10月31十二项最普遍职能p沟通 弹性/适应力p成就/结果导向 培育他人p以客户为中心 解决问题p团队合作 分析性思考p领导力 建立关系

8、p规划与组织23谢谢你的阅读2019年10月31职能细部分析案例主题规划与组织定义想象为达成某目标所需采取的一连串动作,以及衡量所需的资源.期望采取结构化,方法一致的行动指标层级一-低阶主管p管理自己的时间与个人活动p将复杂活动分成阶段性、便于管理的任务p确认达成成就前可能的障碍层级二-中阶主管p未雨绸缪制定应变计划p预先估计达成目标所需资源与时间规模p联系协调团队活动,善加利用个人的技能与专长层级三-高阶主管p确认营运计划中长期的营运可能情况p有效的计划运用所有资源24谢谢你的阅读2019年10月31沟通p定义：沟的本义是沟渠，通是通达。.沟通的定义，也就是双方把自己的思想、知识或情感，应用

9、语言、文字、符号等等各种不同的方式，相互交流。p行为指标：p层级一-基层人员n表达自己的能力n让别人了解自己在做什么事，达到什么效果n.p层级二n 对未来的计划向上级及属下表达n.25谢谢你的阅读2019年10月31宾纳 坎多拉对职能的评论p不能只以人的行为为基础p一开始就思考结果n远景n未来五年之策略目标n行为清单n发展初步的职能架构26谢谢你的阅读2019年10月31p矛盾的差异：n测出之差异与工作无关紧要n改进办法：采用多重方法例如不同型态的面谈、座谈会、预想未来行动步骤、咨询及问卷等来确认职能项目p粗制滥造：职能架构设计不良，行为指标的质量不佳27谢谢你的阅读2019年10月31宾纳

10、坎多拉对职能的评论p同质性过高n缺点:减损组织的创意,创新能力,方法的多元性以及解决问题的技巧,企业可能而停滞不前n改进方案：要求员工符合组织的价值标准与个人目标代替要求员工工作细节p未能因应改变、时时修正n改进方案：定期审视职能架构、根据新的项目找出新的职能架构28谢谢你的阅读2019年10月31行为指标检查表p每个指标应n描述可直接观察的行为，或个人职能的特殊证据n描述一项行为或证据n勿重复出现在其他职能项目中n包含动词，亦即描述行动n包含充分的环境讯息，使行动具有意义n公平29谢谢你的阅读2019年10月31职能的种类p核心职能：为符合公司的价值观及达成的愿景，组织内人人都必备的能力p工

11、作相关特定职能30谢谢你的阅读2019年10月3131谢谢你的阅读2019年10月31职能招募甄选的三项错误假设p可观察的行为最重要感觉和情绪不重要：面临挫折、竞争时p职能无法补偿心理特质一个人在企业里若要成功，需兼具二者p我们可以区分团体与个人贡献：也能正确归因技能与成功32谢谢你的阅读2019年10月31心理评估p衡量知识、个性与动机等心理特征p以规划与组织为例n智力能否明白所有行动的涵义n当受到激励时愿意花费精力进行规划，而非直接投入工作n问题发生时，以建设性、乐观的方式回应n解决问题的技巧足以排除障碍n放弃先前全心投入的工作，另寻新路33谢谢你的阅读2019年10月31费特康职能架构案

12、例p思考n分析n学习能力p感觉n影响力n人际技巧p行动n规划与组织n成就驱动34谢谢你的阅读2019年10月31费特康的职能架构思考p分析：确认信息并进行分析，运用推理技巧协助决策。n确认需要分析的信息n确认资料的型态与主题n同时利用硬性与软性的资料来分析n证明归纳与演绎推理n基于分析结果做出客观决定35谢谢你的阅读2019年10月31p学习能力：持续学习、改善自我知识与理解力。把握学习机会并快速学习n从错误中学习n快速学习新科技/流程n确认并把握学习机会n多方学习，例如从经验、阅读、人际等方面学习n根据经验，准备好变革方法36谢谢你的阅读2019年10月31感觉p影响力：运用逻辑、以事实为根

13、据的论述与具说服力的技巧、策略，改变对方的思考方式n确认我们要影响的主要关键人物n确认受影响对象的需求n说服别人时，运用以事实为基础的逻辑推论n运用战略，例如与他人合作，依沟通对象而修改讯息，或谈条件n以建设性及中立的方式提出反面意见37谢谢你的阅读2019年10月31费特康的职能架构感觉续p人际技巧：对他人抱持同理心，尊重他人。必要时，平衡指导与咨询的需求n主动聆听他人意见n以敬待人，尊重彼此差异n适当使用语言之外/肢体语言的沟通n清楚地沟通自己的需求/感受n勿以防卫心来回应、对人不对事38谢谢你的阅读2019年10月31行动p规划与组织：具体规划达成目标所需的行动以及评估所需资源的能力。最

14、好采取结构化、一致化的方法n管理自己的时间与个人活动n将复杂的活动分解为几个可管理的工作任务n作计划时，找出可能的障碍因素n预先做好应变计划，以备未来需要n事前预估好达成目标所需的资源与时间规模39谢谢你的阅读2019年10月31行动p成就动机：想达成目的与做好事情的动机与趋动力。最好具备毅力与弹性n主动发掘能增加附加价值的工作领域n依照时间、预算、质量的要求，达成任务n从问题与挫折中找寻出路n自愿负责额外的工作/责任n激励他人投注更多努力40谢谢你的阅读2019年10月31企业员工10大核心职能p团队合作p主动积极p持续学习p责任感p创新求变及突破性思考p正直诚信p客户导向p问题分析及解决能

15、力p质量管理与反应速度41谢谢你的阅读2019年10月31先找对人 再决定做甚么（从A到A+）有纪律的员工有纪律的行动有纪律的思考第五级领导先找对人 再决定做甚么面对残酷的现实刺猬原则强调纪律的文化以科技为加速器厚植实力突飞猛进飞轮先找对先找对人人先找对人先找对人 找对的人上车,也要求不适合的人下车组成卓越的经营团队然后再决定做甚么然后再决定做甚么一旦适合的人才都各就各位之后,再找出迈向卓越的最佳途径先决定要做甚么先决定要做甚么 先拟定愿景,决定公司的发展方向和篮图然后再找人然后再找人召募一群非常能干的“助手”来实现愿景42谢谢你的阅读2019年10月31成长的最大瓶颈在于人才p只要还有疑虑,

16、宁可暂不录用,继续寻找千里马p当你感受到需要改革人事时,赶快采取行动p让最优秀的人才掌握公司最大的契机,而不是让他们去解决公司最严重的问题p要求严格的标准,但不无情.p为追求卓越而追求卓越,是一种道德规范有纪律的员工有纪律的行动有纪律的思考第五级领导先找对人 再决定做甚么面对残酷的现实刺猬原则强调纪律的文化以科技为加速器厚植实力突飞猛进飞轮先找对人先找对人普克定律(Packards law):当一家公司的成长速度一直高过于延揽人才的速度时,就不可能成为一家卓越的公司.43谢谢你的阅读2019年10月31倾听你的心跟直觉史帝夫 贾伯斯(Steve Jobs)p大学只唸了半年，退学后潜心研究书法p

17、20岁与Steve Wozniak在父母的车库成立苹果计算机公司p10年后苹果计算机的规模是营收20亿美元，员工超过4000人的公司p30岁被自己设立的公司炒鱿鱼，史帝夫几乎被击倒然而p我被否定了，但我仍有热情，我决定从头开始44谢谢你的阅读2019年10月31被苹果炒鱿鱼是人生最棒的遭遇p重新创业，每一件事都少一点确定p成立NeXT、Pixar公司（创作第一部计算机动画玩具总动员）p苹果买下NeXT使史帝夫重返苹果计算机，他在NeXT发展的技术成为苹果后来复兴的核心p如果我没有被苹果开除，这一切都不会发生p能让我继续走下去唯一的理由，就是我爱我所作的事p要作出伟大的事，唯一的方法就是作你爱作的事。如果你来没发现这是什么，继续观察，不要停止。用你全心的力量，找到时，你就会知道。45谢谢你的阅读2019年10月312019年10月31谢谢你的阅读46常保飢渴求知，长存虚怀若愚（Stay Hungry,Stay Foolish）p提醒自己，我快死了，是帮助我做人生重大抉择最重要的工具。p不要活在别人的人生里，不要让别人给的杂音淹没了你内在的声音，最重要的是p有勇气去追随你的真心与直觉。它们常常最知道你想做什么47谢谢你的阅读2019年10月312019年10月31谢谢你的阅读48