群体极化偏误课件.ppt

1、授課老師：授課老師：管理學：整合觀點與創新思維管理學：整合觀點與創新思維3/e中山大學企管系著前程文化出版中山大學企管系著前程文化出版Ch6管理決策管理決策學習目標學習目標瞭解決策流程的五大步驟瞭解決策流程的五大步驟認識個人決策與群體決策的偏誤類型認識個人決策與群體決策的偏誤類型制定決策時可能面臨的各項問題制定決策時可能面臨的各項問題如何使用創造力增進組織制定決策的有效性如何使用創造力增進組織制定決策的有效性以層級分析法提升決策品質以層級分析法提升決策品質王品集團戴勝益的決策風格王品集團戴勝益的決策風格何謂決策 決策決策 從數項可能的行動方案中選擇出一項最適的方案 組織內各層級的人員都可能進行

2、決策，高階管理者作決策時所負的責任較為重大 管理者須依照外在環境與組織條件，加上本身知識與經驗，判斷出哪一種方案為組織最佳決策決策的制定 管理者進行決策與解決問題的理由 界定組織面臨的問題，因為如何找出問題，界定問題攸關決策的品質 必須透過決策，解決組織目前存在的問題，使得組織得以繼續運作 決定組織最佳的決策方案決策的本質 決策者應該要做到兩件事：仔細的審度情勢 誠實面對自己 好的決策會使組織產生良好的績效，有利公司的發展 聯想電腦購併IBM個人電腦事業處決策者的類型(1/2)決策者的類型(2/2)問題趨避者問題趨避者 對問題視而不見，認為少做少錯，多做多錯，相關問題決策能免則免 問題解決者問

3、題解決者 當問題出現時，才會開始思考解決方案 問題尋求者問題尋求者 主動、積極尋找問題，當組織問題尚未發生或可能發生時，會事先尋找可能的解決方式決策的流程(1/2)界定與確認問題 現實狀態與理想狀態之間的差距 發展與評估可行備選方案 各種解決方案必定有其優、缺點 管理者必須對於決策，發展出評估準則決策的流程(2/2)選擇備選方案選擇備選方案 依事先擬定好的準則，選擇最佳的解決方案 執行選擇方案執行選擇方案 擬定方案的行動計畫 評估執行成果評估執行成果 成果高：問題已解決 成果低：重新思考新的方案決策程序決策的偏誤(1/2)決策者在進行決策制定時，未必都處於理性觀點，反而經常使用經驗估算法則而產

4、生決策偏誤。又稱為，非理性決策。分類 個人 群體決策的偏誤(2/2)時間壓力時間壓力決策包裝偏誤決策包裝偏誤過度信心偏誤過度信心偏誤承諾升高偏誤承諾升高偏誤先驗經驗偏誤先驗經驗偏誤個人決策偏誤先驗經驗偏誤 決策者在進行決策時會大量依賴過去的經驗，但同時卻又會產生相當大的回顧誤差，亦即根據過去經驗累積所發掘出來的線索與真實的情況存在相當出入。例如：經濟學家預測北京奧運後的中國經濟發展承諾升高偏誤承諾升高偏誤 指決策者已在一連串活動中投入了太多的資源，即便是計畫最終的結果已傾向失敗，為了能挽回頹勢，決策者仍不斷地投入更多的資源。管理層級越高的人，越容易犯此錯誤!過度信心偏誤過度信心偏誤 決策者認為

5、自己長期專注於某個專業領域或事業中，自覺累積了相當的成功經驗、問題克服與控制能力，因而過度誇大自己的價值。過度信心，會造成忽視及排斥會挑戰自己的信念事實。決策包裝偏誤決策包裝偏誤(1/2)卡尼曼：人類決策行為並不是在任何時間點都是追求效用極大，而是會依決策時間參考點的不同狀況(如財富水準)而作出理性之外的決策 人們往往是風險趨避者，但遭逢損失時反而轉成風險愛好者。決策包裝偏誤決策包裝偏誤(2/2)方案方案A A：200人可以獲救；方案方案B B：1/3機率600人可獲救；2/3的機率無人獲救。請問請問A A與與B B，您喜歡，您喜歡哪一個？哪一個？方案方案C：有400人會死亡方案方案D：有1/

6、3的機率無人死亡，2/3的機率600人均死亡。請問請問C與與D，您喜歡，您喜歡哪一個？哪一個？時間壓力時間壓力 依照理性決策模式的步驟，這些步驟不但會耗費組織內許多資源也會拖慢決策速度 多數企業都希望加快決策步伐，但反而會造成決策品質下降，管理者不可不慎。群體決策偏誤群體盲思群體盲思偏誤偏誤群體極化群體極化偏誤偏誤注意力轉移注意力轉移偏誤偏誤群體盲思偏誤群體盲思偏誤(1/2)眾口同聲集體盲思的現象 在團體決策過程中，由於成員傾向於讓自己的觀點與群體一致，疏於評估其他可能的選擇方案，令整個群體僅有單方向的思考角度下做出錯誤的決策群體盲思偏誤群體盲思偏誤(2/2)容易發生集體盲思的條件 團體內有高

7、度的凝聚力 群體隔絕外界資訊與分析 群體成員背景和價值觀的相似性很高 團體剛經歷失敗的打擊群體極化偏誤群體極化偏誤(1/2)眾人之智團體極化現象眾人之智團體極化現象 風險轉移：經由團體討論後的決策，比個人的決策具有更高的冒險傾向 謹慎轉移：經由團體討論後的決策，比個人的決策愈趨向於保守群體極化偏誤群體極化偏誤(2/2)群體極化偏誤的成因 團體內的多數決原則 團體內成員的人際間比較原則 團體的訊息影響原則注意力轉移偏誤注意力轉移偏誤 注意力是組織內的決策過程中重要資源 注意力是有限理性的延伸 決策時所面臨的環境非常複雜，需將有限注意力分配到許多不同事物上 注意力決定活動的進行 注意力的轉移可能會

8、排擠組織原本正常的活動提升決策品質的方法創造力創造力個人創造力個人創造力群體創造力群體創造力多向度思考多向度思考決策分析工具決策分析工具層級程序分析法層級程序分析法(AHP)賽局理論賽局理論(game theory)電腦輔助決策電腦輔助決策創造力(1/3)個人創造力個人創造力多項度思考多項度思考Add Your Text群體創造力群體創造力創造力(2/3)創造力的使用創造力的使用 個人創造力 容忍員工試行錯誤、允許員工冒風險、給予員工實現自己想法的機會 群體創造力 腦力激盪術 名目群體技術 德菲法創造力(3/3)多向度的思考多向度的思考 一種可以在一時間內處理多種問題以及分析問題之間的關係，並

9、且橫跨短的時間點以及長的時間面的一種能耐決策分析工具(1/2)決策分析工具(2/2)層級程序層級程序分析法分析法電腦輔助電腦輔助決策決策賽局賽局理論理論層級程序分析法層級程序分析法 Thomas Saaty(1971)提出一套決策方法 可適用許多管理決策相關問題 將決策問題的評估準則建立層級結構，經由量化判斷後加以計算權重，以提供決策者選擇適當方案的綜合評估資訊，以達到減少決策錯誤風險的目的。層級分析架構圖層級程序分析法層級程序分析法 應用AHP於決策問題時，四個主要步驟：建立評估準則的層級結構 透過兩兩比較法與特徵值及特徵向量以計算同一層級評估準則間的權重 以同樣方法計算每一準則下各個方案間

10、的相對權重 計算每個方案的綜合權重，並依權重排序各個方案間的優先順序作為決策的參考賽局理論 應用賽局理論時，管理者必須要能明確得知競爭對手的策略、執行策略的機率、以及最終的報酬表 例子：BA（90,50）（70,60）（110,10）（80,20）最後的納許均衡是最後的納許均衡是這個策略這個策略 電腦輔助決策 決策支援系統：輔助決策者解決半結構化或是非結構化的問題 專家系統：處理半結構性或非結構性的問題，亦可處理不確定的知識 群組軟體：例如利用視訊會議王永慶的多兩層王永慶的多兩層決策思考決策思考精選案例 問題研討學者以及經理人們大多推崇團體的決策模式而較少對於近於獨裁的決策模式給予正面的評價。請問若要企業組織之中使台塑集團如王永慶般獨斷專行的決策模式對於組織績效有正面提升效果的話，請討論是否要滿足什麼條件?在王永慶於美國紐澤西州寓所去世後，台塑集團進入所謂七人決策小組共治的後王永慶時代。顯然易見的，在決策的模式上必然與王永慶時代相去甚遠，請討論這樣的改變可能會對台塑集團造成什麼樣的衝擊?