管理学周三多第三版第二篇决策与计划课件.ppt

1、第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法o 决策是管理者识别并解决问题或利用机会决策是管理者识别并解决问题或利用机会 主体主体 目的目的 的过程。的过程。本质本质o 决策遵循的是决策遵循的是满意原则满意原则，而不是最优原则。因，而不是最优原则。因为最优原则需要：全部有关信息；了解所有信为最优原则需要：全部有关信息；了解所有信息价值，穷举方案；准确预测执行后果息价值，穷举方案；准确预测执行后果o 决策的依据是适量的信息决策的依据是适量的信息决策的理论决策的理论-古典决策理论古典决策理论o古典决策理论：是基于古典决策理论：是基于“经济人经济人”假设提出的，假设作假设提出的，假设作为决策者的管理者

2、是完全理性的为决策者的管理者是完全理性的o古典决策理论的主要内容：古典决策理论的主要内容：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；执行；决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。济利益。决策理论决策理论-行为决策理论行为决策理论1.1.人是有限理性的；人是有限理性的；2.2.决策者识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影

3、响，决策者识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用；辑分析方法的运用；3.3.由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的；理性是相对的；4.4.在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用；待风险的态度起着更为重要的作用；5.5.决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。求最佳方案。除了

4、除了西蒙西蒙的的“有限理性有限理性”模式，模式，林德布洛姆林德布洛姆的的“渐进决策渐进决策”模式也对模式也对“完全理性完全理性”模式提出了挑战。模式提出了挑战。决策的过程决策的过程o 诊断问题诊断问题(识别机会识别机会)获取高质量的信息并仔细地解获取高质量的信息并仔细地解 释它，就会提高做出正确决策的可能性释它，就会提高做出正确决策的可能性o 明确目标明确目标 确定想要获得的结果的数量和质量确定想要获得的结果的数量和质量o 拟定方案拟定方案 必须把试图达到的目标铭记在心，而且要必须把试图达到的目标铭记在心，而且要 提出尽量多的方案。提出尽量多的方案。o 筛选方案筛选方案 确定所拟定的各种方案的

5、价值或恰当性，确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。并确定最满意的方案。o 执行方案执行方案 o 评估效果评估效果执行方案执行方案o 方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障o 方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，需要作思想工作，让他们认识到方案对长远影响，需要作思想工作，让他们认识到方案对长远或全局的影响。必要时，还应作出相应补偿。或全局的影响。必要时，还应作出相应补偿。o 方案的实施需要得到员工的支持：方案的实施需要得到员工的支持：l 将目标分解，实行目标责任制；（责

6、）将目标分解，实行目标责任制；（责）l 善于授权，做到责权对等；（权）善于授权，做到责权对等；（权）l 设计合理的报酬制度，根据目标完成情况实施奖惩设计合理的报酬制度，根据目标完成情况实施奖惩（利）（利）评估效果评估效果o 对方案执行效果的评估是指将方案的实际执对方案执行效果的评估是指将方案的实际执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，对发现的偏差找出原因，并采取相应措施。对发现的偏差找出原因，并采取相应措施。o 决策不是一次性的静态过程，而是一个循环决策不是一次性的静态过程，而是一个循环往复的动态过程。往复的动态过程。第三节第三节 决策的影响因素决策

7、的影响因素o 环境因素环境因素：环境的稳定性；市场结构；买卖环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场的地位双方在市场的地位o 组织自身的因素组织自身的因素：组织文化；组织的信息化组织文化；组织的信息化程度；组织对环境的应变模式程度；组织对环境的应变模式o 决策问题的性质决策问题的性质：问题的紧迫性；问题的重问题的紧迫性；问题的重要性要性o 决策主体的因素决策主体的因素：个人对待风险的态度；个个人对待风险的态度；个人能力；个人价值观；决策群体的关系融洽人能力；个人价值观；决策群体的关系融洽的程度的程度第四节第四节 决策方法决策方法o 定性决策法o 定量决策法o 计算机模拟决策法定性决策方法：定性决

8、策方法：集体决策方法集体决策方法l 头脑风暴法头脑风暴法原则原则（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；（2）建议不必深思熟虑，越多越好；）建议不必深思熟虑，越多越好；（3）鼓励独立思考，奇思妙想；）鼓励独立思考，奇思妙想；（4）可以补充和完善已有的建议。）可以补充和完善已有的建议。l 德尔菲技术德尔菲技术有关活动方向的决策方法有关活动方向的决策方法o 经营单位组合分析法（考虑相对竞争地位和业务增长率两经营单位组合分析法（考虑相对竞争地位和业务增长率两个维度）个维度）l纵轴纵轴业务增长率；横轴业务增长率；横轴相对竞争地位（市场占有率）相对竞争

9、地位（市场占有率）l扩张明星单位，有选择地发展幼童单位，维持金牛单位，扩张明星单位，有选择地发展幼童单位，维持金牛单位，收缩、放弃瘦狗单位和部分幼童单位。金牛单位提供的利收缩、放弃瘦狗单位和部分幼童单位。金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分幼童单位。润，则用来发展明星单位和一部分幼童单位。p 政策指导矩阵政策指导矩阵 高市场增长率低高市场增长率低幼童幼童瘦狗瘦狗明星明星金牛金牛 低相对市场份额高低相对市场份额高确保它们获得足够的资源，以维持自身确保它们获得足够的资源，以维持自身的有利市场地位的有利市场地位为其他单位提为其他单位提供资金支持供资金支持764198523分配更多资源以分配

10、更多资源以提高其竞争力提高其竞争力最有前途的应得最有前途的应得到迅速发展，其到迅速发展，其余则需逐步淘汰余则需逐步淘汰分配足够资源分配足够资源推动其发展推动其发展选择时机放弃选择时机放弃选择时机放弃选择时机放弃尽快放弃尽快放弃 弱弱 中中 强强相对竞争能力相对竞争能力强强 中中 弱弱市场前景吸引力市场前景吸引力定量决策方法定量决策方法 不确定型决策方法不确定型决策方法 如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连他们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策 确定型决策方法确定型决策方法 决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的 风险型决策方

11、法风险型决策方法 如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道他们的概率分布，这类决策被称为风险型决策不确定型决策方法不确定型决策方法l 悲观法：小中取大悲观法：小中取大l 乐观法：大中取大乐观法：大中取大l 最小最大后悔值法最小最大后悔值法 某方案在某自然状态下的后悔值某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状该自然状态下的最大收益态下的最大收益-该方案在该自然状态下的该方案在该自然状态下的收益收益销路好销路好销路销路一般一般销路销路差差小中小中取大取大大中大中取大取大最小最最小最大后悔大后悔值值改造生产改造生产线线180（60）120（0）-40（56）-401806

12、0新建生产新建生产线线240（0）100（20）-80（96）-8024096外包生产外包生产100（140）70（50）16（0）16100140确定型决策和风险型决策的方法确定型决策和风险型决策的方法o 确定型决策的方法：线性规划、量本利分析确定型决策的方法：线性规划、量本利分析o 风险型决策的方法：风险型决策的方法：l 最大期望收益准则：期望收益值最大期望收益准则：期望收益值l 最大期望效用准则：期望效用值最大期望效用准则：期望效用值l 面对小概率事件需要注意风险面对小概率事件需要注意风险l 多阶段决策问题与决策树多阶段决策问题与决策树l 计算机模拟决策方法计算机模拟决策方法决策点决策点

13、状态枝状态枝方案枝方案枝状态点状态点收益值收益值A12B B3000万元万元-200 万万1500万元万元2000万元万元500万元万元34销路好销路好 0.7销路一般销路一般 0.3销路好销路好 0.7销路差销路差 0.3紧急紧急安装安装加班与加班与外包外包新建生产线新建生产线改进生改进生产线产线2040万万15502000万万第六章第六章 计划与计划工作计划与计划工作o 计划：用文字和指标形式所表述的、组织以计划：用文字和指标形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理期内关于行动方向、内容和方式安排

14、的管理文件。文件。o 计划工作是对决策所确定任务和目标提供一计划工作是对决策所确定任务和目标提供一种合理的实现方法。种合理的实现方法。o 内容上均包括内容上均包括5W1H计划与决策计划与决策o 这是两个既相互区别、又相互联系的概念这是两个既相互区别、又相互联系的概念o 区别是因为两项工作需要解决的问题不同：区别是因为两项工作需要解决的问题不同：l 决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；l 计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。内的行动任务的具体安排。o 联系：联系：l 决策是

15、计划的前提，计划是决策的逻辑延续；决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；l 决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。交织在一起的。计划的性质o计划工作是为实现组织目标服务。决策活动为组计划工作是为实现组织目标服务。决策活动为组织确立了存在的使命和目标并且进行了实现方式织确立了存在的使命和目标并且进行了实现方式的选择；计划工作是对决策工作在时间和空间两的选择；计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步的展开和细化个维度上进一步的展开和细化1.计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制

16、等管理活动的基础制等管理活动的基础2.计划工作具有普遍性和秩序性。最主要的秩序表计划工作具有普遍性和秩序性。最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。3.计划工作要追求效率计划工作要追求效率计划的类型计划的类型o 业务计划：供、产、销、物业务计划：供、产、销、物 财务计划：财财务计划：财 人事计划：人人事计划：人 财务计划和人事计划是为业务计划而服务的，是围财务计划和人事计划是为业务计划而服务的，是围绕业务计划而展开的绕业务计划而展开的p 战略计划与战术性计划：长期性与整体性。它的实战略计划与战术性计划：长期性与整体性。它的实施是组织活动能力的形

17、成与创造过程。战术性计划施是组织活动能力的形成与创造过程。战术性计划的实施是对已经形成的能力的应用。的实施是对已经形成的能力的应用。p 具体性计划和指导性计划具体性计划和指导性计划p 程序性计划和非程序性计划程序性计划和非程序性计划使使命命目标目标战略战略政策政策程序程序规则规则方案：方案：一项综合性的计划预算：预算：数字化的计划抽象抽象具具体体计划的计划的层次体系层次体系计划的层次体系计划的层次体系1、目的或使命：它指明一定的组织机构在社会上、目的或使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它决定组织的性质，应起的作用和所处的地位。它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的

18、标志。是决定此组织区别于彼组织的标志。2、目标、目标3、战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利、战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。用资源的总计划。4、政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或、政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。它允许对某些事情有酌情处理的自由。理解书。它允许对某些事情有酌情处理的自由。计划的层次体系计划的层次体系5、程序是制订处理未来活动的一种必需方法的计划。、程序是制订处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出完成某类活动的切实方式，并按时间顺序它详细列出完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。对必要的活动进行排列。6

19、、规则。它详细、明确地阐明必需行动或无需行动，、规则。它详细、明确地阐明必需行动或无需行动，其本质是一种管理决策。它是最简单形式的计划。其本质是一种管理决策。它是最简单形式的计划。l 程序是一系列规则组成；但规则也可单独存在。它们程序是一系列规则组成；但规则也可单独存在。它们均旨在约束思想。均旨在约束思想。7、方案（规划）是一个综合性的计划，它包括目标、方案（规划）是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取的步骤、要使用政策、程序、规则、任务分配、采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。8、预算是一份用

20、数字表示预期结果的报表。、预算是一份用数字表示预期结果的报表。过去过去研究过去研究过去从过去找出从过去找出一些规律一些规律现在现在认清现在认清现在未来未来确定目标确定目标确定计划的前提条件确定计划的前提条件拟定和选择可拟定和选择可行性行动方案行性行动方案制订主要计划制订主要计划制订派生计划制订派生计划制订预算，用预制订预算，用预算使计划数字化算使计划数字化计划编制过程计划编制过程计划的编制过程计划的编制过程1.确定目标确定目标2.认清现在认清现在3.研究过去研究过去4.预测并有效地确定计划的重要前提条件预测并有效地确定计划的重要前提条件5.拟定和选择可行的行动计划拟定和选择可行的行动计划6.制

21、定主要计划制定主要计划7.制定派生计划制定派生计划8.制定预算，用预算使计划数字化制定预算，用预算使计划数字化第七章第七章 战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施o 战略性计划指应用于整体组织的，为组织战略性计划指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体计划和目标。未来较长时期设立总体计划和目标。o 战略性计划的内容战略性计划的内容：1.1.战略环境分析战略环境分析：通过对外部环境和内部条：通过对外部环境和内部条件分析，认识机会、威胁、优势、劣势和件分析，认识机会、威胁、优势、劣势和顾客需求顾客需求2.2.战略选择战略选择战略环境分析战略环境分析p 天（一般环境）：政治、经济、社会文化、

22、技术、天（一般环境）：政治、经济、社会文化、技术、自然环境自然环境p 地（行业环境）：竞争力量分析地（行业环境）：竞争力量分析p 彼（竞争对手）彼（竞争对手）p 已（企业自身）：价值链已（企业自身）：价值链p 顾客（目标市场）：总体市场分析顾客（目标市场）：总体市场分析市场细分市场细分目标市场确定目标市场确定产品定位产品定位战略制定的原则：扬长避短；趋利避害；满足顾客战略制定的原则：扬长避短；趋利避害；满足顾客天天地地顾客顾客己己彼彼一般环境一般环境行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身目标市场目标市场知利危知利危识长短识长短扬长避短扬长避短趋利避害趋利避害满足顾客满足顾客外部一般环

23、境外部一般环境(天天)o政治环境：国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政政治环境：国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。策、法令等。o经济环境。宏观经济环境指一个国家的人口数量及其增长趋经济环境。宏观经济环境指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、

24、就业程度等。储蓄情况、就业程度等。o社会文化环境：一个国家地区居民的教育程度和文化水平、宗社会文化环境：一个国家地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。o技术环境：与经营活动有关的技术手段的发展变化，还有国家技术环境：与经营活动有关的技术手段的发展变化，还有国家的科技相关政策；该领域的技术发展动态和研究开发费用总额；的科技相关政策；该领域的技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况等。技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况等。o自然环境：企业经营所处的地理位置气候条件，资源禀赋状况自然环

25、境：企业经营所处的地理位置气候条件，资源禀赋状况三、行业环境分析三、行业环境分析(地地)（一）行业竞争分析（一）行业竞争分析 五种竞争力量五种竞争力量潜在入侵者潜在入侵者供应商供应商行业竞争对手行业竞争对手现有企业间的竞争现有企业间的竞争买方买方替代品替代品生产商生产商供应方的供应方的讨价还价讨价还价能力能力买方的讨买方的讨价还价能价还价能力力新进入者的威胁新进入者的威胁替代品的威胁替代品的威胁1、现有企业间的竞争研究、现有企业间的竞争研究(1)(1)现有竞争者的力量和数量现有竞争者的力量和数量(2)(2)产业增长速度产业增长速度 (3)(3)固定或库存成本固定或库存成本(4)(4)产品特色或

26、转移购买成本产品特色或转移购买成本(5)(5)生产能力增加状况生产能力增加状况(6)(6)竞争对手类型竞争对手类型(7)(7)战略利益相关性战略利益相关性(8)(8)退出成本退出成本2、入侵者的研究、入侵者的研究某一行业被入侵的威胁大小主要取决于：某一行业被入侵的威胁大小主要取决于：行业进入障碍行业进入障碍 规模经济规模经济 产品差别化产品差别化 转移购买成本转移购买成本 资本需求资本需求 在位优势在位优势 政府政策政府政策替代品替代品o替代品分析主要包括两个内替代品分析主要包括两个内容：容：判断哪些产品是替代品？判断哪些产品是替代品？判断哪些替代品可能对本企判断哪些替代品可能对本企业的经营构

27、成威胁？业的经营构成威胁？买方的讨价还价能力影响因素买方的讨价还价能力影响因素1、买方是否大批量或集中购买、买方是否大批量或集中购买 2、买方这一业务在其购买额中的份额大小、买方这一业务在其购买额中的份额大小 3、产品或服务是否具有价格合理的替代品、产品或服务是否具有价格合理的替代品4、买方面临的购买转移成本大小、买方面临的购买转移成本大小5、本企业产品、服务是否是买方在生产经营过程中、本企业产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入的一项重要投入 6、买方是否采取后向一体化、买方是否采取后向一体化 7、买方行业获利状况、买方行业获利状况 8、买方对产品是否具有充分信息、买方对产品是否

28、具有充分信息 供应者的讨价还价能力影响因素供应者的讨价还价能力影响因素1、要素供应方行业的集中化程度、要素供应方行业的集中化程度2、要素替代品行业的发展状况、要素替代品行业的发展状况3、本行业是否是供方的主要客户、本行业是否是供方的主要客户4、要素是否是该企业的主要投入资源、要素是否是该企业的主要投入资源 5、要素是否存在差别化或转移成本、要素是否存在差别化或转移成本 6、供应者前向一体化的可能性、供应者前向一体化的可能性(三三)竞争对手分析竞争对手分析(彼彼)1.识别主要竞争对手识别主要竞争对手(1)不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业(2

29、)进入本行业可以产生明显的协同效应的企业进入本行业可以产生明显的协同效应的企业(3)由其战略实施而自然进入本行业的企业由其战略实施而自然进入本行业的企业(3)后向或前向一体化进入本行业的买方或供方后向或前向一体化进入本行业的买方或供方2.竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各种不同战略成功的战略的性质、竞争对手对各种不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。其更广泛的环境变化可能做出的反应。四、企业自身：价值链分析四、企业自身：价值链分析(已已

30、)o 价值链分析的基本原理价值链分析的基本原理 企业所创造的价值企业所创造的价值 成本，就能盈利；成本，就能盈利；企业所创造的价值企业所创造的价值 竞争对手创造的价值，竞争对手创造的价值，就会就会拥有更多的竞争优势。拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。值创造活动来获得竞争优势的。企业基础设施企业基础设施人力资源管理利人力资源管理利技术开发技术开发采购采购润润投入生产输出市场投入生产输出市场物流作业物流营销物流作业物流营销 服务服务价值活动的构成：价值活动的构成：基本活动和辅助活动基本活动和辅助活动五

31、、顾客（目标市场）五、顾客（目标市场）总体市场分析总体市场分析1、市场容量分析、市场容量分析2、市场交易便利、市场交易便利程度分析程度分析市场细分市场细分3、确定细分变量、确定细分变量并细分市场并细分市场4、细分结果描述、细分结果描述目标市场确定目标市场确定5、评价各细分市场、评价各细分市场6、选择目标市场、选择目标市场产品定位产品定位7、为各细分市场确、为各细分市场确定可能的定位概念定可能的定位概念8、产品定位选择、产品定位选择计划的组织实施计划的组织实施 即将战略计划所确定的目标在时间和空间两即将战略计划所确定的目标在时间和空间两个维度展开个维度展开o 目标管理目标管理o 滚动计划滚动计划

32、o 网络计划网络计划德鲁克在德鲁克在1954年提出：年提出：目标管理的基本思想目标管理的基本思想1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并以此项责统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。3.每个企业管理人员或工人的

33、分目标就是企业总目标对他的每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个管理人员或工人对总目标的贡献要求，同时也是这个管理人员或工人对总目标的贡献4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制、而不所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制、而不是由上级来指挥和控制是由上级来指挥和控制5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标目标的性质目标的性质1.目标的层次性目标的层次性2.目标网络性目标网络性3.目标的多

34、样性目标的多样性4.目标的可考核性目标的可考核性5.目标的可接受性目标的可接受性6.目标的挑战性目标的挑战性7.目标的伴随信息反馈性目标的伴随信息反馈性目标管理的过程目标管理的过程1.制定目标：制定总目标和目标分解制定目标：制定总目标和目标分解2.明确组织的作用明确组织的作用3.执行目标：授权执行目标：授权4.评价成果评价成果5.实行奖惩实行奖惩6.制定新目标并开始新的目标管理循环制定新目标并开始新的目标管理循环滚动计划法：定期修订未来计划的方法滚动计划法：定期修订未来计划的方法o根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，

35、使短期计划、中期计划有机计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。地结合起来。o具体做法是用具体做法是用近细远粗近细远粗的办法制订计划。在计划期的的办法制订计划。在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和内外部环境的变化情况，对原战略和计划进行和内外部环境的变化情况，对原战略和计划进行调整调整修正修正，并根据同样的原则，并根据同样的原则逐期滚动逐期滚动o评价：评价：计划更加切合实际，相对缩短了计划时期，加大了计计划更加切合实际，相对缩短了计划时期，加大了计划的准确性和可操作性划的准确性和可操作性使长、中、短期计划相互

36、衔接使长、中、短期计划相互衔接加强了计划的弹性加强了计划的弹性具体计划比较具体计划比较粗略计划具体计划比较具体计划比较粗略计划具体计划比较具体计划比较粗略计划具体计划比较具体计划比较粗略计划本年实际绩效本年实际绩效计划与实际差计划与实际差异异计划修正因素计划修正因素差异客观条企业战差异客观条企业战分析件变化略调整分析件变化略调整20082009 20102011201220092010 20112012 2013网络计划技术工序名工序名称称时间时间工序名工序名称称时间时间洗菜洗菜4炒菜炒菜12切菜切菜5烧饭烧饭25淘米淘米2整理整理3网络计划技术o 工序；事项；路线淘米淘米烧饭烧饭炒菜炒菜洗菜

37、洗菜切菜切菜22545122整理整理整理整理1关键工序与关键路线关键工序与关键路线o 路长最长的路线称为关键路线，关键路线上路长最长的路线称为关键路线，关键路线上的工序称为关键工序。的工序称为关键工序。o 确定关键路线，据此合理地安排各种资源，确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。划技术的主要目的。网络计划技术的评价网络计划技术的评价1.该技术能清晰地表明整个工程的各个项目该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。务的关键环节和路线。2.可对工程的时间进度与资源利用实施优化可对工程的时间进度与资源利用实施优化3.可事先评价达到目标的可能性可事先评价达到目标的可能性4.便于组织与控制便于组织与控制5.易于操作，并具有广泛的应用范围易于操作，并具有广泛的应用范围