第八章组织设计课件.pptx

1、2023-2-81管理管理5项职能：计划、项职能：计划、组织组织、领导、控制、创新、领导、控制、创新2023-2-82概念、概念、必要性、必要性、目的、目的、任务、任务、内容、内容、原则原则荀子：人，力不若牛，走不若马，而牛马为用，何也?2023-2-83 组织是组织是两个以上的人两个以上的人在一起在一起为实现某个共同目为实现某个共同目标标而协同行动的集合体。它是而协同行动的集合体。它是以目的为导向以目的为导向的社会的社会实体，实体，具有特定结构化具有特定结构化的活动系统。的活动系统。一、组织一、组织 曰曰:人能群，彼不能群也。人能群，彼不能群也。组组织织三三要要素素2023-2-84目标目标

2、医院；学校；企业人员人员结构结构房屋的轮廓组织类型组织类型1、按人数分为小型、中型和大型组织；、按人数分为小型、中型和大型组织；2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用组织（工厂）；组织（工厂）；3、按组织产生的依据分为、按组织产生的依据分为正式组织正式组织与非正式组织。与非正式组织。正正式式组组织织2023-2-85共同共同目标目标信息信息沟通沟通渠道协作协作意愿意愿个人是否愿意？切斯特切斯特巴纳德巴纳德美国管理学家美国管理学家2023-2-86组组织织结结构构图图组织部门化组织部门化组织组织层级层级化化对组织

3、的结构和活动进行创构、变革和再设计。（1）组织活动内容的日趋复杂，以及参与活动的人员的数量不断增加；（2）外部环境条件日趋复杂。2023-2-872023-2-88三、组织设计的任务、内容和原则三、组织设计的任务、内容和原则（一）组织设计的任务（一）组织设计的任务 设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职职能和职权能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书职务说明书。2023-2-892023-2-810组组织织设设计计1.目标决定结构目标决定结构2.人员嵌入结构人员嵌入结构3.结构保障目标结构保障目标目标目标人员人员结构结构2023-2-811张记火锅的

4、组织结构张记火锅的组织结构老总老总前厅店长前厅店长服务员配菜员 财务财务采购经理采购经理收银员出纳（采购、工资）1 1、组织结构组织结构 组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。2 2、组织结构的特性组织结构的特性 （1）复杂性（Complexity)-有高有低，与人数成正比 （2）规范性（Formalization)-管理规范：由谁管辖、向谁报告 （3）集权性（Centralization)-越往上权力越大：财权、人权、事权2023-2-8122023-2-8131、工作专门化2、部门化（第三节）3、指挥链4、管理幅度 （第四节 层级化）5、集权和分权6、正

5、式化-规范的体系2023-2-8141、工作专门化、工作专门化亚当亚当斯密斯密劳动分工论：劳动分工论：工人做针工人做针1个人-10个人2023-2-8151、工作专门化、工作专门化生生产产效效率率工作专门化工作专门化工作越多，技术越高；工作越多，技术越高；只做一样，心无杂念。只做一样，心无杂念。工作单一，找不到工作的乐趣；工作单一，找不到工作的乐趣；工作太简单，不认真对待。工作太简单，不认真对待。（eg.财务人员贴发票）工作扩大化（内容）；工作扩大化（内容）；工作丰富化（工种）。工作丰富化（工种）。按照职能相似性职能相似性、任务活动相似性任务活动相似性或关系紧密性关系紧密性的原则把组织中的专业

6、技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，达到组织的目标。eg.职能部门化；产品部门化；地区部门化。2023-2-8162、部门化（第三节）、部门化（第三节）2023-2-8173、指挥链、指挥链上司上司我我下属下属高级助理高级助理直线职权直线职权（人少较简单）（人少较简单）vs参谋职权参谋职权（员工较多）（员工较多）是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。（管理的对象的多少管理的跨度）2023-2-8184、管理幅度、管理幅度层级层级管理跨度管理跨度=4管理跨度管理跨度=81

7、1（总经理）1（总经理）24（副经理）8（副经理）316（部门经理）64（部门经理）464（部门副经理）512（部门副经理）5256（部门助理）4096（员工）61024（副助理）74096（员工）效率更高效率更高垂直结构垂直结构 扁平结构扁平结构2023-2-8194、管理幅度、管理幅度1管理管理能力能力3工作工作条件条件是否便利，信息化4环境环境特征特征稳定与复杂、不确定2工作工作内容内容（简单与否-糊纸盒&大厦总设计师）最适合的幅度：最适合的幅度：3、4-82023-2-8205、集权和分权、集权和分权集权集权2023-2-8215、集权和分权：、集权和分权：均等均等平衡平衡权权责责利利

8、企业中企业中权责利均等权责利均等原则原则只有权，没有责，就会滥用权力（eg.请亲戚）有权有责，但是没有权有责，但是没有利益，不长久。有利益，不长久。2023-2-8226、正式化、正式化-规范的体系规范的体系2023-2-8231、工作专门化2、部门化（第三节）3、指挥链4、管理幅度 （第四节 层级化）5、集权和分权6、正式化-规范的体系专业分工专业分工统一指挥统一指挥控制幅度控制幅度权责对等权责对等柔性经济柔性经济2023-2-824ABCDEFG避免避免“多头多头”领导领导2023-2-825组织的柔性 组织的各个部门、各个人员都是可根据组织内外环境的变化进行灵活调整和变动的。组织的经济

9、组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的效率。2023-2-826专业分工专业分工统一指挥统一指挥控制幅度控制幅度权责对等权责对等柔性经济柔性经济2023-2-8272023-2-828常见组织结构；组织结构的影响因素1、直线制2、职能制3、直线职能制4、事业部制5、矩阵制6、网络制2023-2-8292023-2-8301、直线制、直线制 vertical structure经理经理前厅店长前厅店长服务员服务员 后厨店长后厨店长配菜员配菜员特点：人比较少；结构简单，层级关系简单，逐级管理，没有管理的专业特点：人比较少；结构简单，层级关系简单，逐级管理，没有管理

10、的专业化，没有参谋职能部门（没有职能部门），只有直线部门，适合简单的人化，没有参谋职能部门（没有职能部门），只有直线部门，适合简单的人员配置与发展起步阶段的企业。员配置与发展起步阶段的企业。2023-2-8312、职能制：、职能制：functional structure研发车间研发车间人事部人事部后勤部后勤部采购部采购部财务部财务部财务部财务部人事部人事部设立了设立了职能部门职能部门，部门下设立相应科室实现，部门下设立相应科室实现各自职能。职能部门也可以下达指令。各自职能。职能部门也可以下达指令。优优-管理有分工；缺管理有分工；缺-易出现多头领导。易出现多头领导。2023-2-8323、直线

11、职能制：、直线职能制：vertical functional approach人事部人事部后勤部后勤部采购部采购部财务部财务部职能科室与车职能科室与车间主任同级别，间主任同级别，有参谋、监督、有参谋、监督、指导的功能。指导的功能。研发车间研发车间避免了多头领导。避免了多头领导。2023-2-8334、事业部制：、事业部制：总经理总经理商超事业部人事部经营部财务部餐饮事业部人事部经营部一分店二分店财务部娱乐事业部人事部经营部财务部 优：产供销、人财物高度统一的经济体，是一种分权管理模式，各事业部是一个利润中心，各事业部之间是市场交换市场交换的关系，有利于调动事业部的积极性。缺：可能会不同事业部、

12、同职务人相比较2023-2-8345、矩阵制：、矩阵制：产品开发和多产品生产的企业产品开发和多产品生产的企业财务部财务部/人事部人事部生产部生产部市场部市场部由单线变交叉由单线变交叉优点：节省人才，信息全面，方便沟通。优点：节省人才，信息全面，方便沟通。缺点：位置归属混乱，多头领导，争抢人才。缺点：位置归属混乱，多头领导，争抢人才。ABC1、直线制2、职能制3、直线职能制4、事业部制5、矩阵制6、网络制2023-2-8352023-2-83601040203环境环境战略战略规模规模技术技术组织结组织结构设计构设计2023-2-8371、环境因素：、环境因素：环境的内容：天、地、彼、客户。环境的

13、内容：天、地、彼、客户。环境的特性：复杂性、动态性、环境的特性：复杂性、动态性、不确定性不确定性（不知道未来的走向）、模糊性。、模糊性。提高组织对环境应变性的方法：提高组织对环境应变性的方法：2023-2-838机械式组织机械式组织2023-2-839 艾尔弗雷德艾尔弗雷德钱德勒（钱德勒（Alfred ChandlerAlfred Chandler）认为，）认为，2023-2-840结结构构复复杂杂度度2、战略因素：、战略因素：2023-2-841 所处环境所处环境 动荡变化 决策目标决策目标 尽量使风险最小、收益最大 组织结构组织结构 （1）规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给；（2）构

14、建柔性灵活、分权化的组织结构，应对外界变化多端的环境。2023-2-8422023-2-8433、技术因素：、技术因素：工艺型工艺型酿酒非常规型非常规型手机7s/8？常规型常规型酱油工程型工程型建筑师-按职务划分组织结构不可分析不可分析可分析可分析稳定稳定多变多变2023-2-8444、规模因素：、规模因素：载客量大、载客量大、运行速度快、运行速度快、抵抗能力强。抵抗能力强。各有利弊，各有利弊，根据自己的目的和根据自己的目的和条件选择。条件选择。2023-2-8大型组织小型组织结构规范性高低集权性高（需要分权）高复杂性高低人员结构比例较多管理者人数有限大大企企业业病病机构臃肿机构臃肿很多部门人

15、浮于事人浮于事很多部门信息不通信息不通保守僵化保守僵化砍掉部门很困难转型痛苦转型痛苦2023-2-85、生命周期：、生命周期：人人（100）朝代朝代（唐-290年：初唐-盛唐-安史之乱-武则天周朝-晚唐-宋）企业企业（2-4）企业生命周期图：企业生命周期图：创创业业阶阶段段简简单单高高效效成成长长阶阶段段增增加加职职能能部部门门成成熟熟阶阶段段结结构构稳稳定定衰衰退退阶阶段段案例：谁拥有权力？王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，拼着满腹经纶和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司

16、委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司的总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是，他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻，倒是那些生产方面的事情推

17、行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么也没有改变。”问题：问题：1、王华明和严高工的权力各来源于何处？2、严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为严高工应该行使什么样的职权？3、这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改变现状。2023-2-8471.王华明和严高工的权力各来源于何处？王华明和严高工的权力各来源于何处？答：王华明的权力属于直线权力，严高工的权力属于参谋职权，他们的权力都由上级公司给予，但是严高工由于在该企业具

18、有人气优势，因此他的权力更加受到该厂人员的认可。2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？答：严高工在实际工作中行驶了直线权力，但他应该行使的是参谋职权，3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？题向总经理提出你的建议以改善现状？答：该下属企业已经濒临破产，说明原来的问题比较严重，而一个问题严重的企业，最大的责任来源

19、于原有企业的领导部门。而原有企业的领导和主管并没有丧失他们手中的权力，原有的工人也已经习惯原来的管理模式，因此只派一个新的厂长是无济于事的。所以针对问题较为严重的企业，需要采用换血疗法，将原来的高层领导整个替换，同时安排具有创新和改革意识的人员来填充领导部门。但是王华明却还不能胜任这一职责，以为他的资历较欠，需要有一个强有力的人来支持他，但这个人除了能够服众以外，一定要与王华明的思考大方向一致，避免不必要的矛盾，需要安排两个人提前进行商讨，达成共识后，才能入驻企业。2023-2-8482023-2-8492023-2-850为什么部门化？为什么部门化？专业化分工（同一部门工作类似）隔行如隔山（

20、财务；人事）集群效率与协调问题2023-2-851组织部门化的内涵组织部门化的内涵 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。2023-2-8522023-2-853（一）职能部门化（一）职能部门化 2023-2-854按职能划分的部门化组织图按职能划分的部门化组织图2023-2-855 （1 1）从专业化中取得优越性；）从专业化中取得优越性；（2 2）有利于工作人员的培训、相互交流，从而技术）有利于工作人员的培训、相互交流，从而技术水平的提高。水平的提高。缺点缺点 （1 1）易助长部门主义风气，使部

21、门之间难以协调）易助长部门主义风气，使部门之间难以协调配合；配合；（2 2）不利于高级管理人员的全面培养和提高，也）不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于不利于“多面手多面手”式人才成长。式人才成长。2023-2-856对话对话2023-2-857 根据产品来设立管理部根据产品来设立管理部门，划分管理单位，把同门，划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进集中在相同的部门组织进行。行。2023-2-858 人事公关采购A产品经理B产品经理生产销售会计生产销售会计2023-2-859使企业将多元化和专业化经营结合起来。有利于企业及时调整生产方向。有

22、利于促进企业的内部竞争。有利于高层管理人才的培养。需要较多“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各部门主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；部门中某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业的竞争能力。2023-2-860(三三)地域部门化地域部门化 2023-2-861按地域划分的部门化组织图2023-2-862优点优点责任下放到地方，鼓励地方参与决策与经营。地区管理者直接面对本地市场的需求灵活决策。通过在当地招募职能部门人员，既缓解当地就业压力，又可充分利用当地资源开拓市场；同时减少外派成本，减小了不确定性的风险。缺点缺点随着地区的增加，

23、需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到，且不易控制；各地区可能因存在职能机构设置重叠导致管理成本过高。2023-2-863(四四)顾客部门化顾客部门化按照目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。优点：可按照特定的顾客建立部门以适应他们的特种需要。缺点：（1）各部门各需一套工作班子，用人较多；（2）工作者的负荷有时会不足，但又不易在部门间进行人员的调度使用。2023-2-864市场经理部市场经理部大企业储蓄大企业储蓄小企业储蓄小企业储蓄居民储蓄居民储蓄2023-2-865总经理总经理人寿保险人寿保险火灾和海事火灾和海事保险保险汽车保险汽车保险2023-2-866 又称分权制结

24、构，首创于20世纪20年代的通用汽车公司。事业部结构即一个企业内具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。必须具备三个要素：（1）具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；（2）具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心；（3）是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。事业部结构事业部结构2023-2-867事业部结构事业部结构事业部制的主要特点是：1、它是在总公司领导下,按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。2、在纵向关系上，按照“集中决策，分散经营集中决策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部制之

25、间的关系。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权。3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算、自负盈亏各事业部均为利润中心，实行独立核算、自负盈亏。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因

26、事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。由此可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。2023-2-868总经理总经理研发研发计划计划人事人事财务财务录音机录音机事业部事业部电池电池事业部事业部收音机收音机事业部事业部电视机电视机事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门车间车间车间车间车间车间2023-2-869 为了使高层领导不致“大权旁落”，保证事业部不至于“各行其是”，最高管理当局必须保持3方面的决策权：（1）事业发展的决策权。（2）有关资金分配的决策权。（3）人事安排权。2023-2-870按照工作或业务

27、流程来组织业务活动。总经理总经理人事部人事部财务部财务部生产部生产部维修部维修部燃煤供应部燃煤供应部锅炉部锅炉部汽轮机部汽轮机部发电机部发电机部送配电部送配电部2023-2-871优点：（1）组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；（2）简化了培训，易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。缺点：（1）部门之间的紧密协作可能得不到贯彻，易产生部门间利益冲突；（2）权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。2023-2-872 总经理总经理A项目小组项目小组B项目小组项目小组C项目小组项目小

28、组制造制造采购采购人事人事2023-2-873优点优点缺点缺点难于协调各职能专家的活动，以便按时、按预算地完成任务。造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。2023-2-874（Network structure)项目项目管理小组管理小组独立的研发独立的研发和咨询机构和咨询机构广告代理商广告代理商制造厂商制造厂商代理销售商代理销售商2023-2-875网络动态结构网络动态结构 一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。适用对象：（1）玩具和服装制造企业 （2）制造活动需要低廉劳动力的公司2023-2-876 2023-2-877第三节第三节

29、 组织的层级化组织的层级化2023-2-878 组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。2023-2-879 管理幅度 管理层级 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 71 14 41616646425625610241024409640961 18 86464512512409640962023-2-8801、扁平式组织、扁平式组织 优点：信息沟通及传递速度较快，信息失真率较低；利于发挥下属人员的积极性与创造性。缺点：增加了主管对下

30、属的监督和协调控制的难度，且下属缺少了更多的提升机会。2023-2-881（二）管理幅度设计的影响因素（二）管理幅度设计的影响因素工作能力工作内容和性质工作条件 助手配备、信息手段配备、工作地点相似性工作环境2023-2-8822023-2-883基本概念基本概念 1 1、集权、集权 2 2、分权、分权 2023-2-884 集权倾向产生的原因集权倾向产生的原因 规模：小 大 决策权的使用成为习惯领导的个性 集中控制权力是保证个人意志绝对被服从的先决条件。2023-2-885选择集权的情况：当环境和组织相对稳定且可预测时，集权是可行的。在一些小企业由业主自己掌握经营的情况下，集权方式也是常用的

31、。当组织处于不景气、压缩人员开支等条件下，也多采用集权方式。2023-2-886促进分权的因素促进分权的因素组织的规模活动的分散性 培训管理人员的需要不利于分权的因素不利于分权的因素2023-2-887选择分权的情况：当组织在复杂、多变的动态环境下运作时，需要组织具有足够的柔性，采用分权合适；大型组织和分散型组织，因所需决策的范围广且复杂，应尽可能采用分权形式；正处于发展中的组织，一般宜采取分权形式；为了组织的发展，需要储备未来的干部，徐分权，让更多中下层干部通过实践提高其才能；2023-2-8882023-2-889组织层级化设计中的有效授权组织层级化设计中的有效授权 授权的含义授权的含义

32、1、分派任务 2、授予权力或职权 3、明确责任 授权的原则授权的原则 1、重要性原则 2、适度原则 3、权责一致原则 4、级差授权原则 2023-2-8901 1、基本内涵不同、基本内涵不同 2023-2-8912 2、出发点不同、出发点不同3 3、授权和分权属于不同的管理手段。、授权和分权属于不同的管理手段。授权是一种管理艺术；分权是一种管理的技术性手段。2023-2-892 画面：画面：中国某企业总经理的一天中国某企业总经理的一天 下午一点钟，总经理还没有吃午饭。他正在接今天的第36个电话。一位营销员在请示他，某款的机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。有一个在公司工作了两年的员工要求辞

33、职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。有几个营销员要出差，请老板签字。财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家，家人已入梦乡。2023-2-8932023-2-8942023-2-895案例分析案例分析 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士

34、打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样

35、一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”巴恩斯医院巴恩斯医院2023-2-896讨论：1“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，产科病房护士长不是一个有效的监管者。”你同意还是反对这种观点？为

36、什么？2有人越权行事了吗？2023-2-897案例分析：1涉及统一指挥原则，弹性原则，作为产科病房护士长的工作就是为各个部门配备护士，合理调配护士资源，各部门的护士需求不能看成是违反统一指挥原则，另外，护士的安排还要注意弹性原则，处理好轻重缓急，不能教条的按规章来处理。2医院主任护士越过基层护士监督员对护士长作了越级命令，这是对“指挥链”原则的违背(实际上护土长直接向院长提出辞职也是越级行事)。外科主任不是产科系统的管理人员，却跨越系统提出了借用护士的要求，这是一种基于斜向职权关系而发生的违反“统一指挥”原则事件。难怪产科护士长会无所适从，因为对她同时行使职权的人，除了她的顶头上司外，竟还有其上司的上司以及外科主任。2023-2-898