第五项修炼系统思考课件.pptx

1、产品中心吕申产品中心吕申20142014年年6 6月月学习型组织的艺术与实践学习型组织的艺术与实践 -第五项修炼第五项修炼大纲大纲壹壹 作者介绍作者介绍贰贰 本书概要本书概要叁叁 内容解析内容解析肆肆 学习心得学习心得彼得彼得.圣吉圣吉作者介绍作者介绍彼得.圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院取得社会系统模型塑造硕士学位，进而攻读管理学博士学位，师从系统动力学奠基人佛睿斯特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。1978年获得博士学位后，彼得.圣吉一直致力于发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图-在其中，人们得以由工作中得出

2、生命的意义、实现共同愿望。他将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，透彻领悟 了导师深奥理论的要义，同时着力使系统动力学的要领简单化、通俗化和可操作化，从而发展出了影响世界的学习型组织理论。学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能 力。未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习，持续学习的组织-学习型组织。通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领不断学习，不断进 步，不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。彼得.圣吉在1990年出版了他的第五项修炼-学习型组织的艺术与实践一书，推动人们刻苦修炼，学习

3、和掌握新的系统思维方法。此书一出，反响强烈，使它连续3年荣登全美最畅销书榜首，被哈佛商业评论评为过去二十年来五本最有影 响的管理书籍之一,他本人也被称为继彼得.德鲁克之后，最具影响力的管理大师。本书概要之引言本书概要之引言人们常说，树木是从种子中生长出来的。然而，一粒小小的种子究竟如何长人们常说，树木是从种子中生长出来的。然而，一粒小小的种子究竟如何长成一棵参天大树？种子里并没有树生长所必需的资源，这些资源无疑是从周围的成一棵参天大树？种子里并没有树生长所必需的资源，这些资源无疑是从周围的环境中获得的。但种子的确提供了一项关键的东西，那就是整个树木成长的起始环境中获得的。但种子的确提供了一项关

4、键的东西，那就是整个树木成长的起始场所。当生长所需要的水和养分被吸收进来时，种子能够组织这一生长的过程。场所。当生长所需要的水和养分被吸收进来时，种子能够组织这一生长的过程。从某种意义上说，种子是使未来树木成长的可能性得以变为现实的门户。而种子从某种意义上说，种子是使未来树木成长的可能性得以变为现实的门户。而种子的成长过程也是学习和吸收的过程。的成长过程也是学习和吸收的过程。本书概要之内容简介本书概要之内容简介 彼得彼得 圣吉明确指出，从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更圣吉明确指出，从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。好更快的学习能力。第

5、五项修炼描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。第五项修炼帮助人们重建一种新的看问题的方式，从习惯看世界、看环境、看别人，改变到向里看、看自己、看自己的内心；从看局部，到看全局、看系统。从而能看到存在与内的智障，寻求到克服它们的可能。第五项修炼的成功和杰出之处不仅在于它的理论，而在于它的可操作性和对实践的有效指导性。它可能帮助你在弄清为什么的前提下，懂得如何提升自己的能 力；自我开发、自我超越的能力；改善心智、提高认知的能力；团队

6、学习和团队建设的能力；系统思考、掌握未来的能力。本书概要之五项修炼概要本书概要之五项修炼概要系统思考本书概要之第本书概要之第0101章章“给我一根足够长的杠杆给我一根足够长的杠杆我我就能用一只手撬动世界就能用一只手撬动世界”学习型组织的五项修炼 第1项修炼：系统思考（Systems Thinking）第2项修炼：自我超越（Personal Mastery）：发展自身，而不是除掉什么。第3项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）：发掘内心世界的图象（假设、成见等），使这些图象浮上表面，并严加审视。有效的表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。第4项修炼：建立共

7、同愿景（Building Shared Vision）：整合个人愿景，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。注意是“整合”，是帮助组织培养成员主动而真诚的奉献和投入，而非被动的遵从，否则会产生反效果。第5项修炼：团体学习（Teaml Learning）-P11本书概要之第本书概要之第0202章章 你的组织有学习智障吗？你的组织有学习智障吗？组织的七项学习智障 一、局限思考，我就是我的职位我就是我的职位P21P21钢铁工人和工程师的例子钢铁工人和工程师的例子：将自身与工作混淆，或是将自己的责任、思考、学习局限于职务范围之内。障碍一最后一段障碍一最后一段二、归罪于外，棒球男孩的故事棒球男孩的故事：仅仅专注

8、于本职，而以片断方式看待外在世界，无法认清存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。内向思内向思维，责任者心态，而非受害者维，责任者心态，而非受害者三、缺乏整体思考的主动积极（proactive）：真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，首先考察除了我们最初极佳的立意之外，还会造成（产生）哪些我们极其不易觉察的后果。四、专注于个别事件：专注于某些片断或短期事件，使我们不能以较长远眼光来看事件背后变化的形态，更无法了解其真正原因。并且目前很多事件实际都是因为复杂原因而缓慢形成的。五、煮蛙寓言P25P25美国汽车工业与日本汽车工业的

9、竞争美国汽车工业与日本汽车工业的竞争：学习放慢速度，察觉构成最大威胁的细微、渐进过程。六、从经验学习的错觉：延时造成的错觉延时造成的错觉；各组织间存在巨大鸿沟。P26P26劳动力过劳动力过剩剩 七、管理团体的神话，管理团队的伪装管理团队的伪装P27P27：争权夺利和害怕承认无知，造成团体中人人避免真正学习，不敢互相追根究底的质疑求真，往往作出表面和谐的妥协意见。绝大多数组织不会奖励深入质疑复杂问题的人，尤其在所有人都无法确定时。本书概要之第本书概要之第0303章章 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？啤酒游戏的3方面启示：对行销系统，对个人思考方法，对系

10、统结构建设。养成结构性思考的习惯，掌握结构层次的洞察力，才可以发现行为背后的真正原因，切实解决问题。你发出的啤酒订单是因为延迟才没有到货。我们称之为“吃两片阿司匹林并等待”的规则P55 P56“变成自己的职位”第二章第20页讲过的“我就是我的职位”本书概要之第本书概要之第0404章章 第五项修炼的法则第五项修炼的法则即动态系统（dynamic system）整体运作的微妙特性。一、今日的问题来自昨日的解（地毯商的故事）（地毯商的故事）：有些解决问题的方式，只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，当事者不能察觉，可能是因为系统中解决第一个问题者和承接新问题者经常不是同一人。二、愈用力推，系统反

11、弹力量愈大（动物农庄的那匹马、美国城市老旧中心的改造、戒烟者复吸）（动物农庄的那匹马、美国城市老旧中心的改造、戒烟者复吸）：补偿性回馈（compensating feedback）：善意的干预引起了系统的反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益。三、变糟之前会先变好（多米诺骨牌效应）（多米诺骨牌效应）：不良后果延时产生前的短暂改善假象常使我们错估决策的有效性。四、选择容易的办法往往会无功而返（酒鬼找钥匙）（酒鬼找钥匙）：不寻求真正的原因，而固执地推动熟悉的解决方案，不可能产生根本改善。五、疗法可能比疾病更糟糕（冷战后维持和平的转移负担）（冷战后维持和平的转移负担）：舍本逐末，干预产生的短期改善

12、可能导致长期依赖，任何长期解决方案必须增强系统肩负自己担子的能力。六、快就是慢，欲速则不达（龟兔赛跑）（龟兔赛跑）：违反规律的求快不可取。七、因与果在时空上并不紧密相连（销售下降就销售激励、住房不够就盖房子、食品不够就生产更多的食品）（销售下降就销售激励、住房不够就盖房子、食品不够就生产更多的食品）：易误判诱因。八、寻找小而有效的高杠杆解（大船上的小舵板）（大船上的小舵板）：以小而专注的行动，产生重大、持久的改善。观察变化的全程，而非以静态方式、或固定点的思考。九、鱼与熊掌可以兼得（美国制造和日本制造）（美国制造和日本制造）：许多看似进退两难的矛盾（如低成本与高品质）往往是由于我们以静态片段的

13、方式思考造成的印象，以动态流程思考，深入洞察变化，往往可以找到同时改善两者的“杠杆解”。十、不可分割的整体性（一头大象和两头小象）（一头大象和两头小象）：系统边界原理（Principle of thesystem boundary），我们应该研究的互动因素，应该是跟要解决的问题相关的因素，而不是以组织或系统中因功能而划分的人为界线为出发点。十一、不去责怪：解决之道有时隐藏于你（内）与你所归罪的外部原因之间的互动和整体系统之中。为什么要系统思考？为什么要系统思考？为何要系统思考？系统的“补偿性反馈”寻找小而有效的杠杆解系统的不可分割性今日的问题来自昨日的解欲速则不达系统的滞延反应系统思考的特征系

14、统思考的特征从看部分转为看整体从线段思维转为环形思维 从把人看作无助的反应者转为改变现实的主动者从只是对现状做出反应转为创造未来从处理“细节复杂”转为处理“动态复杂”看见整体的修炼本书概要之第本书概要之第0505章章 心灵的转变心灵的转变动态性复杂（dynamic complexity）不是细节性复杂（detail complexity），所要分析的不在于诸多的变数和细节，而是不断变化和相互作用的主要因素，关键在于环状因果的互动关系和一连串的变化过程，而非线段式的因果或片断地事件。因此了解行动的回很重要。“增强的回馈”、“调节的回馈”与“时间滞延”是构成系统语言的基本元件。企业中的变革不能推行

15、或感到难以改变往往就是受到一个或多个隐藏的调节回馈的作用。企业本身所形成的企业文化就是其中一种，企业文化表现出来的种种信息是企业发展的方向性导向。时间滞延影响了对真实效果的认识，易造成波动乃至震荡（国家宏观调控的很多真实效果就有待时间滞延结束后考察）。正反馈：正反馈过程是增长的引擎，只要你处在增长局面一定就是正反馈作用。正反馈的良性和正反馈：正反馈过程是增长的引擎，只要你处在增长局面一定就是正反馈作用。正反馈的良性和恶性表现。恶性表现。口碑效应（苹果产品和甲壳虫车型）口碑效应（苹果产品和甲壳虫车型）负反馈：也叫稳定反馈，就是以目标为导向的表现。负反馈：也叫稳定反馈，就是以目标为导向的表现。自证

16、预言自证预言：皮格马利翁效应，自我实现的预言：皮格马利翁效应，自我实现的预言“滚雪球和汽油危机滚雪球和汽油危机”购车者需知晓几大优惠政策购车者需知晓几大优惠政策负反馈（稳定反馈）过程演示负反馈（稳定反馈）过程演示本书概要之第本书概要之第0606章章 自然的模板：识别支配事件的模式自然的模板：识别支配事件的模式模式一、增长极限：正反馈和负反馈的相互作用，使增长放缓的过程P103模式二、转移负担：不远接受或看不清代价，而转移或改变解决办法的情况P111，实际上长期下去使情况更糟糕。两个负反馈环路组成。本书概要之第本书概要之第0707章章 是自我局限，还是自我持续的增长是自我局限，还是自我持续的增长

17、面对成长上限情况时，如有必要（投资不足时）甚至要踩一脚刹车，降低成长增强环路的加速度，以免整车解体（绩效的降低导致成长困难甚至下滑）。即有两种解决策略，根本的是解除成长上限的限制因素，辅助的是减慢成长速度（或控制成长进度）。兼具深广与精微的方式来看事情，看到整体的运转结构，同时发现影响发展的根本因素（比如限制因素）。对于组织，关键在于个人、团体与组织都能以整体的方式来看事情及采取对策。神奇电脑公司的“神奇”消失过程：好的产品，市场大受欢迎好的产品，市场大受欢迎订单产能无法支撑订单产能无法支撑订单下降，销售下滑订单下降，销售下滑促销促销，广告广告促销促销，广告广告-配额任务并开除无法达成业绩的销

18、售人员配额任务并开除无法达成业绩的销售人员因促销影响的短期销售回升，建设新工厂因促销影响的短期销售回升，建设新工厂正反馈现象出现，销售和订单下滑正反馈现象出现，销售和订单下滑为抢占市场推出不成熟的产品，同时强势促销为抢占市场推出不成熟的产品，同时强势促销公司慢慢走向灭亡公司慢慢走向灭亡CEOCEO分析：在目前的条件下，我们做的很不错了，因为市场是饱和的。分析：在目前的条件下，我们做的很不错了，因为市场是饱和的。本书概要之第本书概要之第0808章章 自我超越自我超越“自我超越”是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。高度自我超越的人永不停止学习。但是自我超越不是你听拥有的某些能力，它是一个过程、一

19、种终身的修炼。高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，但这却绝不动摇他们高度的自信。这显得矛盾吗？只有那些不能看清过程重要性的人才会觉得如此。真正成熟的人能建立和坚持更高的价值观，愿意为比自我更大的目标而努力，有开阔的胸襟，有主见与自由意志，并且不断努力追求事情的真相。组织与个人之间的“盟约”（covenant）跟传统“契约”（以一天的劳力交换一天的报酬）的不同。“契约是一项关系的小部分，一个完整的关系需要一项盟约。盟约关系建立在对价值、目标、重大议题，以及管理过程的共同的誓愿上面。”员工可以在企业中不断寻求自我超越、提升能力和建立自信，并因此对家庭、公司、社会有了更大的

20、抱负。许多组织支持员工个人的成长，他们相信这样做能够强化组织。“我们鼓励员工从事此项探索，因为对个人而言，健全的发展成就个人的幸福。只寻求工作外的满足，而忽视工作在生命中的重要性，将会限制我们成为快乐而完整的人的机会。”自我超越在组织中的三个障碍：1、轻视自我超越的贡献；2、对人性过度理想化的人性管理人士受到严重挫折；3、如果组织的领导者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指导其下各阶层决策者的能力，鼓励人们各自追求愿望只会增加组织的困扰，以及管理阶层维持凝聚力的负担。非常清晰的非常清晰的个人愿景个人愿景正视现实正视现实永不停止永不停止的学习的学习自我超越的特征自我超越的特征如何进行系统思考学

21、习心得学习心得本书前八章的内容概括为：本书前八章的内容概括为：客观思维：不能用惯性的主观或理所当然思维评价事情的好与坏。第二章第客观思维：不能用惯性的主观或理所当然思维评价事情的好与坏。第二章第2020页我就是我的职位，钢铁工人再就业的困难，第五章第页我就是我的职位，钢铁工人再就业的困难，第五章第7777页反恐战争。页反恐战争。内向思维：第二章第内向思维：第二章第2121页页-敌人在外部，美国棒球男孩敌人在外部，美国棒球男孩系统思维：从局部到全局，从线到环。第三章第系统思维：从局部到全局，从线到环。第三章第3131页页-“啤酒游戏啤酒游戏”第第4545页页“个个人电脑内存条人电脑内存条”长远发

22、展思维：第二章第长远发展思维：第二章第2525页页“煮蛙寓言煮蛙寓言”、第七章、第七章122122页页“神奇电脑公司神奇电脑公司”的的灭亡灭亡笑话一一个老人在公园打太极拳很有力道，这时候来了个年轻人说：“老大爷功夫这么好，怎么练的”老人说:“我站着不动，用你最大的力气打我试试”于是年轻人用力的打了老人一拳结果被讹了20000块钱！客观思维：不能用惯性的主观或理所当然思维评价事情的好与坏客观思维：不能用惯性的主观或理所当然思维评价事情的好与坏心中的顽石 阻碍我们去发现、去创造的，仅仅是我们心理上的障碍和思想中的顽石。从前有一户人家的菜园摆着一颗大石头，宽度大约有四十公分，高度有十公分。到菜园的人

23、，不小心就会踢到那一颗大石头，不是跌倒就是擦伤。儿子问：“爸爸，那颗讨厌的石头，为什么不把它挖走？”爸爸这么回答：“你说那颗石头喔？从你爷爷时代，就一直放到现在了，它的体积那么大，不知道要挖到到什么时候，没事无聊挖石头，不如走路小心一点，还可以训练你的反应能力。”过了几年，这颗大石头留到下一代，当时的儿子娶了媳妇，当了爸爸。有一天媳妇气愤地说：“爸爸，菜园那颗大石头，我越看越不顺眼，改天请人搬走好了。”爸爸回答说：“算了吧！那颗大石头很重的，可以搬走的话在我小时候就搬走了，哪会让它留到现在啊？”媳妇心底非常不是滋味，那颗大石头不知道让她跌倒多少次了。有一天早上，媳妇带着锄头和一桶水，将整桶水倒

24、在大石头的四周。十几分钟以后，媳妇用锄头把大石头四周的泥土搅松。媳妇早有心理准备，可能要挖一天吧，谁都没想到几分钟就把石头挖起来，看看大小，这颗石头没有想像的那么大，都是被那个巨大的外表蒙骗了。温馨提示：你抱着下坡的想法爬山，便无从爬上山去。如果你的世界沉闷而无望，那是因为你自己沉闷无望。改变你的世界，必先改变你自己的心态笑话二1 1、我走上街，我走上街，人行道上有一个深洞，人行道上有一个深洞，我掉了进去。我掉了进去。我迷失了我迷失了我绝望了。我绝望了。这不是我的错，这不是我的错，费了好大的劲才爬出来。费了好大的劲才爬出来。2 2、我走上同一条街。我走上同一条街。人行道上有一个深洞，人行道上有

25、一个深洞，我假装没看到，我假装没看到，还是掉了进去。还是掉了进去。我不能相信我居然会掉在同样的地方。我不能相信我居然会掉在同样的地方。但这不是我的错。但这不是我的错。还是花了很长的时间才爬出来。还是花了很长的时间才爬出来。人生五章.（西藏生死之书）3 3、我走上同一条街。我走上同一条街。人行道上有一个深洞，人行道上有一个深洞，我看到它在那儿，我看到它在那儿，但还是掉了进去但还是掉了进去 这是一种习惯。这是一种习惯。我的眼睛张开着，我的眼睛张开着，我知道我在那儿。我知道我在那儿。这是我的错。这是我的错。我立刻爬了出来。我立刻爬了出来。4 4、我走上同一条街，我走上同一条街，人行道上有一个深洞，人行道上有一个深洞，我绕道而过。我绕道而过。5 5、我走上另一条街。我走上另一条街。内向思维的反思内向思维的反思谢谢聆听！谢谢聆听！