第五项修炼成稿课件.ppt

1、第五项修炼 河南财经政法大学 工商管理学院 张飞内 容第一部分 第五项修炼及作者介绍第二部分 学习型组织 第三部分 第五项修炼第四部分 各项核心修炼第五部分 总述简 介这本由当代最杰出的新管理大师彼得圣吉撰写的著作，被誉为21世纪的管理圣经、20世纪屈指可数的几本管理经典、世界上影响最深远的管理书籍之一，并被哈佛商业评论评为过去75年最具影响力的管理类图书，还荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖！这本书被评为“世界上影响最深远的管理书籍”之一。而该书的作者彼得圣吉被经营战略杂志誉为“20世纪对商业战略影响最大的24个伟人之一”，金融时报评述他是“顶尖管理大师”，商业周刊将其列为“十大管理大师之一

2、”。现在彼得圣吉被誉为继彼得杜拉克之后最具影响力的管理大师，被称为“学习型组织理论之父”。生平简介彼得圣吉1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院读研究生，旋即被佛睿思特（Jay Forrester）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。1978年，在斯隆管理学院获博士学位。1990年，在麻省理工大学斯隆管理学院创立“组织学习中心”。为什么叫修炼 为什么叫修炼？杨硕英教授（台北中山大学）和杨通谊教授（MIT终身荣誉院士）认为：修意味修身，修行，自律，长期感悟；炼意味着“习”，学以至用，反复训练。意义和贡献第五项修炼帮助人们重建一种新的

3、看问题的方式，从习惯看世界、看环境、看别人，改变到向里看、看自己、看自己的内心；从看局部，到看全局、看系统。从 而能看到存在与内的智障，寻求到克服它们的可能。第五项修炼的成功和杰出之处不仅在于它的理论，而在于它的可操作性和对实践的有效指导性。它可能帮助你在弄清为什么的前提下，懂得如何提升自己的能 力；自我开发、自我超越的能力；改善心智、提高认知的能力；团队学习和团队建设的能力；系统思考、掌握未来的能力。第五项修练顺应了信息化时代大潮，是知识经济的产物，完全符合我国创建学习型社会、学习型城市、学习型社区、学习型企业和学习型家庭的发展目标。我们能学到什么第五项修炼描述了公司如何通过采用学习型组织的

4、战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。第二部分：学习型组织 学习型组织是在此书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相

5、对的传统组织设计的着眼点是效率。在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。学习型组织的特点（一）五项要素 1、建立共同愿景 2、团队学习 3、改变心智模式 4、自我超越 5、系统思考（二）学习型组织的领导 学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。学习型组织需要有头脑的领导，他要能理解学习型组织，并能够帮助其他人获得成功。学习型组织的领导具有三个明显的作用。1、设计社会建筑 社会建筑是组织中看不见的行为和态度。2、创造共同的愿景 共同的愿景是对组织理想未来的设想。3、服务型的领导 学习型组织是由那

6、些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。作为靠自己一人建立组织的领导人形象不适合学习型组织。领导应将权力、观念、信息分给大家。学习型组织的创建 七项学习智障 1：我就是我的职位-局限思考2：敌人在外部-归罪于外 3：掌控的幻觉-缺乏整体思考的主动积极4：执著于事件-专注于个别事件5：温水煮青蛙的故事 6：从经验中学习的错觉7：管理团体的神话 第三部分 第五项修炼现状为何“心想事难成？”延期 延期 例：啤酒游戏 零售商 批发商 制造商 订货 订货人类群体危机最根本的症结在于我们片段而局部的思考方式，及由其所产生的行动；它造成了目前切割而破碎的世界，使我们丧失了群体的一体感。想要什么？感受 现

7、状 愿景 创造性张力 心智模式(局部、假设)行为 现象(各种事件)系统结构层次的观点(能改造行为的变化形态)行为变化形态层次的观点(能顺应变动中的趋势)事件层次的观点(采取反应式的行为)第二部分：第五项修炼系统思考：深入思考复杂变化背后的本质整体动态运作的基本机制，始终专注于探究复杂问题更整体而持久的根本解决之道。系统结构层次的观点(能改造行为的变化形态)第一项修炼：自我超越 学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。想要什么？感受 现状 愿景 创造性张力第二修炼：心智模式 是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、

8、印象。心智模式(局部、假设)第三项修炼：共同愿景 大家衷心渴望实现的目标，帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动的遵从。(遵从？投入？奉献？)一伙人以极不寻常的方式在一起工作，彼此信任、互补长短，为共同的大目标全力以赴，而创造出惊人的成果第四项修炼：团体学习从“深度汇谈”开始，是一个团体的所有成员摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。“习惯性防卫”：维护自己，却无法审视自己的心智模式。“熟练地无能”：以熟练的技巧，保护自己免于受到学习中的痛苦与威胁。发展团体力量，使团体力量超乎个人力量加总。个人 团体 (想要什么？)感受 现状 愿景 自我超越 共同愿景 创造性张力 系 统 心智模

9、式(局部、假设)团体学习 思 考 行为 现象(各种事件)第四部分：各项核心修炼一、系统思考原理原理：系统没有绝对的内外之分；系统思考有时会将造成问题的“外”部原因，变成系统的“内”部原因来处理，这是由于解决之道，常常藏在于你跟你的“敌人”的关系之中。系统思考是看见整体的一项修炼，是一项看清复杂状况背后的结构，以及分辨高杠杆解与低杠杆解差异所在的一种修炼。从看部分转为看整体。从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者。从对现况只作反应，转为创造未来。从系统思考的过程中，我们放弃必定要由某人或某单位负起责任的假设，系统的反反馈观点建议大家，应共同分担系统所产生的问题。系统思考的修

10、炼：系统思考的修炼：系统基模(系统的基本模型)系统基模是学习如何看见个人与组织生活中结构的关键所在。目的是重新调整我们的认知，以合我们更能看出结构的运作，和看到结构中的杠杆点。系统思考语言的三个基本元件 不断增强的反馈：“事情是在一直成长的状况下”；反复调节的反馈：“围绕某个目标不断调节的状况”；时间滞延 ：行动与结果之间的时间差距。不断增强的反馈 良好的口碑 销售 满意的客户反复调节的反馈 同 体温体温 调整穿着调整穿着 同 反 期望的体温期望的体温 同 温度差距温度差距时间滞延 现在的水温 同 时间滞延时间滞延 期望的水温 转动淋浴开关 反 同 同 温度差距二、自我超越原理：不断厘清到底什

11、么对我们最重要。不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。愿景是一种召唤及驱使人向前的使命，而不仅是一个美好的构想。现实是盟友。高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长的极限，但这绝不动摇他们高度的自信。自我超越的修炼自我超越的修炼1、建立个人愿景：出自内心，是一种内心真正最关心的事。把焦点放在真心追求的终极目标，而非仅放在次要的目的，这样的能力是自我超越的基石。使愿景逐渐消失的一种微妙形式就是专注于“手段”而非结果。自我超越是对一个人真正心之所向的“愿景”，不断重新聚集、不断自我增强的过程。二、保持创造性张力“现状”与“愿景”之间的差距是创造力的来源。区分情绪张力与创造性张力。

12、真正有创造力的人，使用愿景与现况之间的差距来产生创造的能量。三、看清结构性冲突：你无能为力的力量多数人心中都有限制自己创造力的矛盾，其中常见的是：相信自己没有能力实现真正在乎的事情；认为自己不够资格得到所想要的。我们应时时警惕自己不要这两个陷阱中。在自我超越的过程中，会逐渐改变。四、对真相的承诺根除看清真实状况的障碍，加深我们对事件背后结构的理解以及警觉，看清自己行为背后的结构性冲突，不断对于自己心中隐含的假设加以挑战。当我们发现自己为了某个问题在责怪某件事或某个人时，便要意识到自己可能正处于结构性的冲突中。五、运用潜意识 愈是发自内心深处的良知和价值观，愈容易与潜意识深深契合，或甚至有时就是

13、潜意识的一部分。认清你潜意识中的真正“愿景”，追求对一个人真正重要的事情，可以产生巨大的力量。自我超越与系统思考的修炼：融合直觉与理性(线性思考)。看清自己与世界的联系。(我们原本视为外部的力量，实际上是与我们自己的行动互相关联的。)在组织中培养自我超越 我们必须谨记，走上任何一条个人成长的路都是一种自我的选择。太过积极推动内部人员的自我超越，可能会和自我的选择相冲突，反而会妨碍组织中自我超越的发展。三、心智模式原理：新的想法无法付诸实施，常是因为它和人们深植于心中，对于周围世界如何运作的看法和行为相抵触。因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周围世界如何运作

14、的既有认知。我们的心智模式不仅决定我们如何认知世界是，并影响我们如何采取行动。(心智模式影响我们所“看见”的事物。心智模式的问题不在于它的对或错，而在于不了解它的一种简化了的假设，以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。传统权威组织的信条是管理、组织与控制，学习型组织的信条是愿景、价值观与心智模式。心智模式的修炼1、反思实践反思实践是心智式修炼的精髓对于经理人来说，既要求业务技能，还要求反思和人际交往的技能。因为经理人本来就是很实际的，所以对他们进行“心智模式模拟”培训时，假如不与当务之急相关联时，培训会受到抵制。或者只教会大家一些“学术性”技巧，没有实用性。如果没有反思和人际交往中学习的技

15、能，学习实践就一定是反应式的，而不是生成性的。2、辩认“跳跃式推论”。我们对于他人言行所做的粗浅而概括性的想法，决定了我们回应的言行。然而，我们从来不把这些概括性的想法提出来与人沟通。自己所想的都是假设而不是真相。我们总是透过自己的心智模式来看这个世界，而心智模式总是不完全的。我们常是跳跃式思维，直接从原始资料，跳到概念式结论，然后把结论当真相。这种假设就是心智模式。3、练习左手栏将隐藏的假设摊出来，并显示这些假设如何影响行为。4、探寻与宣扬的平衡我们所需要的，是综合运用辩护与探询，来增进合作性的学习。相互探询是指每一个人都把自己的思考明白说出来，如何使用原始资料和如何推论，接受公开检验。这可

16、创造真正不设防的气氛。目的不是赢而是找到最佳论断。辩护自己：推论、原始资料明确化，鼓励他人探究并提出不同看法。愿意承认自己思考上的缺陷，有知错必改的意愿。4、协调一致很要紧吗心智模式修炼实践的目的不一定是要寻求观点的协调一致或融合聚焦。即使所有的心智模式都经受过推敲，但是我们可能还站在不同的立场上，目的是针对一个具体问题，为恰巧直接面对那个问题的人找出了最好的心智模式。假如大家把自己的立场观点亮了出来，即使你不同意，你也会看到各自的优点，因为大家的观点都是经过了仔细的推敲。四、共同愿景原理：共同愿景不是一个想法。它是在人们心中一股令人深受感召的力量。“我们想要创造什么？”个人愿景的力量来自于一

17、个人对愿景的深度关切。共同愿景的力量来自于大家对愿景的共同深度关切。“伟大的愿景一但出现，大家就会舍弃琐碎的事。共同愿景的修炼1、激励个人愿景共同愿景是以个人愿景汇聚而成的。所以自我超越是基础。要建立共同愿景的组织，就应该不断激励组织成员开发个人愿景。由具有愿景意识的领导者，以鼓励其他人分享他愿景的方式沟通。2、从个人愿景到共同愿景每个人都从自己的角度，用自己的方法，看更大的共同愿景。意图建立愿景的领导者，必须乐于不断把个人愿景与他人分享。也必须试着问别人：”你是否愿意跟我追求此一愿景？3、放弃传统观念传统愿景是一次性愿景，是公司的一锤子买卖。高管层关起门写出的愿景宣言，并没有植根于大家的个人

18、愿景。愿景不是解决问题的方案，愿景建设必须成为领导者日常工作的核心内容，不断进行，永无止境。真正分享的愿景，是需要时间才能浮现出来，它是大家的个人愿景交流沟通过程中成长出来的副产品。建立共同愿景的沃土：系统思考如果没有系统思考的配合，建立共同愿景的修炼会缺乏重要的支撑。愿景描绘我们想要创造的事物，系统思考揭示我们如何导致自己目前的情况。当组织里的人开始了解现有的政策与行动如何创造或改变现况，适合建立愿景的一片沃土就开发出来了，也培养出一个新的信心来源，这个信心来源是由于更深层的了解塑造现实的力量和影响这些力量的杠杆点。五、团体学习原理：不断激发个人能量，以使团体力量提高的大前提，是先要做到整体

19、搭配。“团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现目标能力的过程上。人人皆有利己的动机，但人人心中都有奉献的渴望，尤其当归属于一个有共同愿景的出色的团队时。团体学习的修炼1、“深度汇谈”与“讨论”“深度汇谈”是一种流动的过程。“讨论”是一种碰撞的过程。有效的“深度汇谈”：“悬挂假设”、工作伙伴、辅导者掌握精义与架构。深度汇谈是提出看法，发现新看法探究复杂的问题。讨论是提出不同看法并加以辩护作出事情的决议。反思与探询是深度汇谈的基础。2、了解思维与自我的区别偏见在思维过程运作时，总是无法被偏见持有者 察觉。思维会不断的使你深信，事情原本就是这该如此。团体悬挂假设的修炼，是此种错觉的解毒剂。冲突源自于

20、我们的思维以及我们执著的方式。学会如何持有立场，而不被自己的立场所持有。应看清思维与自己的不同，学会分解。3、降低习惯性防卫习惯性防卫的根源是惧怕暴露出我们想法背后的思维。对多数人而言，暴露自己心中真正的想法是一种威胁，我们害怕别人会发现它的错误。最有效的习惯性防卫，是那些看不见的习惯和思维方式。应先行减低防卫反应对情绪上的威胁：自我揭露，邀请对方加入反思与相互探询。第五部分：总述五项修炼以系统思考为核心，从改变心智模式入手，重点在于启发愿景并了解现状，以此差距产生创造性张力，并以此建立学习型组织从而于团体学习中为共同真正想要的愿景全力奉献。领导者的工作：愿景、价值观、心智模式。真正的领导者：

21、想法的明晰和说服力、他们 深深的奉献精神，以及不断学习的开放态度。他们胸中没有既定答案，但是他们确实能够对自己周围的人逐渐注入一种信心：“在一起，我们可以学习任何我们需要学习的，以达成我们真正想要的结果。中国企业如何成为学习型组织 本书为建立学习型组织给出了一整套方法，即提出的五项修炼-自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。彼得圣吉的学习型组织理论不是一个单纯的管理理念，而是一个具有批判性的开放系统，我们不能僵化地理解他提出的五项修炼方法，而应该根据中国国情，形成适合本土企业的修炼方法。领导者应为从事学习的个人和团队提供强有力的支持，并身体力行带头学习 弘扬创新的组织文化

22、建立自由、开放、便于信息交流和知识传播的系统彼得圣吉与中国2002年9月2628日，首届学习型组织国际论坛在北京举行，圣吉第一次来华。2003年7月和11月，他又两次访问中国，在复旦大学和北京大学发表演讲，并会见上海市政府官员，探讨如何在上海建造学习型城市。2003年11月21日，台湾积体电路制造股份有限公司董事长张忠谋就“再造学习型”的议题与圣吉展开对话。2005年11月在浙江大学与新儒学名师杜维明关于人类文明发展前景的对话。圣吉对中国的向往，并不在于他自己理论的推广和应用，而在于中国传统文化对他的吸引力。在他的第五项修炼中，多次引用过孔子、老子甚至列子等人 20世纪80年代，圣吉结识了旅美侨居的南怀瑾，经南怀瑾介绍而对中国文化有所认识。2003年-2006年间、圣吉及其团队四次拜会参访南怀瑾先生，禅、生命与认知的对话内容涉及禅宗的修持方法，以及生命科学、认知科学等，这组颇有深度的跨文化对谈，也凸显了东西文化汇流的趋势。谢谢大家